11_STRATEGIE KOOPERACJI

I ZZ DU i I ZZ ZU, semestr 2

Kierunek studiów: zarządzanie

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

STRATEGIE KOOPERACJI

I TWORZENIA WARTOŚCI DODANEJ

dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz

e-mail: mjanko@prz.edu.pl
http://mjanko.sd.prz.edu.pl

budynek L, pokój 354 B

tel. (17) 86-51-798

Wydział Zarządzania

Katedra Przedsiębiorczości,

Zarządzania i Ekoinnowacyjności

KONKURENCYJNO

ŚĆ

PRZEDSI

BIORSTWA

SLAJD 2

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

KONKURENCYJNO

ŚĆ

stanowi podstawow

kategori

w zarz

dzaniu strategicznym [Z. Pier

cionek, 2003]

KONKURENCYJNO

ŚĆ

to cecha przedsi

biorstwa

–

jego

relatywna zdolno

ść

do forsowania w

asnego systemu cel

zamierze

warto

ci [W.

Jak

bik

, 2001]

KONKURENCYJNO

ŚĆ

przedsi

biorstwa jest jego cech

relatywn

–

to znaczy

–

istnienie

KONKURENCYJNO

zak

ada wyst

powanie relacji danego przedsi

biorstwa

z innym przedsi

biorstwem lub przedsi

biorstwami

[M.

Gorynia

, 1998]

Przedsi

biorstwo

KONKURENCYJNE

to takie, kt

re dostarcza

lepsze, nowocze

niejsze oraz ta

sze produkty i us

ugi

inne podobne przedsi

biorstwa [M. E. Porter, 2000]

PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEDSI

BIORSTWA

SLAJD 3

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

PRZEWAG KONKURENCYJNYCH

jest warto

ść

, jak

przedsi

biorstwo wypracowuje dla swych klient

[M. E. Porter, 2006]

PRZEWAGA KONKURENCYJNA

to atuty przedsi

biorstwa

(kt

re powinny by

widoczne, trwa

e i trudne

do skopiowania), maj

ce warto

ść

rynkow

, dzi

ki kt

rym

przedsi

biorstwo mo

e dzia

i rozwija

[M. Romanowska, 2009]

PRZEWAGA KONKURENCYJNA

zdolno

ść

do wykorzystania

POTENCJA

U KONKURENCYJNO

[M. J. Stankiewicz, 2005]

STRATEGIA KONKURENCJI

spos

b uzyskiwania okre

lonej

PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

stosowany w celu

osi

gni

cia zamierzonej

POZYCJI KONKURENCYJNEJ

[M. Romanowska, 2009]

POZYCJA KONKURENCYJNA PRZEDSI

BIORSTWA

SLAJD 4

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

POZYCJA KONKURENCYJNA

przedsi

biorstwa (uto

samiana

ŁĄ

KONKURENCYJN

i wielko

odniesionego sukcesu

rynkowego

) to wynik

KONKUROWANIA

okre

lony jako

funkcja si

y, energii i kompetencji jego dostawc

odbiorc

w oraz istniej

cych i potencjalnych

KONKURENT

[L.

Edvisson

, M. S.

Malone

, 2001]

POZYCJA KONKURENCYJNA

to rezultat realizacji

STRATEGII

KONKURENCJI

[M. Romanowska, 2009]

„

Zar

wno atrakcyjno

ść

bran

y, jak i

POZYCJA

KONKURENCYJNA

mog

kszta

towane przez firm

–

to w

nie z tego powodu podejmowanie decyzji

dotycz

cych wyboru

STRATEGII KONKURENCYJNO

jest tak fascynuj

ce i stanowi tak du

e wyzwanie

”

[M. E. Porter, 2006]

KONKURENCJA (1)

