1
ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
FIRMĄ
(3)
Janusz Bąk
2
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Identyfikacja
misji,
celów
i strategii
Analiza
otoczenia
organizacji
Analiza
zasobów
organizacji
Identyfikacja
szans i zagrożeń
Identyfikacja
mocnych i
słabych stron
Formułowanie
strategii
Ocena wyników
Wdrażanie
strategii
Analiza strategiczna
Proces zarządzania strategicznego
Burza
mózgów
Metoda
refleksji
strategicznej
Wykresy Gantta
Metoda projektów
Metody sieciowe
Raportowanie
BSC
Metody
analizy
strategicznej
2
ANALIZA
STRATEGICZNA
4
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
•
Najszybciej rozwijający się zbiór narzędzi
•
Konsekwencja konieczności utrzymania homeostazy
pomiędzy
przedsiębiorstwem
a
turbulentnym
otoczeniem
•
Planowanie strategiczne – metody analizy strategicznej
Zarządzanie strategiczne
OTOCZENIE
ORGANIZACJA
INTEGRACJA
MARKO
KONKURENCYJNE
POTENCJAŁ STRATEGICZNY
METODA PEST
DIAMENT PORTERA
PROGNOZOWANIE
GOSPODARCZE
ANALIZA LUKI
STRATEGICZNEJ
METODA QUEST
METODY SCENARIUSZOWE
KRZYWA DOŚWIADCZEŃ
PUNKTOWA OCENA
CZYNNIKÓW
ZEWNĘTRZNYCH
OCENA PROFILU
KONKURENCYJNEGO
ANALIZA „PIĘCIU SIŁ”
PORTERA
OCENA ATRAKCYJNOŚCI
SEKTORA
MAPA GRUP
STRATEGICZNYCH
ANALIZA CYKLU ŻYCIA
PUNKTOWA OCENA
CZYNNIKÓW
WEWNĘTRZNYCH
BILANS STRATEGICZNY
PRZEDSIEBIORSTWA
ANALIZA KLUCZOWYCH
CZYNNIKÓW SUKCESU
METDA ŁAŃCUCHA
WARTOŚCI
METODA ABC
METODY PORTFELOWE
ANALIZA SWOT
STRATEGICZNA TABLICA
ROWOJU
METODA HOSHIN
METODA ASTRA
METODA SPACE
3
5
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Makrootoczenie
Organizacja - otoczenie
Otoczenie
konkurencyjne
ORGANIZACJA
BLIŻSZE
klienci, konkurenci,
dostawcy i inne
zmienne
konkurencyjne
DALSZE
Czynniki
ekonomiczne,
społeczne,
technologiczne,
prawne, kulturowe
OTOCZENIE
6
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
•
Analiza otoczenia
konkretnego
przedsiębiorstwa
wymaga analizy zarówno
otoczenia
konkurencyjnego
, jak i
ogólnego
dla danej branży
•
Branża/przemysł/sektor
–
Grupa lub grupy organizacji produkujących
identyczne lub podobne produkty
–
Konkurowanie o klienta, aby kupił produkt
konkretnego producenta
–
Konkurencja o kluczowe, ograniczone zasoby
Organizacja - otoczenie
4
ANALIZA
MAKROOTOCZENIA
8
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Metoda PEST
OTOCZENIE POLITYCZNE
P
OTOCZENIE EKONOMICZNE
E
OTOCZENIE
SOCJOKULTUROWE
S
OTOCZENIE
TECHNOLOGICZNE
T
5
9
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Metodyka PEST
Wyróżnienie istotnych czynników dotyczących
poszczególnych segmentów
(polityczny, ekonomiczny, socjo-kulturowy,
technologiczny)
Ustalenie wpływu każdego z czynników na
funkcjonowanie organizacji
Określenie relacji między organizacją a
makrootoczeniem
10
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Metodyka PEST
OTOCZENIE POLITYCZNE
OTOCZENIE EKONOMICZNE
Decyzje partii politycznych
Ustawodawstwo
Relacje między władzami państwowymi a
organizacją
Stosunek do monopoli i konkurencji
Państwowa własność przemysłu
Parametry makroekonomiczne (PKB, inflacja,
tempo wzrostu gospodarczego)
Stopy procentowe
Wydatki konsumentów
Bezrobocie
Cykle koniunkturalne
OTOCZENIE
SOCJOKULTUROWE
OTOCZENIE
TECHNOLOGICZNE
Zmiany w wartościach i kulturze
Zmiany stylu życia
Nastawienie do pracy i wolnego czasu
Zmiany demograficzne
Ochrona środowiska
Polityka inwestycyjne – rządowa i unijna
Nowe patenty i produkty
Poziom nakładów na B+R
Rozwój w teoretycznie niepowiązanych
gałęziach przemysłu
6
ANALIZA
OTOCZENIA
KONKURENCYJNEGO
12
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Obecni konkurenci
Dostawcy
Nowi
konkurenci
Odbiorcy
Substytuty
Groźba
pojawienia się
nowych
konkurentów
Groźba
pojawienia się
substytutów
Siła
oddziaływania
odbiorców
Siła
oddziaływania
dostawców
Model 5 sił Portera
Intensywność
konkurencji
7
13
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Metodyka
