Zagadnienia z książki:

Rozdział 3:

1) wady, zalety zatrudnienia macierzystego pracownika

ZALETY:
a) z pkt widzenia przeds.macierzystego:
#bezpośrednia i osobista kontrola oddziału; #ułatwienie transferu i
ustanowienia kultury organizacyjnej w początkowych etapach
tworzenia oddziału; #umożliwienie przejścia kolejnego szczebla
drabiny

kariery

wysoko

cenionym

pracownikom

centrali;

#zabezpieczenie

realizacji

założonych

w

centrali

celów

strategicznych i polityki przeds.; #umacnianie międzynarodowej
orientacji

przeds.macierzystego;

#wyszkolenie

dla

firmy

macierzystej grupy menedżerów mających międzynarodowe dośw.
b)z pkt widzenia zagranicznego oddziału przeds.:
#możliwość przekazywania wiedzy miejscowym pracownikom i w
następstwie wzrost ich kompetencji; #ułatwienie przejścia
pracowników miejscowych do centrali; #zapewnienie miejscowym
menedżerom czasu niezbędnego dla nabycia wymaganych
umiejętności; #bezpośredni i natychmiastowy kontakt z centralą;
#posiadanie opartej na dośw.wiedzy eksperckiej w odniesieniu do
pr

oblemów, które mogą pojawić się w trakcie uruchamiania

oddziału.
WADY:
a)z pkt widzenia przeds.macierzystego:
#często bardzo kosztowne rozwiązanie; #ryzyko związane z
niepowodzeniem powierzonej misji; #możliwość spowodowania
napięć w stosunkach z władzami kraju goszczącego; #problemy z
karierą współmałżonka; #ograniczona wiedza o miejscowej
kulturze, ustawodawstwie i rynku; #krótkoterminowe spojrzenie na
działalność oddziału; #możliwość wystąpienia ograniczeń w
zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę i innych ograniczeń
prawnych.
b)z

pkt

wydzenia

zagranicznego

oddziału

przeds.:

#brak możliwości rozwoju karier lokalnych menedżerów;
#niezadowolenie

spowodowane

wystąpieniem

różnic

w

wynagrodzeniach między pracownikami z kraju macierzystego i
miejscowymi.

2) wady, z

alety zatrudnienia z kraju goszczącego

ZALETY:
a)z pkt widzenia przeds macierzystego:
#znajomość miejscowej kultury, rynku, prawa i praktyk
biznesowych; #rozwiązywanie przeważnie mniej kosztowne od
zatrudnienia pracowników z kraju macierzystego; #zapewnienie
stabilizacji na stanowiskach kierowniczych; #dobre postrzeganie
przez miejscowe władze i miejscowych pracowników; #większe
prawdopodobieństwo długookresowego spojrzenia na działalność
oddziału z uwagi na długotrwałe zatrudnienie; #eliminacja barier
językowych i kosztów szkoleń; #krótki czas reakcji na zmiany
sytuacji lokalnej.
b)z pkt widzenia zagranicznego oddziału przeds.:
#możliwość realizacji ścieżki kariery wysoko wykwalifikowanych
pracowników lokalnych; #autonomia działań oddziału.
WADY:
a)z pkt widzenia przeds.macierzystego:
#ryzyko zmniejszenia stopnia kontroli i koordynacji przez centralę;
#ograniczenia szansy menedżerów z kraju macierzystego na
zdobycie zagranicznego doświadczenia i rozwoju kariery; #możliwy
brak znajomości lub powiązań z pracownikami centrali utrudniający
proces komunikacji; #problem lojalności w przypadku sprzeczności
interesów centrali i zagranicznego oddziału.
b)z pkt widzenia zagranicznego oddziału przeds.:
#brak fachowych i menedżerskich kompetencji może doprowadzić
do ograniczonej wydajności i upadku oddziału; #w odniesieniu do
kluczowych stanowisk może sprzyjać politycznym konfliktom w
ramach oddziału.