SLAJD 5

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

KONKURENCJA

to [H. G. Adamkiewicz

Drwi

łł

o, 2010]:

proces polegaj

cy na d

ąż

eniu uczestnik

w rynku

do realizacji w

asnych interes

w, przedstawianiu

korzystniejszej ni

inni ofert,

. ceny, jako

ci i in.

sytuacja na rynku, w kt

rej przedsi

biorstwa

ążą

do zdobycia poparcia nabywc

co jest warunkiem osi

gni

cia okre

lonego

celu ekonomicznego,

. zysku

„

wolna, ca

kowita i prawdziwa konfrontacja

wszystkich podmiot

w gospodarczych

w sferze zar

wno popytu, jak i poda

y d

br i us

ug,

rodk

w produkcji i

rodk

w kapita

owych

”

KONKURENCJA (2)

SLAJD 6

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

walka przedsi

biorc

w o rynek

(znaczenie potoczne)

„

wsp

zawodnictwo, rywalizacja o zwi

kszenie

udzia

u w rynku i zysk

”

proces rywalizacji podmiot

„

ążą

cych

do osi

gni

cia analogicznych cel

i prowadz

cych dzia

ania utrudniaj

lub uniemo

liwiaj

ce ich osi

gni

cie przez rywali

”

„

rywalizacja przedsi

biorstw o korzy

ekonomiczne osi

gane ze sprzeda

y d

br i us

oraz o rynki zaopatrzenia, a tak

e o si

łę

robocz

”

proces negatywnych lub pozytywnych interakcji,

w kt

rym zachodzi gra w kategoriach wygrany

–

przegrany [

G. Padula, G.

B. Dagnino

2007

]

KOOPERACJA

–

wsp

praca, wsp

dzia

anie

ac.

cooperatio

–

wsp

praca

ac.

cooperativus

–

wsp

pracuj

KOOPERACJA jest form

synergii wskazuj

na zalety

wsp

lnego dzia

ania, wyra

one w zwi

kszonych efektach,

a tak

e daj

ce mo

liwo

ść

zmniejszenia koszt

dzia

alno

Gdy przedsi

biorstwa decyduj

na WSP

PRAC

przynosi im to korzy

–

. rozszerza si

ich zasi

dzia

ania (rynek), zmniejszaj

koszty w dziedzinie bada

i rozwoju, wewn

trz firmy dochodzi do zmniejszenia

wydatk

w na skutek reorganizacji [http://

mfiles.pl

, 2011]

KOOPERACJA

jest postrzegana jako czynnik redukuj

konkurencj

[http://

www.zarzadzanie.net.pl

, 2011]

KOOPERACJA

SLAJD 7

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

KOOPETYCJA

to [http://

www.zarzadzanie.net.pl

, 2011]:

wsp

zale

ść

przedsi

biorstw

[G.B

Dagnino

, 2007]

2) sytuacja polegaj

ca na tym,

e konkurenci

wnocze

nie konkuruj

i kooperuj

ze sob

[K.

Walley

2007]

3) hybrydowa dzia

alno

ść

przedsi

biorstw polegaj

jednocze

nie na kooperacji i konkurencji

oraz uzyskiwaniu sytuacji:

wygrany

, gdzie trzecim wygranym jest konsument

[K.

Wally

, 2007]

KOOPETYCJA (KOOPERENCJA)

–

(1)

SLAJD 8

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Typologia

KOOPETYCJI

[K.

Wally

, 2007]:

DOMINACJA KOOPERACJI

–

we wsp

pracy

pomi

dzy dwoma podmiotami wyst

puje wi

cej

kooperacji ni

konkurencji

WNA WSP

PRACA

–

wsp

pracy i konkurencji

jest tyle samo w ramach istniej

cego powi

zania

DOMINACJA KONKURENCJI

–

gdzie wyst

puje

cej dzia

alno

ci konkurencyjnej

kooperacyjnej

KOOPETYCJA (KOOPERENCJA)

–

(2)

