1

R. Fimińska-Banaszyk

Style kierowania

zespołami

pracowniczymi

1.

Istota stylu kierowania

2.

Systematyzacje stylów

kierowania

3.

Efektywność stylów kierowania

4.

Współczesna dyskusja o

stylach kierowania

R. Fimińska-Banaszyk

Dwie funkcje kierownika



Aby grupa mogła efektywnie działać

potrzebuje osoby, która będzie

wypełniała dwie podstawowe funkcje:

1.

związaną z zadaniami i ukierunkowaną na

rozwiązywanie problemów

2.

społeczną, polegającą na zapewnieniu

trwałości grupy

R. Fimińska-Banaszyk

Definicja stylu kierowania

styl kierowania

styl kierowania

jest to względnie trwałe zachowanie

przełożonego wobec podwładnego

(-nych)

R. Fimińska-Banaszyk

Klasyfikacja R.Lippitta

i R.White’a



styl autokratyczny



styl

demokratyczny



styl nieingerujący

R. Fimińska-Banaszyk

Poglądy o efektywności

stylów kierowania

Jedynym efektywnym stylem

kierowania jest styl demokratyczny

Dowód:

badania 5-osobowych kółek zainteresowań

prowadzonych przez przeszkolonych instruktorów

(instruktorzy odgrywali role autokraty, demokraty i

leseferysty, każdorazowo najlepsze efekty uzyskiwał

zespół kierowany demokratycznie)

R. Fimińska-Banaszyk

Bardziej i mniej efektywne

style kierowania wg R. Likerta

Szkoła Uniwersytetu w Michigan

Style autokratyczne

Style demokratyczne

Styl

opresyjny

Styl

paternalistyczny

Styl

konsultacyjny

Styl

partycypacyjny

efektywność

efektywność

Siatka kierownicza wg R.Blake’a i J.Mouton

Szkoła Uniwersytetu w Ohio

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

(1,9)

Kierowanie klubowe

(1,1)

Kierowanie zubożone

(9,9)

Kierowanie zespołowe

(5,5)

Kierowanie

zrównoważone

(9,1)

Kierowanie autorytarne

Troska o produkcję

mała

duża

R. Fimińska-Banaszyk

Ocena efektywności stylów

w siatce kierowania



Styl autorytarny – dość wysoki poziom realizacji

zadania, przy niskim zadowoleniu i morale

podwładnych



Styl klubowy – dość wysoki poziom zadowolenia i

morale podwładnych, przy niskiej skuteczności

działań



Styl zespołowy – wysoki poziom skuteczności

działań oraz zadowolenia i morale podwładnych



Styl zubożony – niskie poziomy skuteczności

działalności, morale i zadowolenia podwładnych

R. Fimińska-Banaszyk

Współczesna kontynuacja

dyskusji



Kierownik

–

boss



narzuca zadania i

normy



wydaje polecenia a nie

demonstruje sposobu

wykonawstwa



przede wszystkim

kontroluje



wymusza

posłuszeństwo karami



Kierownik – lider



prowadzi dialog i

popiera inicjatywy



świeci przykładem



kładzie nacisk na

autokontrolę



zachęca do pracy na

rzecz interesu

ogólnego

2

STYL AUTOKRATYCZNY

STYL DEMOKRATYCZNY

1. Wszyscy ludzie odczuwają potrzeby

fizjologiczne i bezpieczeństwa,

zagrożenie karami ich zaspokajania jest

łatwe i skuteczne.

1. Potrzeby niższego rzędu nie muszą być

zaspokajane w wyniku pracy w jednym

zespole. Niektórzy pracownicy mogą

pracować jeszcze gdzie indziej, stąd

relatywnie mniejsze zagrożenie karami.

2. Wiele prac jest nieprzyjemnych, a

dość dużo ludzi jest leniwych.

Autokratyzm pozwala przezwyciężyć te

niedogodności.

2. Wszyscy ludzie bywają ambitni, jeśli

praca ich interesuje. Należy zatem

pozostawić im wiele swobody

decyzyjnej, by ich działalność miała

twórczy i ciekawy charakter.

3. Autokratyzm pozwala szybciej

podejmować decyzje. Konsultacje

z podwładnymi przedłużają

wykonanie pracy.

3. Udział w decyzjach kierowniczych

wyzwala automotywację i prowadzi do

lepszych wyników jakościowych i

efektywnościowych.

4. Autokratyzm jest łatwiejszy,

bowiem nie wymaga

skomplikowanych analiz

osobowości podwładnych.

4. Współcześni kierownicy są coraz

lepiej wykształcenie, dlatego

wgłębianie się w tajniki osobowości

podwładnych nie jest dzisiaj dla nich

trudne.