Identyfikacja sektora w którym funkcjonuje
organizacja
Określenie pozycji negocjacyjnej dostawców i
odbiorców
Określenie zagrożeń zewnętrznych ze strony
nowych konkurentów oraz wytwarzanych
przez nich produktów i substytutów
Ustalenie zasad konkurencji wewnątrz
sektora
Ustalenie ogólnej atrakcyjności sektora
ANALIZA
POTENCJAŁU
STRATEGICZNEGO
8
15
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Produkty będące przedmiotem wymiany, utrzymują się
na rynku przez pewien czas. Przechodzą przy tym
przez pewne fazy, które składają się na tzw. cykl życia
produktu
N A R O D Z I N Y
W Z R O S T
U M I E R A N I E
D O J R Z A Ł O Ś Ć
Cykl życia produktu
16
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
narodziny
wzrost
dojrzałość
umieranie
sprzedaż
zyski
Cykl życia produktu
9
17
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
sprzedaż
koszty
zyski
cele marketingowe
produkt
cena
dystrybucja
reklama
niska
wysokie
niskie lub strata
kreowanie świadomości, nakłanianie do próby
podstawowy
zwykle wysoka
wysokie nakłady na dystrybucję
prezentacja klientom i dealerom
Cykl życia produktu - narodziny
18
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
sprzedaż
koszty
zyski
cele marketingowe
produkt
cena
dystrybucja
reklama
gwałtownie wzrastająca sprzedaż
przeciętne
rosnące
maksymalizacja udziału w rynku
dodatkowe cechy, obsługa, gwarancja
penetrująca rynek
rosnąca ilość punktów sprzedaży
budowa zainteresowania na rynku masowym
Cykl życia produktu - wzrost
10
19
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
sprzedaż
koszty
zyski
cele marketingowe
produkt
cena
dystrybucja
reklama
maksymalny poziom
niskie
wysokie, później spadające
maksymalizacja zysku na kurczącym się rynku
różnicowanie marek i modeli
dopasowana do konkurencji lub niższa
intensyfikacja
nacisk na różnicowanie marek i korzyści
Cykl życia produktu - dojrzałość
20
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
sprzedaż
koszty
zyski
cele marketingowe
produkt
cena
dystrybucja
reklama
spadająca
niskie
spadające
defensywa, redukcja wydatków
wycofywanie słabych marek i modeli
obniżanie
selektywna, redukcja nierentownych
pozwalająca na utrzymanie lojalnych klientów
Cykl życia produktu - umieranie
11
21
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Bilan strategiczny
Funkcje działalności
Rodzaje zasobów
rzeczowe
finansowe
ludzkie
informacje
czas
Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja
Produkcja/Logistyka
Badania i rozwój
Finanse
Zarządzanie personelem
Kontrola zarządzania
22
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Bilans strategiczny
Ustalenie zasobów organizacji
Ocena zasobów
Identyfikacja kluczowych
zasobów/kompetencji
organizacji
12
23
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Wyniki
Funkcje działalności
Ocena
Słaba
Średnia
Silna
Czołowa
Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja
Produkcja/Logistyka
Badania i rozwój
Finanse
Zarządzanie personelem
Kontrola zarządzania
Organizacja
Konkurent
24
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Metoda ABC – reguła Pareto
Markiz Vilfredo Federico Damaso
Pareto - włoski ekonomista i socjolog,
profesor uniwersytetu w Lozannie
Pareto wykorzystując dane
statystyczne, analizował rozkłady
dochodów ludności w wyznaczonych
przedziałach. Zaobserwował on
w 1887r., iż 80% bogactwa całego kraju
było własnością 20% ludności.
13
25
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Reguła Pareto
Zasada 80/20
mówi, że w
zbiorowości niejednorodnej
20% elementów reprezentuje
80% skumulowanej wartości
cechy, która służy jako
kryterium klasyfikacji.
26
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Grupowanie w analizie ABC
Analiza ABC nie jest równoznaczna z zasadą
Pareto, gdyż dopuszcza podział i oznaczenie
od trzech do nawet 7-8 grup relacyjnych
, także
dopuszczalne są
różne proporcje procentowe
między liczebnością, a skumulowaną
wartością.