SLAJD 9

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Alians strategiczny

–

„

umowa mi

dzy konkurentami

zawarta na zasadach partnerstwa i adekwatno

czerpanych korzy

ci, przy zachowanej odr

bno

stron

”

[M. Romanowska i in. (red.), 2004]

Rodzaje

alians

w strategicznych

konkurencyjny

–

partnerzy o podobnym profilu

kompetencji i podobnych

cuchach warto

zawi

zuj

alians w celu wykorzystania efektu skali

transakcyjny (komplementarny)

–

partnerzy

o r

nych profilach kompetencji i

cuchach warto

zawieraj

alians w celu osi

gni

cia efektu synergii

symetryczny

–

pozycja partner

w jest r

wnorz

dna

asymetryczny

–

jeden partner dominuje nad pozosta

ymi

udzia

owe

–

ang.

joint

venture

wsp

lne przedsi

wzi

cie

kapita

owe

–

franchising

, licencje, umowy

ALIANSE STRATEGICZNE (1)

SLAJD 10

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Fuzja (ang.

merger

)

–

„

łą

czenie dw

ch lub wi

cej

przedsi

biorstw w jedn

ść

. Po podpisaniu umowy

o po

łą

czeniu nast

puje wypisanie sp

ek z rejestru

przedsi

biorstw, a na ich miejsce jest wpisywane

nowe przedsi

biorstwo

”

[M. Romanowska i in. (red.), 2004]

Fuzja konsolidacja (ang.

consolidation

), po

łą

czenie,

dyfuzja

–

oba podmioty trac

dawn

osobowo

ść

prawn

i powstaje nowe zintegrowane przedsi

biorstwo

Fuzja

to spos

b na realizacj

strategii: dywersyfikacji

poziomej i/lub pionowej oraz internacjonalizacji

(przedsi

biorstwa o charakterze mi

dzynarodowym)

FUZJE (KONSOLIDACJE, PO

ŁĄ

CZENIA, DYFUZJE) (1)

SLAJD 11

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Fuzja

„

stanowi dobrowolne po

łą

czenie maj

tku

ch lub kilku przedsi

biorstw w jeden organizm,

re zak

adaj

e w wyniku po

łą

czenia ich sytuacja

polepszy. Jest form

wsp

pracy mi

dzy

potencjalnymi konkurentami, dostawcami,

producentami i klientami, kt

rzy zdecydowali si

wsp

lnie prowadzi

przedsi

wzi

cie, b

rodzaj

dzia

alno

ci, integruj

c i

łą

c swoje zasoby

oraz umiej

tno

ci. Dzia

anie jej powinno

koncentrowa

wok

perspektywy rozwoju

na danym rynku

”

[http://

mfiles.pl

, 2011]

FUZJE (KONSOLIDACJE, PO

ŁĄ

CZENIA, DYFUZJE) (2)

SLAJD 12

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Rodzaje

fuzji

poziome (horyzontalne)

–

oznacza integracj

(dywersyfikacj

) poziom

powi

zan

lub niepowi

zan

pionowe (wertykalne)

–

oznacza integracj

pionow

„

w prz

”

lub

„

wstecz

”

konglomeratowe

–

oznacza integracj

poziom

i/lub integracj

pionow

, czego rezultatem

jest konglomerat (koncern)

FUZJE (KONSOLIDACJE, PO

ŁĄ

CZENIA, DYFUZJE) (3)

SLAJD 13

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

PRZEJ

CIE = AKWIZYCJA (ang.

acquisitions

takeover

takeover)

= NABYCIE = WYKUP (ang.

buyout

)

FUZJA WCIELENIE = FUZJA INKORPORACJA

Przej

cie

–

„

zakup przez jedno przedsi

biorstwo ca

ego

lub wi

kszo

ciowego pakietu udzia

w innego przedsi

biorstwa,

czyli

przej

cie

przez kupuj

cego

kontroli

nad nabywanym

przedsi

biorstwem

”