5. Autokratyzm jest stylem uczciwym,

bowiem jego podstawą są obiektywne

rezultaty pracy nie wymaga mieszania

się do cudzych spraw osobistych.

5. Demokratyzm jest uczciwy, bowiem

kierownicy i podwładni wzajemnie

informują się o swych oczekiwaniach.

6. Podwładni oczekują stanowczości i

twardości od swych kierowników.

Odejście od takiego modelu jest

przyczyną bałaganu.

6. Podwładni są zainteresowani

szerszymi sprawami niż tylko ich

praca, chcą brać udział także w

określaniu swej dalszej przyszłości.

R. Fimińska-Banaszyk

Sytuacyjna teoria

efektywności stylów

kierowania wg F.Fiedlera



instrument pomiaru stylu kierowania :



NLW (LPC) pozytywna lub negatywna ocena

najmniej lubianego pracownika



ocena pracownika, z którym najtrudniej się

współpracuje

R. Fimińska-Banaszyk

Sytuacyjna teoria efektywności

stylów kierowania

wg F.Fiedlera



pozytywna ocena najmniej lubianego

współpracownika świadczy o orientacji na

ludzi



wysoki NLW i styl demokratyczny



negatywna opinia o najmniej lubianym

współpracowniku świadczy o orientacji na

zadania



niski wskaźnik NLW i styl autokratyczny

R. Fimińska-Banaszyk

Sytuacyjna teoria

efektywności stylów

kierowania wg F.Fiedlera



sytuacja kierownicza:



stosunki międzyludzkie (zaufanie, szacunek,

sympatia, poparcie

;

dobre – złe)



struktura zadania (szczegółowość procedur i

instrukcji, jednoznaczność metod, mierzalność

wyników;

określona – nieokreślona)



pozycja władcza kierownika (karanie, nagradzanie,

zwalnianie, zatrudnianie;

silna – słaba)

R. Fimińska-Banaszyk

Sytuacyjna teoria efektywności

stylów kierowania wg F.Fiedlera

0

Skrajnie

dobre

Skrajnie

złe

przeciętne

Sytuacje kierownicze

Linia efektywności

Style demokrat.

Style autokrat.

Style kierowania

R. Fimińska-Banaszyk

Silne strony koncepcji

Fiedlera



efektywność stylów kierowania wiąże
jednoznacznie z konkretną sytuacją kierowniczą

sytuacją kierowniczą

– zerwanie z uniwersalizmem w ocenie stylów
kierowania



może stać się instrumentem ocen i decyzji

ocen i decyzji

kadrowych

R. Fimińska-Banaszyk

Słabe strony koncepcji

Fiedlera



dotyczy tylko dwóch typów stylów

kierowania



nie bierze pod uwagę cech podwładnych w

różnicowaniu stylów kierowania



postrzega rzeczywistość w „czarno –

białych” barwach



zakłada niezmienność zachowań

kierowniczych

R. Fimińska-Banaszyk

Ewolucyjna koncepcja efektywności

stylów kierowania

wg P. Herseya i K.Blancharda



4 style kierowania (orientacja na osoby i

orientacja na zadania)



sytuacja kierowania wyznaczona przez

dojrzałość podwładnych

R. Fimińska-Banaszyk

Ewolucyjna koncepcja

efektywności stylów kierowania

wg P. Herseya i K.Blancharda



dojrzałość funkcjonalna:
zdolności, wiedza, doświadczenie potrzebne

pracownikowi do wykonania zadania



dojrzałość psychologiczna:
samozaufanie, samoszacunek, dojrzałość do

osiągnięcia dobrych wyników i ponoszenia

odpowiedzialności

3

R. Fimińska-Banaszyk

Ewolucyjna koncepcja

efektywności stylów kierowania

wg P. Herseya i K.Blancharda

9

9

0

Nastawienie na zadania

Nastawienie na ludzi

Dojrzałość podwładnych

wysoka

średnia

niska

Krzywa efektywności

M1

M2

M3

M4

S1

S2

S3

S4

Styl autorytarny

styl delegujący

R. Fimińska-Banaszyk

Ewolucyjna koncepcja

efektywności stylów kierowania

wg P. Herseya i K.Blancharda

M 1

niedojrzali

pracownicy

S 1

styl autorytarny

Wysoki stopień

ukierunkowania na

zadania, niski na

współpracę

M 2 i M 3

wzrost

dojrzałości

pracowników

S 2 i S 3

styl integrujący

i

styl

partycypacyjny

Słabnie

ukierunkowanie na

zadania, coraz

ważniejsza

orientacja na

współpracę

M 4

dojrzali

pracownicy

S 4

styl delegujący

Szeroki zakres

delegowania

uprawnień,

akcentowanie

samodzielności

R. Fimińska-Banaszyk

Konsekwencje koncepcji

ewolucyjnej



kierownik winien wczuwać się w rolę i wobec podwładnych
o różnym stopniu dojrzałości stosować

inne style

kierowania (indywidualne traktowanie podwładnych)



poziom dojrzałości zmienia się i jest zależny od
charakteru kierowania



wraz ze zmieniająca się dojrzałością tego samego
podwładnego,

kierownik powinien zmieniać swój styl

kierowania

R. Fimińska-Banaszyk

Teoria ścieżki do celu

R.J. House’a



wykorzystanie wyników badań z Ohio State

University („

inicjowanie struktury” oraz

„przychylność”