3)

wady, zalety zatrudnienia z kraju trzeciego świata

ZALETY:
a)z pkt widzenia przeds.macierzystego:
#wynagrodzenie

i koszty przeprowadzki mogą być niższe niż w

przypadku pracowników z kraju macierzystego; #możliwość
redukcji bariery językowej; #znaczące zwiększenie puli kandydatów
w procesie rekrutacji; #bardziej neutralna alternatywa dla
zatrudnienia miejscowych prac

owników; #prawdopodobieństwo

większej skłonności do akceptacji oddelegowania za granicę aniżeli
w przypadku pracowników z kraju macierzystego.
b)z pkt widzenia zagranicznego oddziału przeds.:
#możliwość przekazania wiedzy miejscowym pracownikom i w
następstwie

wzrost

ich

kompetencji;

#większe

prawdopodobieństwo

docenienia

prawnych

i

kulturowych

osobliwości

kraju

goszczącego

z

uwagi

na

większe

międzynarodowe doświadczenie; #zajmujący niższe stanowiska
kierownicze pracownicy z kraju trzeciego ogólnie są postrzegani
jako pracownicy krótkoterminowi i dlatego niestanowiący
zagrożenia dla ścieżek kariery miejscowych pracowników; #w
przypadku mniejszego dystansu kulturowego między krajem
trzecim i goszczącym aniżeli krajem macierzystym i goszczącym
istnieje możliwość szybszego i łatwiejszego procesu adaptacji.
WADY:
a)z pkt widzenia przeds.macierzystego:
#krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #mogą
występować ograniczenia w zakresie uzyskiwania zezwoleń na
pracę i inne ograniczenia prawne; #możliwość wystąpienia
problemów natury kulturowej; #wybór może być oparty bardziej na
podstawie

kompetencji

językowej

aniżeli

umiejętności

menedżerskich czy fachowych; #zatrudnienie zbyt dużej liczby
osób z tej grupy może spowodować utratę kontroli nad
zagranicznymi

operacjami przez centralę.

b)z pkt widzenia zagranicznego oddziału przeds.:
#kierownicy wyższego szczebla są postrzegani jako alternatywa
pracowników z kraju macierzystego, blokująca możliwości kariery
kadrze miejscowej; #mogą powodować kulturowe uprzedzenia, jeśli
pochodzą z państwa pozostającego w historycznych animozjach
bądź konflikcie; #przy sprzeciwie władz kraju goszczącego
problemy z uzyskaniem pozwoleń na pracę; #problem z lojalnością
w stosunku do firmy.

4)

pozyskiwanie międzynarodowych pracowników wśród
absolwentów uczelni

Absolwenci wyższych uczelni cechują się dużą mobilnością, nawet
między krajami, i wysiłki wielu firm skierowane są na pozyskanie
absolwentów zarówno z kraju, jak i z zagranicy. W przypadku
pozyskania absolwentów z zagranicy nabór utrudniony. [CZEMU?
Brak znajomości lokalnych rynków pracy; brak obecności firmy na
obcym rynku, nieznajomość miejscowego systemu edukacji,
problemy językowe i kulturowe w przeprowadzaniu wywiadów z
potencjalnymi kandydatami.]

W Europie czynnikiem ułatwiającym

mobilność są działania podejmowane przez uniwersytety, które
organizują i rozwijają międzynarodowe programy studiów oraz
praktyk zagranicznych. Poza tym istnieje specjalny program
edukacyjny -ERASMUS-

którego celem jest m.in. doprowadzenie

do porównywalności programów nauczania w szkolnictwie
wyższym, a tym samym wyrównanie poziomu wykształcenia w
krajach ten program realizujących. Służy on także rozwojowi
nauczania języków obcych. Wiele przeds. międzynarodowych
współpracujących

ściśle

z

krajowymi

i

zagranicznymi

uniwersytetami oferuje ich studentom programy stażowe -STAŻ-, w
ramach których mogą oni pracować w niepełnym wymiarze czasu
pracy w trakcie roku akademickiego bądź w pełnym wymiarze
czasu pracy w okresie letnich w

akacji przed ukończeniem studiów.