Liczba grup jest umowna, jeżeli z jakiś
uzasadnionych powodów potrzebujemy
podzielić asortyment na więcej niż 3 grupy, nie
ma ku temu przeciwwskazań.
14
27
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Dokonano tu analizy wartości wydań z magazynu dla 10 rodzajów produktów.
obiekt
cecha
cecha %
cecha narastająco
cecha
narastająco %
produkt 1
114 777 zł
53,18%
114 777 zł
53,18%
produkt 2
57 388 zł
26,59%
172 165 zł
79,78%
produkt 3
16 222 zł
7,52%
188 387 zł
87,29%
produkt 4
9 876 zł
4,58%
198 263 zł
91,87%
produkt 5
7 654 zł
3,55%
205 917 zł
95,42%
produkt 6
3 453 zł
1,60%
209 370 zł
97,02%
produkt 7
2 999 zł
1,39%
212 369 zł
98,41%
produkt 8
1 890 zł
0,88%
214 259 zł
99,28%
produkt 9
1 350 zł
0,63%
215 609 zł
99,91%
produkt 10
200 zł
0,09%
215 809 zł
100,00%
215 809 zł
100,00%
GRUPA A
GRUPA B
GRUPA C
Metoda ABC
28
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
0 zł
50 000 zł
100 000 zł
150 000 zł
200 000 zł
250 000 zł
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
KRZYWA LORENTZA
DIAGRAM PARETO
Metoda ABC
80%
15%
5%
15
29
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Macierz BCG
macierz porządkująca portfel produktowy:
- relatywny udział w rynku
- stopa wzrostu rynku
Metody portfelowe
GWIAZDY
udane nowości, produkty rozwojowe,
wymagają dużych nakładów finansowych
DYLEMATY
wyroby obciążone wysokim ryzykiem,
wyroby z przyszłością
DOJNE KROWY
duży efekt skali produkcji, wspierają rozwój
innych wyrobów
PSY
wysoce nieatrakcyjne, zaniechanie produkcji
lub gruntowna restrukturyzacji
30
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Metody portfelowe
S
T
OP
A
WZR
O
STU
SEG
M
E
NT
U
20%
0%
RELATYWNY
UDZIAŁW RYNKU
10
0
GWIAZDY
niski
wysoki
wysoka
niska
DYLEMATY
DOJNE KROWY
PSY
1
10%
16
31
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Metody portfelowe
S
T
OP
A
WZR
O
STU
SEG
M
E
NT
U
20%
0%
RELATYWNY
UDZIAŁW RYNKU
10
0
GWIAZDY
•
Wysoka
rentowność
•
Duże potrzeby
kapitałowe
niski
wysoki
wysoka
niska
DYLEMATY
•
Niska rentowność
•
Duże potrzeby
kapitałowe
DOJNE KROWY
•
Wysoka
rentowność
•
Małe potrzeby
kapitałowe
PSY
•
Niska rentowność
•
Małe potrzeby
kapitałowe
1
10%
32
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Metody portfelowe
Nazwa
biznesu/
produktu
Udział w
sprzedaży
Tempo
wzrostu
rynku
Udział % w
rynku
Udział %
głównego
konkurenta
Względny
udział w
rynku
Produkt 1
40%
16%
25%
10%
2,5
Produkt 2
25%
2%
10%
20%
0,5
Produkt 3
35%
5%
35%
5%
7
Decyduje o średnicy koła
Decyduje o położeniu
względem osi tempa
wzrostu rynku
Liczony jako relacja:
udział % w rynku / udział %
głównego konkurenta – decyduje o
położeniu względem osi względnego
udziału
17
33
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Metody portfelowe
S
T
OP
A
WZR
O
STU
SEG
M
E
NT
U
20%
0%
RELATYWNY
UDZIAŁW RYNKU
10
0
GWIAZDY
niski
wysoki
wysoka
niska
DYLEMATY
DOJNE KROWY
PSY
1
10%
PRODUKT 1
16% - 2,5
PRO
DUK
T 2
2%-
0,5
PRODUK
T 3
5% - 7
34
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Macierz McKinsey’a
macierz porządkująca portfel produktowy:
- pozycje konkurencyjną
- atrakcyjność rynku
Metody portfelowe
INWESTOWNIE I ROZWÓJ
Dobra pozycja konkurencyjna i atrakcyjna
branża
INWESTOWANIE
SELEKTYWNE