(

przejmowane przedsi

biorstwo nie traci

podmiotowo

ci prawnej

) [M. Romanowska i in. (red.), 2004]

Fuzja wcielenie

–

forma fuzji polegaj

ca na tym,

tylko sp

ka przejmuj

ca zachowuje osobowo

ść

prawn

;

ka, kt

ra ulega przej

ciu traci wi

c osobowo

ść

prawn

Rodzaj aportu rzeczowego na korzy

ść

ki przejmuj

cej

(obejmuj

cy: dobra, wierzytelno

ci i zad

enie) [W.

mid

, 2007]

PRZEJ

CIA JAKO FORMY FUZJI (1)

SLAJD 14

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Rodzaje

przej

ęć

wrogie

–

nabycie s

abszego przedsi

biorstwa

po odrzuceniu na wst

pie oferty przej

cia przez

kierownictwo przejmowanej firmy lub bez zabiegania

o jego zgod

, a nawet podst

pnie

przyjazne (bia

–

nabycie s

abszego przedsi

biorstwa

polegaj

ce na nam

wieniu partnera do dokonania

transakcji

tworz

ce specjalizacj

przedmiotow

–

nabywanie

przedsi

biorstw w celu zaw

ęż

enia asortymentu wsp

lnie

wytwarzanych produkt

w, w celu eliminacji konkurencji

i uzyskania przewagi na rynku

tworz

ce specjalizacj

technologiczn

–

nabywanie

przedsi

biorstw w celu podzia

u etap

w produkcji

na kilka przedsi

biorstw

PRZEJ

CIA JAKO FORMY FUZJI (2)

SLAJD 15

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

SIECI (ORGANIZACJE SIECIOWE)

SLAJD 16

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Sie

–

zbi

r powi

zanych i wsp

pracuj

cych ze sob

przedsi

biorstw,

„

wiadcz

cych sobie wzajemne

ugi lub dostawy produkt

w w oparciu o powi

zania

umowne

”

[M. Romanowska i in. (red.), 2004]

Sieci

łą

relacje o charakterze kooperacyjnym

najcz

ęś

ciej na podst. um

rednio

i d

ugookresowych

Sie

mog

utworzy

przedsi

biorstwa:

niezale

ne kapita

owo

(

. kontraktowe

joint

venture

)

ęś

ciowo powi

zane kapita

owo

(

. konsorcjum)

ce grup

kapita

holding

(j. ang.) =

koncern

(j.

niem

–

rodzaje:

bran

owy, technologiczny lub konglomerat

[opracowanie na podstawie: A. Stabry

a (red.), 2009]

KLASTRY (GRONA, WI

ZKI PRZEMYS

OWE)

SLAJD 17

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Klaster (ang.

cluster

)

–

„

grupa przedsi

biorstw

skupionych wok

bran

y maj

cej wiod

ce znaczenie

na danym terenie (regionie, kraju, kontynencie).

Do grona nale

żą

przedsi

biorstwa wiod

cej bran

i bran

pokrewnych, a tak

e ich dostawcy, nabywcy,

kooperanci oraz inne organizacje zlokalizowane

na tym samym terenie i zainteresowane wzrostem

konkurencyjno

ci bran

y i regionu (w

adze

administracyjne, wy

sze uczelnie, instytucje

finansowe, instytuty badawcze,

rodki masowego

przekazu). Autorem koncepcji gron jest M. E. Porter

”

[M. Romanowska i in. (red.), 2004]

Insourcing

(ang.

inside

resource

using

)

oznacza wykorzystywanie wewn

trznych

zasob

w przedsi

biorstwa

Insourcing

–

spos

b zarz

dzania polegaj

„

łą

czeniu dzia

alno

ci wykonywanej poza

struktur

przedsi

biorstwa do jego struktury. [

…

]