Rozdział 4:

1)

przyczyny niepowodzeń ekspatriacji

Przyczyny niepowodzeń różnią się w odniesieniu do ekspatriantów
pochodzących z różnych krajów (kultur). [kolejność znaczenia
malejąca]
a) Amerykanie:

1.Niezdolność współmałżonka do przystosowania

się; 2.Niezdolność menedżera do przystosowania się; 3.Inne
problemy rodzinne; 4.Niedojrzałość osobowa i emocjonalna
menedżera;

5.Nieumiejętność

sprostania

zwiększonej

odpowiedzialności.
b) Japończycy: 1.Niezdolność do radzenia sobie ze zwiększonym
zakresem obowiązków; 2.Trudności w kontaktach z nowym
otoczeniem;

3.Problemy

osobiste

i

emocjonalne;

4.Niewystarczające kompetencje; 5.Niezdolność współmałżonki do
przystosowania się.
c)

Europejczycy:

1.Niezdolność

współmałżonka

do

przystosowania się; 2.Inne problemy rodzinne; 3.Obawy związane
z repatriacją.

2)

czynniki decydujące o sukcesie menadżera
międzynarodowego

I.Predyspozycje zawodowe.

Podstawową przesłanką wyboru -

kompetencje kandydatów - ich zdolność do spełnienia wymogów
stawianych przed stanowiskiem, które mieliby objąć.
II.Umiejętność kulturowego dostosowania się. Ekspatriant musi
potrafić przystosować się do nowego, często obcego otoczenia dla
efektywnego wypełniania swoich obowiązków.
III.C

hęć pobytu za granicą (ze strony kandydata i jego rodziny).

Zaadoptowanie się w obcej kulturze bardzo ważne dla sprawnej
realizacji powierzonego zadania.
IV.Profil gwarantującego powodzenie kandydata do pracy za
granicą. W wielu przeds.opracowane są profile gwarantujących
powodzenie kandydatów wykorzystywane w procesie ich oceny,
kandydaci o podobnym profilu dają większe prawdopodobieństwo
sukcesu. Profile obejmują: doświadczenie, wykształcenie,
zainteresowania, oznaki elastyczności, sytuacja rodzinna, chęć
pobytu za granicą.

3)

profile menedżerów międzynarodowych z punktu
widzenia ich przydatności jako ekspatriantów

Czynniki określające zdolności międzykulturowe menedżera:
a)self orientation (SO)

: *umiejętność redukcji stresu; *mobilność;

*kompetencje

praktyczne; *umiejętność radzenia sobie i

przezwyciężania alienacji; *realistyczne oczekiwania dot. wyjazdu.
b)others oriantation (OO)

: *umiejętność nawiązywania kontaktów;

*szacunek do innych; *wysoki poziom empatii.
c)perceptual orientation (PO): *wysoki poziom tolerancji stosunku
do sytuacji dwuznacznych; *zdolność powstrzymania się od
pochopnych osądów; *szerokie horyzonty umysłu, otwartość.
1.Idealny ekspatriant [SO-silny;OO-silny;PO-silny] - potrafi
dostrzec powody kierujące zachowaniem ludzi w kraju
goszczącym,

jest

zainteresowany

pomocą

w

rozwoju

współpracowników, potrafi walczyć ze stresem.
2.Akademicki obserwator [SO-silny;OO-

słaby;PO-silny] - bardzo

spostrzegawczy, jego analizy są wnikliwe, potrafi zrozumieć i
ocenić zachowania i kulturę osób z obcego mu kraju, potrafi bardzo
efektywnie radzić sobie ze stresem. Takie osoby raczej
indywidualistami, co uniemożliwia wymianę informacji i spowalnia
proces zdobywania nowych doświadczeń.
3.Misjonarz [SO-silny;OO-silny;PO-

słaby] - osoba szczera,

odpowiedzialna, zainteresowana sukcesem organizacji, akceptuje
zachowania przyjęte przez osoby z kraju goszczącego, ale uznaje
je za niezgodne z systemem

wartości i przekonań. Osoba ta ocenia

zaistniałe sytuacje na podstawie własnego systemu wartości, przez
co są one dla niej niewłaściwe i próbuje je korygować zgodnie z
własnym systemem wartości. Takie zachowanie często prowadzi
do alienacji ekspatrianta.