Wysoka/niska pozycja konkurencyjna i
nieatrakcyjna/atrakcyjna branża
ZBIERANIE PLONÓW I
WYCOFANIE
Słaba pozycja konkurencyjna i nieatrakcyjna
branża
18
35
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Macierz McKinsey’a
wysoka
niska
Atrakcyjność przemysłu
wysoka
średnia
INWESTOWANIE
SELEKTYWNE
P
ozy
cj
a
k
on
kur
enc
yj
na
INWESTOWANIE
I ROWÓJ
ZBIERANIE
PLONÓW I
WYCOFANIE
średnia
niska
36
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Macierz McKinsey’a
wysoka
niska
Atrakcyjność przemysłu
wysoka
średnia
Podwojenie
nakładów lub
porzucenie
Rozważne
poprawianie
rentowności
Poprawianie
rentowności
(leczenie)
Po
zy
cj
a
k
o
nkur
enc
yj
na
Stopniowe i
selektywne
wycofywanie
się
Selektywne
wycofywanie
(segmentacja)
Poprawianie
pozycji
Utrzymanie za
wszelką cenę
pozycji lidera
Utrzymanie
pozycji
nadążanie za
rozwojem
dziedziny
Porzucanie
zaprzestanie
zasilania
średnia
niska
19
37
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Macierz klasyfikacji klientów
macierz porządkująca portfel klientów:
- wartość teraźniejsza klienta
- wartość przyszła klienta
Metody portfelowe
KONIE TROJĄNSKIE
Eliminację lub marginalizację współpracy z
klientami niedającymi nadziei na opłacalne
relacje w przyszłości (LTV)
CYTRYNKI
Maksymalizacja korzyści wynikających ze
współpracy z klientami, których wartość
będzie malała w przyszłości
DRZEWKA BONSAI
Restrukturyzację relacji z klientami dającymi
nadzieję na bardziej rentowne i wartościowe
relacje w przyszłości
ŚWIĘTE GRAALE
Intensywne rozwijanie relacji pod kątem
wartości z klientami opłacalnymi dziś i jutro
38
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Metody portfelowe
W
AR
T
O
ŚĆ
P
RZY
SZŁA
K
LI
E
NT
A
WARTOŚĆ AKTUALNA
KLIENTA
KONIE TROJAŃSKIE
•
Oddać konkurencji
wysoka
niska
CYTRYNKI
•
Wycisnąć bez
inwestowania
•
Maksymalizować
rentowność
DRZEWAK BONSAI
•
Pielęgnować i
inwestować
•
Restrukturyzować
pod kątem rent.
ŚWIĘTE GRAALE
•
Maksymalizować
klienta
•
Dbać o rentowność
wysoka
niska
20
39
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Macierz klasyfikacji klientów
Kryteria oceny wartości
•
Obroty
•
Wartość kontraktu
•
Rentowność
•
Koszty obsług klienta
•
Pokrycie geograficzne klienta, zasięg
oddziaływania.
•
Szerokości asortymentu
•
Gotowości zainwestowania w relacje
•
Potencjał rozwojowy klienta
•
Ocena współpracy z klientem (scoring klienta)
ANALIZA
ZINTEGROWANA
21
41
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Technika analityczna wspomagająca analizę wnętrza i otoczenia
organizacji w celu identyfikacji niszy strategicznej, którą organizacja
może wykorzystać.Wykorzystywana w planowaniu strategicznym.
+
-
O
R
GA
NI
Z
A
C
JA
SILNE STRONY
ORGANIZACJI
STRENGHTS
SŁABE STRONY
ORGANIZACJI
WEAKNESSES
O
T
O
C
Z
EN
IE
SZANSE
W OTOCZENIU
OPPROTUNITIES
ZAGROŻENIA
W OTOCZENIU
THREATS
Analiza SWOT/TOWS
42
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Metodyka TOWS/SWOT
otoczenie
organizacja
TOWS – z zewnątrz do wewnątrz
punktem wyjścia jest stan otoczenia
organizacja
otoczenie
SWOT – z wewnątrz na zewnątrz
punktem wyjścia są zasoby i kompetencja organizacji
Badanie synergii pomiędzy tymi obszarami pozwala na wskazanie jednej z
czterech normatywnych strategii działania.