Insourcing

dotyczy zazwyczaj funkcji, kt

re w wyniku

rozwoju dzia

alno

ci przedsi

biorstwa nabra

y dla

niego kluczowego znaczenia i wymagaj

poddania ich

szczeg

lnej kontroli

”

[M. Romanowska i in. (red.), 2004]

Przeciwie

stwem

insourcingu

jest

outsourcing

INSOURCING

SLAJD 18

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

OUTSOURCING (1)

SLAJD 19

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Outsourcing

(ang.

outside

resource

using

)

oznacza wykorzystywanie zewn

trznych zasob

przedsi

biorstwa

; a wi

c przedsi

biorstwo rezygnuje

z cz

ęś

ci wykonywanych dot

d przez siebie dzia

na rzecz oferent

w zewn

trznych, zgodnie z zasad

„

what

you

best

and

outsource

the

rest

”

Efektami

outsourcingu

maj

podniesienie jako

ci wytwarzanych produkt

skr

cenie czasu produkcji

uproszczenie struktury organizacyjnej

obni

enie koszt

w dzia

alno

ci przedsi

biorstwa

OUTSOURCING (2)

SLAJD 20

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Rodzaje

outsourcingu

kontraktowy (zewn

trzny)

–

wydzielenie

z przedsi

biorstwa funkcji i przekazanie jej

do wykonania niezale

nemu podmiotowi

gospodarczemu na podstawie kontraktu

–

porozumienia lub umowy

kapita

owy (wewn

trzny)

–

wydzielenie

z przedsi

biorstwa funkcji w postaci sp

rki

powi

zanej kapita

owo z jednostk

macierzyst

W ten spos

b powstaj

grupy kapita

owe

OFFSHORING (1)

SLAJD 21

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Offshoring

–

przeniesienie wydzielonych wcze

niej

funkcji firmy do innych firm, znajduj

cych si

w krajach charakteryzuj

cych si

przede wszystkim

niskimi kosztami pracy

Podstawowymi powodami stosowania

offshoringu

obni

enie koszt

w pracy

redukcja innych koszt

poprawa jako

ci us

koncentracja na kluczowych kompetencjach

przyspieszenie proces

w biznesowych

[K. Zakrzewska, 2005]

OFFSHORING (2)

SLAJD 22

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Przyk

ady funkcji wydzielanych w ramach

offshoringu

produkcja wyrob

przetwarzanie danych

ksi

gowo

ść

ace

obs

uga informatyczna

wsparcie techniczne

procesy wymagaj

ce wysoko

wykwalifikowanych kadr

Inwestycja (ang.

investment

)

–

„

wydatkowanie

kapita

u w

asnego lub obcego na odtworzenie

rodk

w trwa

ych, ich modernizacj

lub rozw

bazy materialno

technicznej firmy.

W przedsi

biorstwie jest to lokowanie zasob

pieni

ęż

nych w tworzenie aktyw

w trwa

ych. Tak

lokowanie zasob

w pieni

ęż

nych w akcje, obligacje

i depozyty bankowe o wysokim oprocentowaniu

”

[W.

mid

, 2007]

Rodzaje

inwestycji:

finansowe (kapita

owe)

w: akcje, udzia

y, papiery d

rzeczowe

rodki trwa

e (rozw

j i modernizacj

)

niematerialne

w: patenty, licencje, dzia

alno

ść

B+R

oprogramowanie komputerowe, cz

owieka

INWESTYCJE

SLAJD 23

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

DEZINWESTYCJE (DYWESTYCJE) (1)

SLAJD 24

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Dywestycja

dezinwestycja

(ang.

exit

divestment

)

to:

pozbywanie si

przez przedsi

biorstwo niepotrzebnych

zasob

w poprzez ich sprzeda

lub likwidacj

„

proces wyzbywania si

przez przedsi

biorstwo aktyw

o niskiej produktywno

ci lub uznanych za zb

dne

”

[http://

www.neoinfo.pl

, 2011]

„

proces rezygnacji z aktyw

w bezproduktywnych b

o nik

ej produktywno

”