4.Typ A [SO-

słaby;OO-silny;PO-silny] - posiada silnie rozwinięte

zdolności międzykulturowe, zorientowany na pracę zespołową, ma
umiejętności dokonywania wnikliwych analiz, nie potrafi sobie
radzić ze stresem, odznacza się niską samooceną. Osoba
potencjaln

ie bardzo efektywna w działaniu, której rezultaty są

zdecydowanie poniżej jej możliwości.
5.Introwertyk [SO-silny;OO-

słaby;PO-silny] - zbliżony do

akademickiego obserwatora. Akademicki obserwator to jednostka z
silnym i zdrowym ego, która świadomie nie chce wchodzić w
interakcje z innymi, u introwertyka u podłoża takiego zachowania
leży

poczucie

braku

bezpieczeństwa.

Posiadanie

silnie

rozwiniętego SO powoduje, że potrafi dostrzec sytuacje dogodne
do asymilacji kulturowej, jednak nie zdaje sobie sprawy z
możliwości, jakie traci, alienując się od otoczenia. Wszystko to
przyczyn

ia się do wzmożonego poczucia frustracji, winy i swoistego

paraliżu w kontaktach z otoczeniem, a dalej przekłada się to na
zgorzknienie i/lub niewłaściwe zachowania w pracy i w domu.
6.Zły Amerykanin [SO-silny;OO- słaby;PO- słaby] - osoba nie jest
społecznie przygotowana i nie zdaje sobie z tego sprawy. Taki
ekspatriant stara się wdrążać metody działania i rozwiązywania
problemów charakterystyczne dla jego kultury macierzystej,
czyniąc to bezwzględnie, bez zwracania uwagi na skutki. Efektem
takiego zachowania n

iechęć, cichy opór wśród współpracowników.

7.Ekspatriant zależny [SO- słaby;OO-silny;PO- słaby] - menedżer
posiadający dobrze rozwinięte zdolności interpersonalne, umiejący
rozwiązywać kontakty z ludźmi, jednakże zagubiony i czujący się
niepewnie w nowym otaczającym go środowisku. Ekspatriantowi
towarzyszy ucz

ucie z braku kontroli wynikające z nieumiejętności

radzenia sobie ze stresem, a przede wszystkim brakiem
zrozumienia norm i wartości kultury kraju goszczącego. Sposobem
na

opanowanie

jest

stworzenie

wokół

ekspatrianta

kilkunastoosobowego kręgu współpracowników, od których jest
zależny, w których widzi wsparcie i liczy na ich pomoc. Osoby
wchodzące w skład tego kręgu czują się przytłoczone i zmęczone
problemami ekspatrianta.

4)

problemy kariery współmałżonka ekspatrianta

Sytuacja współmałżonka w razie przeprowadzki za granicę jest
bardzo trudna.

Coraz częściej musi zrezygnować z pracy bądź

obranej drogi kariery, aby towarzyszyć swojemu partnerowi za
granicą. Niezadowolenie z tego stanu rzeczy często doprowadza
do wcześniejszych powrotów i jest jednym z głównych
niepowodzeń w sferze zagranicznych nominacji. W przypadku
wyjazdu współmałżonkowie mają trudności ze znalezieniem
zatrudnienia w kraju goszczącym, co często stanowi przyczynę
odmowy propozycji wyjazdu na zagraniczną posadę. Są firmy
starające pomóc się w znalezieniu rozwiązania mającego ułatwić
realizację programów wysyłania małżonka. Stosowane rozwiązania
zależą od długości okresu pobytu za granicą oraz znaczenia
procesów globalizacyjnych w działalności przedsiębiorstwa. Do
najczęściej stosowanych rozwiązań należą: 1.Doradztwo w
zakresie

kształtowania ścieżek kariery obu współmałżonków;