22
43
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Metodyka TOWS/SWOT
identyfikacja zewnętrznych czynników strategicznych (ESF),
charakteryzujących się wysokim prawdopodobieństwem pojawienia się
i wysokim prawdopodobieństwem wpływu na poszczególne biznesy, w
postaci szans (O) i zagrożeń (T) w otoczeniu
identyfikacja wewnętrznych czynników strategicznych (ISF), mogących
determinować możliwość wykorzystania okazji i niwelowania zagrożeń
rynkowych dla poszczególnych biznesów, w postaci silnych stron (S) i
słabych stron (W)
badanie interakcji pomiędzy poszczególnymi czynnikami
strategicznymi (SF) w układzie „z zewnątrz do wewnątrz” (TOWS) i
„z wewnątrz na zewnątrz” (SWOT)
obliczenie parametrów ilościowych dla zbadanych interakcji
określenie pozycji strategicznej i kierunków rozwoju poszczególnych
biznesów oraz wskazanie problemów strategicznych wymagających
rozwiązania
44
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
•
W tym etapie dokonuje się identyfikacji
zewnętrznych czynników strategicznych, które
mogą wspomóc rozwój lub mu zagrozić.
Wsparciem identyfikacji w tym obszarze mogą być dwie
metodyki pomocnicze np. dla otoczenia dalszego
metoda
PEST
(czynniki polityczne, ekonomiczne, społeczne,
technologiczne), a dla otoczenia konkurencyjnego
metoda
pięciu sił Portera
(konkurencja w branży, substytuty, siła
przetargowa dostawców, siła przetargowa odbiorców, bariery
wejścia).
Metodyka TOWS/SWOT– 1,2
23
45
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
•
W kolejnym etapie dokonuje się identyfikacji
wewnętrznych czynników strategicznych, które
stanowią o przewadze organizacji lub identyfikują
kluczowe kompetencje.
Wsparciem identyfikacji w tym obszarze może być np.
standardowy
schemat audytu/bilansu strategicznego
organizacji (biorący pod uwagę następujące obszary:
struktura, kultura, marketing, finanse, badania i rozwój,
operacje, zasoby ludzkie, systemy informacyjne).
Metodyka TOWS/SWOT– 1,2
46
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
+
-
O
R
GA
NI
Z
A
C
JA
Unikalne kompetencje?
Dobra opinia u klientów?
Przewaga kosztowa?
Doświadczona kadra?
Unikalna technologia?
Brak środków finansowych?
Brak kluczowych kompetencji?
Brak przewag konkurencyjnych?
Niski potencjał wytwórczy?
Niska rentowności?
O
T
O
C
Z
EN
IE
Nowe grupy klientów?
Niska konkurencja?
Rozwój gospodarczy?
Otwarcie nowych rynków?
Ograniczona konkurencja?
Nowi konkurenci?
Niekorzystne zmiany prawne?
Kryzys/recesja?
Zmiana preferencji klientów?
Pojawienie się substytutów?
Metodyka TOWS/SWOT – 1,2
24
47
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
•
W każdy z obszarów identyfikujemy nie więcej niż 10
czynników strategicznych.
Należy pamiętać, z uwagi na dalsze postepowanie badawcze, aby
ustalić
podobną liczbę czynników
strategicznych dla szans,
zagrożeń, silnych stron i słabych stron.
W każdym z obszarów szczególną uwagę należy zwrócić na
trafność identyfikacji czynników strategicznych.
Silne/słabe strony dotyczą wnętrza organizacji, czyli są specyficzne
dla konkretnej organizacji i są
potencjalnie pod jej kontrolą
.
Szanse/zagrożenia dotyczą otoczenia organizacji, czyli mogą być
uniwersalne dla danej branży i
nie są w sposób bezpośredni przez
organizację kontrolowalne
.
Metodyka TOWS/SWOT – 1,2
48
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
•
W kolejnym kroku identyfikujemy wagi
czynników strategicznych, pamiętając że suma
wag dla poszczególnych obszarów (S, W, O, T)
musi wynosić 1.
Przypisana waga identyfikuje znaczenie danego czynnik –
im wyższa waga tym większe znaczenie danego czynnika,
im niższa waga tym mniejsze znaczenie danego czynnika.
Metodyka TOWS/SWOT – 1,2
25
49
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
•
W kolejnym kroku przeprowadza się badanie krzyżowego
wpływu poszczególnych czynników strategicznych w
ramach perspektywy TOWS/SWOT w układzie „każdy z
każdym” i systemie zero-jedynkowym (występowanie/nie
występowanie wpływu wzajemnego czynników
strategicznych):
•
wpływ danej szansy O1 na daną silną stronę S1
(1),
•
brak wpływu O1 na S1
(0).
•
Tworzonych jest osiem tablic interakcji:
TOWS (OS)
TOWS (OW)
TOWS (TS)
TOWS (TW)
SWOT (SO)
SWOT (ST)
SWOT (WO)
SWOT (WT)
Metodyka TOWS/SWOT – 3
50
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
•
Kolejny krok to quasi-ilościowa analiza zidentyfikowanych
interakcji, w ramach której należy policzyć trzy
parametry dla każdej z tablic:
–
Iloczyn wag i interakcji
– liczony osobo dla każdego czynnika
strategicznego, jako liczba jego interakcji, pomnożona przez
jego wagę. Parametr ten (wysokie wartości) identyfikuje
kluczowe czynniki strategiczne.