) a także wniosków z tzw. teorii

oczekiwań



zadanie kierownika to



pomoc podwładnym w osiągnięciu celów



wskazywanie podwładnym kierunków działania



wspomaganie podwładnych i harmonizowanie ich

wysiłków z wysiłkami innych pracowników

R. Fimińska-Banaszyk

Teoria ścieżki do celu

R.J. House’a



skuteczni kierownicy wskazują pracownikom

drogę do celu



4 rodzaje zachowań

przywódczych/kierowniczych:

1.

przywódca

dyrektywny

2.

przywódca

wspomagający

3.

przywódca

partycypacyjny

4.

przywódca

nastawiony na osiągnięcia

R. Fimińska-Banaszyk

Teoria ścieżki do celu

R.J. House’a



kierownicy

są elastyczni



ten sam kierownik w zależności od

sytuacji może zachowywać się w różny

sposób



zależność pomiędzy zachowaniem

kierownika z wynikami regulują:

1.

zmienne środowiska (pod kontrolą pracownika)

2.

zmienne opisujące cechy osobiste pracownika

R. Fimińska-Banaszyk

Teoria ścieżki do celu

R.J. House’a

Sytuacyjne czynniki środowiskowe

•

struktura zadania

•

system autorytetu formalnego

•

grupa robocza

Skutki

•

efektywność

•

zadowolenie

Zachowania przywódcy

•

dyrektywne

•

wspomagające

•

partycypacyjne

•

nastawione na osiągnięcia

Sytuacyjne czynniki dotyczące

podwładnych

•

poczucie umiejscowienia kontroli

•

doświadczenie

•

postrzegane uzdolnienia

R. Fimińska-Banaszyk

Cechy przywódców

charyzmatycznych

R. House, W. Bennis, J. Conger, R. Kanungo

1.

Wiara w siebie

2.

Wizja

3.

Zdolność do wyrażania wizji

4.

Silne przekonanie do wizji

5.

Zachowanie odbiegające od przeciętnego

6.

Występowanie w roli agenta zmian

7.

Wrażliwość na otoczenie

R. Fimińska-Banaszyk

Przywódca transakcyjny

i

przywódca transformacyjny



Przywódca transakcyjny:

prowadzą swoich

stronników, motywują ich do osiągnięcia ustalonych

celów poprzez wyjaśnianie wymagań roli i zadań



Przywódca transformacyjny:

inspiruje swoich

stronników do wychodzenia poza ich interes własny

dla dobra organizacji; potrafią wywrzeć głęboki i

niezwykły wpływ na swoich podwładnych (np. Jim

Clark w Netscape)

4

R. Fimińska-Banaszyk

Przywództwo w zespole

skuteczne role

przywódców

w zespole

usuwający

kłopoty

łącznicy z kręgami

zewnętrznymi

trenerzy

rozwiązujący

konflikty

R. Fimińska-Banaszyk

Coaching, czyli zasady i zachowania

doskonałych przywódców

wg Jamesa Kouzesa i Barry’ego Posnera

1.

KWESTIONUJ PROCES

•

poszukuj okazji

•

eksperymentuj i podejmuj ryzyko

2.

INSPIRUJ WSPÓLNĄ WIZJĘ

•

dostrzegaj przyszłość

•

wciągaj innych

3.

UMOŻLIWIAJ INNYM DZIAŁANIE

•

zachęcaj do współpracy

•

umacniaj innych

4.

WYZNACZAJ DROGĘ

•

dawaj przykład

•

planuj małe zwycięstwa

5.

ZAGRZEWAJ INNYCH

•

wyrażaj uznanie za indywidualny wkład

•

celebruj osiągnięcia

R. Fimińska-Banaszyk

Wytyczne współczesne



Dyrektywa upełnomocnienia (empowerment):

swobodą decyzji i działania dysponuje ten, kto jest

najbliżej klienta i realizuje operacje wymagające

takich decyzji



Kierownik jako coach: dążący do zasilania

organizacji profesjonalnymi i umotywowanymi

ludźmi



Kierownik jako mentor: dbający o karierę i

nauczający konkretnego pracownika