2.Pomoc przeds.w przygotowaniu do ubiegania się o pracę w kraju
przebywania współmałżonka, obejmuje ona poinformowanie o
kulturowych, ekonomicznych i społecznych aspektach ubiegania
się o stanowisko w kraju, do którego przeniesiono współmałżonka;
3.Pomoc w znalezieniu pracy dla współmałżonka w ramach
przedsiębiorstwa lub zagranicznego kooperanta; 4.Zorganizowanie
wyjazdu

zapoznawczego

do

kraju

przemieszczenia

dla

współmałżonka; 5.Zagwarantowanie okresowych wizyt w kraju dla
obu współmałżonków w celu utrzymania kontaktów rodzinnych;
6.Położenie nacisku na dokształcanie podnoszące kwalifikacje
współmałżonka; 7.Gdy pobyt za granicą organizowany w formie
kilku następujących po sobie 3 lub 4-miesięcznych wyjazdów
którego celem jest nabycie międzynarodowego doświadczenia,
osobie towarzyszącej można powierzyć wykonanie kilku
specjalnych zadań na terenie krajów pobytu.

Rozdział 7:

1) pakiety kompensacyjne oferowane ekspatriantom (!!!)

Podejmowanie decyzji odnośnie do pakietu kompensacyjnego
ekspatriantów wymaga uwzględnienia następujących przesłanek i
okoliczności: #powinien sprzyjać pozyskiwaniu i zatrzymywaniu
personelu

w

tyc

h

obszarach

działań,

w

których

przeds.międzynarodowe ma największe potrzeby i możliwości
stworzenia zachęty do wyjazdu na zagraniczne stanowiska;
#kształtowanie programu kompensacyjnego powinno stanowić
kompromis między funkcją zachęcania do międzynarodowych
transferów z jednej strony a dążeniem do poszukiwania
oszczędności z drugiej; #powinien zapewnić stabilność stylu życia i
statusu ekonomicznego menedżera w trakcie pobytu za granicą;
#powinien w sposób jednolity i sprawiedliwy odnosić się do
wszystkich

kategorii międzynarodowych pracowników; #powinien

być spójny ze strategią i planami biznesowymi przedsiębiorstwa;
#powinien umożliwiać rotację kadry między centralą a
zagranicznymi oddziałami przeds. oraz

między samymi

zagra

nicznymi oddziałami; #powinien zapewniać konkurencyjny

poziom

wynagradzania

w

stosunku

do

potencjalnych

konkurencyjnych pracodawców; #powinien ułatwiać powrót do
macierzystego kraju po zakończeniu zagranicznej misji.
Szeroko rozumiane świadczenia kompensacyjne obejmują różne
elementy wynagrodzenia, zarówno płacowe jak i pozapłacowe.
Poszczególne pakiety kompensacyjne zawierają zróżnicowane
dodatki do płacy zasadniczej, z zasady indywidualnie negocjowane
i trudno tu mówić o jakimś wzorcowym pakiecie. Do składników
pakietu kompensacyjnego należą: #dodatek mieszkaniowy;
#dodatek na pokrycie kosztów kształcenia; #dodatek na transport
lokalny; #dodatek ekspatriacyjny; #dodatek z tytu

łu wzrostu

kosztów utrzymania; #dodatek z tytułu trudnych warunków pobytu;
#

premia wynikowa; #płatny urlop; #ubezpieczenie pobytu;

#ubezpieczenie

przejazdu;

#ubezpieczenie

zdrowotne;

#ubezpieczenie

wypadkowe;

#ubezpieczenie

na

życie;

#ubezpieczenie emerytalne; #ubezpieczenie od bezrobocie; itd.
Można podać jeszcze wiele innych dodatków bądź świadczeń,
niewymienionych

a

wchodzących

w

skład

pakietu

kompensacyjnego tj.: #pokrycie kosztów przeprowadzki za granicę;
#pokrycie kosztów czasowego zakwaterowania po przyjeździe za
granicę; #pokrycie kosztów wizyty pracownika i jego rodziny w
kraju; #pokrycie kosztów przejazdu pozostawionych w kraju dzieci
w celu odwiedzin rodziców przebywających za granicą; #samochód
służbowy.