–
Suma interakcji
– liczba interakcji w ramach macierzy.
–
Suma iloczynów
– suma wszystkich iloczynów wag i interakcji
dla danej macierzy.
Metodyka TOWS/SWOT – 4
26
51
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
•
Uzyskane wyniki syntetyzuje się
TOWS
SWOT
TOWS.SWOT
Suma
interakcji
[1]
Suma
iloczynów
[2]
Suma
interakcji
[3]
Suma
iloczynów
[4]
Suma
interakcji
[5] = [1]+[3]
Suma
iloczynów
[6] = [2]+[4]
O-W
T-W
O-S
T-S
TOWS
SWOT
TOWS.SWOT
Suma
interakcji
[1]
Suma
iloczynów
[2]
Suma
interakcji
[3]
Suma
iloczynów
[4]
Suma
interakcji
[5] = [1]+[3]
Suma
iloczynów
[6] = [2]+[4]
O-W
T-W
O-S
T-S
Metodyka TOWS/SWOT – 5
52
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
•
Najwyższa wartość w kolumnie [6] wskazuje ogólny kierunek strategiczny
dla danego biznesu
–
strategia agresywna,
–
strategia konkurencyjna,
–
strategia konserwatywna,
–
strategia defensywna.
•
Należy zwrócić uwagę na wartości wszystkich pozycji w kolumnie [6], gdyż
czasami występują zbliżone do siebie wysokie wartości
, a to wskazuje na
konieczność bardziej szczegółowego przeanalizowania i rozważenia więcej
niż jednej strategii.
Metodyka TOWS/SWOT
27
53
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Strategie normatywne
SZANSE
W OTOCZENIU
ZAGROŻENIA
W OTOCZENIU
S
IL
N
E
ST
O
R
N
Y
O
R
G
AN
ZI
A
C
JI
Strategia agresywna
(MAXI-MAXI)
rozwój rynku/produktu
inwestycje
poszerzanie obszaru działania
poprawa pozycji konkurencyjnej
specjalizacja
Strategia konserwatywna
(MAXI-MINI)
przejęcia
wejście na nowe rynki
redukcja kosztów
własne patenty
integracja pozioma
S
Ł
ABE
ST
O
R
N
Y
O
R
G
AN
ZI
A
C
JI
Strategia konkurencyjna
(MINI-MAXI)
redukcja kosztów
doskonalenie produktu
zwiększanie wydajności
integracja pionowa
dywersyfikacja konglomeratowa
Strategia defensywna
(MINI-MINI)
redukcja kosztów
zaprzestanie inwestycji
zmniejszenie zdolności prod.
transformacja
dezyinwestycje (likwidacja)
54
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
OTOCZENIE ORGANIZACJI
Lp.
SZANSE
WAGA Lp.
ZAGROŻENIA
WAGA
1
szansa1
0,15
1
zagrożenie1
0,2
2
szansa2
0,2
2
zagrożenie2
0,2
3
szansa3
0,2
3
zagrożenie3
0,15
4
szansa4
0,1
4
zagrożenie4
0,1
5
szansa5
0,1
5
zagrożenie5
0,15
6
szansa6
0,1
6
zagrożenie6
0,1
7
szansa7
0,15
7
zagrożenie7
0,1
8
8
9
9
10
10
SUMA
1
SUMA
1
WNĘTRZE ORGANIZACJI
Lp.
SILNE STRONY
WAGA Lp.
SŁABE STRONY
WAGA
1
siła1
0,15
1
słabość1
0,2
2
siła2
0,2
2
słabość2
0,15
3
siła3
0,1
3
słabość3
0,2
4
siła4
0,1
4
słabość4
0,2
5
siła5
0,1
5
słabość5
0,1
6
siła6
0,2
6
słabość6
0,1
7
siła7
0,1
7
słabość7
0,05
8
siła8
0,05
8
9
9
10
10
SUMA
1
SUMA
1
Przykład
28
55
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Czy szanse, które mogą się pojawić w
otoczeniu, spotęgują zidentyfikowane siły?