[http://www.7finanse.pl, 2011]

„

spos

b dokonywania rozwoju przedsi

biorstwa poprzez

ograniczanie strat i zapobieganie zmniejszeniu warto

przedsi

biorstwa oraz spos

b pozyskiwania

rodk

finansowych na nowe inwestycje

”

[http://

www.doinvest.com

, 2011]

DEZINWESTYCJE (DYWESTYCJE) (2)

SLAJD 25

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

jedna z form restrukturyzacji przedsi

biorstwa albo

zmiany kontroli nad nim lub jego zorganizowan

ęś

Stanowi cz

sto rezultat fuzji lub przej

cia.

Nie jest przejawem kryzysu i

„

zwijania

”

dzia

alno

lecz raczej narz

dziem osi

gania istotnych korzy

dla przedsi

biorstwa [http://

isc.infor.pl

, 2011]

wne przyczyny

dezinwestycji

[http://

isc.infor.pl

, 2011]:

restrukturyzacja przedsi

biorstwa

ąż

enie do osi

gni

cia cel

w korporacji

potrzeba zaspokojenia znacznych potrzeb kapita

owych

i poszukiwanie p

ynnych

rodk

w (

. na pokrycie strat

podstawowego biznesu)

konieczno

ść

uzyskania

rodk

w (

. ze sprzeda

y cz

ęś

maj

tku) na sp

wysokiego zad

enia

Ekstensywny

–

rozci

y, rozleg

y, obszerny,

obfity ilo

ciowo lecz ubogi jako

ciowo

Ekstensywny rozw

j gospodarczy

polega na

zwi

kszaniu efekt

w gospodarowania poprzez

zaanga

owanie dodatkowych czynnik

w produkcji

przy sta

ym poziomie wydajno

ci pracy

Ekstensywna gospodarka rolna

–

taka gospodarka,

charakteryzuj

niskie nak

ady pracy i

rodk

na jednostk

powierzchni gruntu.

Wzrost produkcji uzyskuje si

wnie

poprzez powi

kszanie powierzchni upraw

EKSTENSYWNY ROZW

J PRZEDSI

BIORSTWA

SLAJD 26

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Intensywny rozw

j gospodarczy

polega na

uzyskiwaniu wzrostu efekt

w gospodarowania

poprzez zwi

kszenie wydajno

ci pracy

przy sta

ym zaanga

owaniu czynnik

w produkcji

Intensywna gospodarka rolna

–

taka gospodarka,

charakteryzuj

e nak

ady pracy i

rodk

w na

jednostk

powierzchni gruntu; odznacza si

wysok

wydajno

z hektara, znacznym udzia

pracoch

onnych upraw, wysok

produkcyjno

zwierz

t gospodarskich itp.

INTENSYWNY ROZW

J PRZEDSI

BIORSTWA

SLAJD 27

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

STRATEGIE KONKURENCJI

–

WNIOSKI (1)

SLAJD 28

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

ROZW

J EKSTENSYWNY

ROZW

J INTENSYWNY

KONKURENCJA

KOOPETYCJA (KOOPERENCJA)

KOOPERACJA

STRATEGIE KONKURENCJI

–

WNIOSKI (2)

SLAJD 29

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

STRATEGIA CZERWONEGO OCEANU

STRATEGIA B

ŁĘ

KITNEGO OCEANU

Autorzy strategii:

W. Chan Kim

–

profesor w

The

Boston Consulting

Group

Bruce D. Henderson

Chair

w INSEAD

Ren

Mauborgne

–

profesor, Cz

onek Honorowy

INSEAD

[

W.Ch

Kim

Mauborgne

Blue Ocean Strategy

Harvard Business School Press 2005

]

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

PROSZĘ O PYTANIA

dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz

Wydział Zarządzania

Katedra Przedsiębiorczości,

Zarządzania i Ekoinnowacyjności