2)

wynagrodzenie menedżerów międzynarodowych

TO SAMO CO 3)

3)

formy kształtowania wynagrodzeń ekspatriantów

W obecnej praktyce przeds. międzynarodowych występuje szereg
formuł kształtowania wynagrodzeń kadry międzynarodowej, należą
do nich m.in.:
1.Wynagro

dzenie płatne wg zasad obowiązujących w centrali

przeds. międzynarodowego - rozwiązanie to nie stwarza
problemów w sferze dyskryminacji płacowej związanej z
narodowością

pracownika;

powszechnie

stosowana

w

początkowych

etapach

internacjonalizacji

przeds.

Sprzyja

angażowaniu ekspatriantów z krajów, gdzie wynagrodzenia są
niższe, utrudnia przyciągnięcie ekspatriantów z krajów o wyższym
poziomie płac.
2.Wynagr

odzenie płatne wg zasad obowiązujących w kraju

ojczystym, z określonymi zmianami - istota tego podejścia
określana mianem COLA, polega na przeliczeniu krajowego
wynagrodzenia kandydata i innych uzyskiwanych

pożytków, z

wykorzystaniem inde

ksu kosztów utrzymania i kursu wymiany walut

w kraju goszczącym

3.Wynagrodzenie płatne wg zasad obowiązujących w kraju
goszczącym - cechami tego rozwiązania są prostota i uniknięcie
problemu niesprawiedliwości. Płaca zasadnicza powiązana jest z
lokalną strukturą płac, lecz istotne dodatkowe świadczenia zwykle
łączą się ze strukturą płac w kraju macierzystym.
4.Wynagrodzenie płatne wg zasady "lepszy z dwóch" -
ekspatriant otrzymuje wynagrodzenie co najmniej na takim samym
lub wyższym poziomie aniżeli w kraju ojczystym, w zależności od
poziomu płac w kraju goszczącym.
5.Wynagrodzenie zunifikowane w skali międzynarodowej - w
tej formule pkt wyjścia jest określenie koszyka dóbr i usług,
pokrywającego wydatki na żywność, ubranie, mieszkanie, itd., który
stanowi podstawę wyliczenia wynagrodzenia bez względu na kraj
pochodzenia ekspatrianta. Formuła ta odpowiednia w odniesieniu
do międzynarodowych pracowników, którzy jako "obywatele
świata" lub zawodowi dyplomaci, planują przeprowadzki na kolejne
stanowiska do kolejnych państw. Stosowana głownie w odniesieniu
do wyższych rangą menedżerów.
6.Kafeteria -

zaproponowanie zestawu świadczeń dodatkowych w

ramach określonego limitu kosztów. Korzyści z tego rozwiązania
ma przeds. i osoba z niego korzystająca, wiąże się to w pierwszej
kolejności z poziomem podatku liczonego w odniesieniu do
wartości świadczeń w porównaniu z podatkiem naliczonym od ich
równowartości w wypłacie gotówkowej.
7.Wynagrodzenie ryczałtowe - w przypadków pobytów
krótkoterminowych (od 1-3 lat) łatwiejsza może być wypłaca
jednorazowych ryczałtów pokrywających dodatkowe wydatki
związane z wyjazdem za granicę. Wynagrodzenie podst. zbliżone
do rozwiązań przyjętych w kraju ojczystym.
8.Wynagrodzenie kształtowane w drodze negocjacji - w
sytuacjach specjalnych, el

astyczne podejście przy rozpatrywaniu

potrzeb i sytuacji każdego ekspatrianta a poziom pakietu
kompensacyjnego jest uzgadniany w drodze dyskusji i negocjacji.