sz
an
sa
1
sz
an
sa
2
sz
an
sa
3
sz
an
sa
4
sz
an
sa
5
sz
an
sa
6
sz
an
sa
7
0
0
0
W
A
G
A
LI
CZ
B
A
IN
TE
R
A
K
CJ
I
IL
O
CZ
YN
W
A
G
I
IN
TE
R
A
K
CJ
I
siła1
1
0
0
0
0
0
1
0,2
2
0,3
siła2
0
0
0
1
1
0
0
0,2 2 0,4
siła3
1
0
0
0
0
0
1
0,1 2 0,2
siła4
1
1
0
0
0
0
0
0,1 2 0,2
siła5
0
0
0
1
0
0
0
0,1 1 0,1
siła6
1
0
1
0
0
0
0
0,2 2 0,4
siła7
0
0
0
0
0
1
0
0,1 1 0,1
siła8
0
0
1
0
0
0
0
0,1 1 0,1
0
0
0
0
0
0
0
0
WAGA 0,15 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,15
0
0
0
LICZBA INTERAKCJI
4
1
2
2
1
1
2
0
0
0
ILOCZYN WAG I INTERAKCJI
0,6
0,2
0,4
0,2 0,1 0,1
0,3
0
0
0
SUMA INTERAKCJI 26
SUMA ILOCZYNÓW 3,65
SZANSE
SIL
N
E
ST
R
O
N
Y
Przykład
TOWS_OS
56
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Przykład
SWOT_SO
Czy zidentyfikowane siły, pozwolą
wykorzystać szanse, które mogą się pojawić?
si
ła
1
si
ła
2
si
ła
3
si
ła
4
si
ła
5
si
ła
6
si
ła
7
si
ła
8
0
0
W
A
G
A
LI
CZ
B
A
IN
TE
R
A
K
CJ
I
IL
O
CZ
YN
W
A
G
I
IN
TE
R
A
K
CJ
I
szansa1
1
0
1
1
0
1
1
0
0,2 5 0,8
szansa2
1
0
1
1
0
0
1
0
0,2 4 0,8
szansa3
1
0
0
0
0
1
1
0
0,2 3 0,6
szansa4
0
1
0
0
0
0
0
0
0,1 1 0,1
szansa5
0
0
0
0
0
0
0
0
0,1 0
0
szansa6
0
0
0
0
0
0
0
0
0,1 0
0
szansa7
1
0
1
1
0
0
1
0
0,2 4 0,6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
WAGA 0,15 0,2 0,1 0,1 0,1 0,2 0,1 0,05
0
0
LICZBA INTERAKCJI
4
1
3
3
0
2
4
0
0
0
ILOCZYN WAG I INTERAKCJI
0,6
0,2 0,3 0,3
0
0,4 0,4
0
0
0
SUMA INTERAKCJI 34
SUMA ILOCZYNÓW 5,05
SILNE STRONY
SZ
A
N
SE
29
57
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Metodyka SWOT/TOWS
suma interakcji
suma iloczynów suma interakcji
suma iloczynów
szanse-słabe strony
30
4,90
30
4,20
zagrożenia-słabe strony
18
3,35
20
3,70
szanse-silne strony
26
3,65
34
5,05
zagrożenia-silne strony
24
3,55
26
3,85
Wyniki analizy TOWS
Wyniki analizy SWOT
suma interakcji
suma iloczynów
60
9,10
strategia konkurencyjna (mini-maxi)
38
7,05
strategia defensywan (mini-mini)
60
8,70
strategia agresywna (maxi-maxi)
50
7,40
strategia konserwatywan (maxi-mini)
Zestawienie zbiorcze TOWS/SWOT
58
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Metoda SPACE – Strategic Position and Action Evaluation
•
analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy;
•
kompleksowa metoda diagnozowania, ustalania i wyboru
wariantu strategii głównie;
•
jedna ze zintegrowanych metod analizy strategicznej, które
pozwalają na analizę przedsiębiorstwa na tle otoczenia;
•
dzięki niej wyznacza się również opcje strategiczne dla badanej
i ocenianej organizacji.
Autorzy: H. Rowe, R. Mason, K. Dickel
Metoda SPACE
30
59
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Pozwala ona ustalić pozycję strategiczną firmy, opierając się na
dwóch grupach czynników:
• pozycji zewnętrznej,
• pozycji wewnętrznej.
Każda z tych grup składa się z wielu zmiennych, stąd SPACE jest
wielokryterialną metodą, umożliwiającą identyfikację i wybór
reprezentatywnego podzbioru cech, ich uporządkowanie w grupy,
oraz przypisanie im – w ramach umownie przyjętej skali – ocen.
Główne założenie to przeciwstawny charakter:
• wymiaru siły sektora (IS) i przewagi konkurencyjnej
firmy (CA),
• stabilności otoczenia (ES) i siły finansowej firmy (FS).
Metoda
60
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Zarówno otoczenie, jak i organizacja, analizowane są w
dwóch wymiarach, co w rezultacie daje cztery syntetyczne
obszary oceny:
Dwie wewnętrzne, dotyczące konkretnej firmy:
• siła finansowa przedsiębiorstwa (FS)
• zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa (CA)
Dwie zewnętrzne, dotyczące otoczenia firmy:
• siła sektora, w którym przedsiębiorstwo działa (IS)
• stabilność sektora (ES)
Wymiary analizy
31
61
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Wymiary analizy
Siła finansowa przedsiębiorstwa
(FS)
Przewaga konkurencyjna
przedsiębiorstwa (CA) -
zwrot z inwestycji
finansowanie długiem (laverage)
płynność finansowa
zapotrzebowanie na kapitał obrotowy
przepływy finansowe
poziom marży
bariery wyjścia z rynku (łatwość
zmiany)
ryzyko w branży (biznesie)
udział w rynku
jakość produktu (na tle konkurentów)
siła marki
szerokość asortymentu
dostępność asortymentu
faza cyklu życia produktu
lojalność nabywców
wykorzystanie zdolności potencjału -
mocy produkcyjnej(przez
konkurentów)
poziom know-how technologicznego
zakres integracji wertykalnej
62
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Wymiary analizy
Siła branży (IS)
Turbulencja otoczenia (ES) -
potencjał wzrostu popytu
potencjał zysku
stabilność finasowa
technologia know-how (możliwość
opanowania)
kapitałochłonność
łatwość wejścia na rynek
produktywność, wykorzystanie mocy
elastyczność, adaptacyjnosc
tempo zmian w technologii
stopa inflacji
zmienność popyty (w tym sezonowość)
różnice cen między konkurentami
bariery wejścia na rynek
intensywność konkurencji
elastyczność cenowa popytu
wahania cen surowców
siła przetargowa dostawców
siła przetargowa odbiorców
groźba substytucji
32
63
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Kontradyktywne kryteria
SIŁA
FINANSOWA
FIRMY
STABILNOŚĆ
SEKTORA
SIŁA
SEKTORA
ZDOLNOŚĆ
KONKURENCYJNA
FIRMY
POSTAWA
AGRESYWNA
POSTAWA
KONKURENCYJNA
POSTAWA
KONSERWATYWNA
POSTAWA
DEFENSYWNA
64
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Kontradyktywne kryteria
SIŁA
FINANSOWA
FIRMY
STABILNOŚĆ
SEKTORA
SIŁA
SEKTORA
ZDOLNOŚĆ
KONKURENCYJNA
FIRMY
POSTAWA
AGRESYWNA
POSTAWA
KONKURENCYJNA
POSTAWA
KONSERWATYWNA
POSTAWA
DEFENSYWNA
koncentracja
Integracja pionowa
Integracja pozioma
Strategiczny zwrot
Ograniczenie działalności
Likwidacja
Zawężenie pola działania
Dywersyfikacja
Dywersyfikacja
konglomeratowa
Status quo
33
65
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Metodyka SPACE
Wstępna analiza organizacji
Dobór kryteriów cząstkowych, opisujących
każde z 4 kryteriów syntetycznych
Obiektywizacja kryteriów cząstkowych,
ustalenie stopnia ich istotności oraz zasad
pomiaru i wzorców ocen
Pomiar i ocena kryteriów syntetycznych
(Średnia arytmetyczna ocen cząstkowych –
CA, ES ze znakiem „-”)
Określenie pozycji konkurencyjnej
organizacji i wybór strategii
(suma wymiarów kontradyktywnych
66
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Przykład
FS - siła finansowa firmy
1 zwrot z inwestycji
niski
1
3
5
wysoki
2 finansowanie długiem (laverage)
niewykorzystywane
1
3
5
optymalne
3 płynność finansowa
niedostateczna
1
4
5
odpowiednia
4 zapotrzebowanie na kapitał obrotowy
wysokie
1
3
5
niskie
5 przepływy finasowe
ujemne/niskie
1
3
5
dodatnie
6 poziom marży
niski
1
2
5
wysoki
7 bariery wyjścia z rynku (łatwość zmiany)
wysokie
1
4
5
niskie
8 ryzyko w branży (biznesie)
wysokie
1
3
5
niskie
3,13
ŚREDNIA
ARYTMETYCZNA
OCEN
CZĄSTKOWYCH
34
67
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Przykład
Kontradyktywność
wymiarów
x
IS
4,00
CA -4,10
IS+CA
-0,10
y
FS
3,13
ES -2,18
FS+ES
0,94
68
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM
Przykład