AKADEMIA EKONOMICZNA W KRAKOWIE

BIZNESPLAN FIRMY "ZŁOTE ZIARNO"

Wykonawcy (BPL0204):

Jacek Burda

Edyta Dolicka

Przemysław Modrzejewski

Bartłomiej Patkowski

Maciek Wenda

Kraków 2000

Spis treści

I. Streszczenie

pracy

II.

Profil i zakres działania firmy

2.1.

Dane o firmie

2.2.

Dane o właścicielach

2.3. Historia

firmy

2.4.

Zamierzenia na przyszłość

III. Założenia planu strategicznego

3.1.

Strategiczna pozycja firmy

3.2. Wybór

strategii

3.3. Wdrożenie strategii

IV. Plan

marketingowy

4.1. Branża, w której firma funkcjonuje

4.2.

Analiza rynku i sposoby organizacji kanałów dystrybucji

4.3. Wielkość udziałów w rynku, które firma zamierza osiągnąć

V. Plan

techniczny

5.1.

Opis wyrobu (usługi)

5.2. Strategia

produkcji

5.3. Majątek produkcyjny

5.4.

Poziom zapasów wyrobów gotowych oraz materiałów i surowców

5.5. Zdolności produkcyjne

5.6.

Specyfikacja kosztów działalności gospodarczej

VI. Plan organizacyjny

.....

.....

....

VII. Plan

finansowy

VIII. Zakończenie (wnioski)

Firma "Złote ziarno" jest firmą fikcyjną. Jednakże opis jej otoczenia

zgodny jest z rzeczywistością.

II. Profil i zakres działania firmy

2.1. Dane o firmie

Firma

“Złote ziarno” jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością, z

siedzibą w Piekarach Śląskich przy ul. Kwiatowej 10, w której udziały ma

5 osób, każda w wysokości 20% kapitału zakładowego. Organem rejestrowym

dla Spółki jest Sąd Rejestrowy w Katowicach. Kapitał zakładowy Spółki

wynosi 10 000 PLN. Udziałowcami są: Jacek Burda, Edyta Dolicka,

Przemysław Modrzejewski, Bartłomiej Patkowski i Maciej Wenda. Wszyscy

udziałowcy wchodzą w skład zarządu Spółki. Na czele zarządu stoi prezes:

Bartłomiej Patkowski, który kieruje bieżącą działalnością Spółki. W Spółce

ustanawia się reprezentację łączną, w wyniku czego dla skuteczności prawnej

czynności wykonywanych przez zarząd wymagane jest współdziałanie dwóch

członków zarządu.

Spółka rozlicza się z urzędem skarbowym za pomocą książki przychodów

i rozchodów.

Firma

“Złote ziarno” prowadzi wyłącznie usługowy przemiał zboża na

mąkę i śrutę dla okolicznych rolników oraz hurtowników i piekarń z terenu

województwa śląskiego.

2.2. Dane o właścicielach

Wszyscy wspólnicy są absolwentami Akademii Ekonomicznej w

Krakowie, kierunku zarządzanie i marketing, specjalności zarządzanie firmą.

Dwaj wspólnicy (prezes i druga osoba wymiennie) przebywają na stałe we

młynie, gdzie nadzorują i koordynują przebieg prac. Pozostali wspólnicy raz w

miesiącu na zebraniach zarządu zapoznają się z bieżącą sytuacją Spółki i

podejmują uchwały.

2.3. Historia firmy

Historia

Młyna liczy 70 lat. Istniejący do dziś główny budynek został

wybudowany w 1930 roku nad Brynicą i początkowo był napędzany turbiną

wodną. W tym celu też powstały istniejące do dziś budowle wodne.

Zainstalowano tam dodatkowo także maszynę parową. W czasie wojny Młyn

pozostawał w zarządzie administratora niemieckiego. W 1946 roku

nieruchomość z Młynem została zakupiona przez przedwojennego dzierżawcę

Młyna.

Po

niezbędnym remoncie i wyposażeniu w maszyny Młyn został

uruchomiony i prowadził przemiał usługowy do 1952 r. Następnie ze względu

na restrykcyjną politykę fiskalną w latach 1952-1956 Młyn był zamknięty. Od

1958 roku pracował on nieprzerwanie do 1998 roku jako przedsiębiorstwo

rodzinne. W okresie tym został on dwukrotnie poddany gruntownej

modernizacji (w połowie lat sześćdziesiątych i osiemdziesiątych).

W

1998 roku został on zakupiony przez wyżej wymienioną Spółkę i do

chwili obecnej prowadzi przemiał usługowy dla ludności oraz na zlecenie

piekarń i hurtowni. Obecnie w pełni wykorzystuje on zdolności przerobowe

(17 ton na dobę).

2.4. Zamierzenia na przyszłość

Firma “Złote ziarno” chce zaspakajać potrzeby przede wszystkim dużych

piekarń i hurtowni. Zamierza jednak także prowadzić swe usługi dla drobnych

zleceniodawców. Potrzeby nabywców dotyczą głównie różnych gatunków

mąki pszennej i żytniej oferowane w różnych opakowaniach lub luzem zgodnie

z zamówieniami. Klienci oczekują produktu dobrej jakości tzn. o odpowiedniej

czystości i wilgotności oraz atrakcyjnego cenowo. Dla dużych hurtowych

odbiorców ważne jest także zapewnienie dużych jednolitych partii towaru.

Od roku 1989 zmieniła się radykalnie sytuacja na rynku zbóż i

przetworów zbożowych. Monopol młynów państwowych został ograniczony, w

związku z czym małe młyny mogły wejść szerzej na rynek, konkurując

asortymentem oferowanych przetworów, a przede wszystkim jakością

dostosowaną do konkretnego odbiorcy. Oprócz tego zostały uwolnione ceny na

przetwory zbożowe, które w poprzednim okresie skutecznie eliminowały z

rynku małe młyny pozbawione dotacji państwowych. Wszystko to stworzyło

nowe perspektywy dla małych młynów.

Kadra menedżerska jest dobrze przygotowana do zarządzania

przedsiębiorstwem. Mimo tylko dwuletniego doświadczenia wiedza zdobyta

podczas studiów menedżerskich w dużym stopniu przyczyniła się do sprawnego

bieżącego zarządzania firmą, jak i powstania planu strategicznego. Do prac

bezpośrednio produkcyjnych zatrudnione są na stałe dwie osoby: mistrz

młynarski oraz pracownik fizyczny z długoletnim doświadczeniem młynarskim.

W związku z pojawieniem się korzystnych warunków na rynku zbóż i

przetworów zbożowych w Polsce po 1989 roku oraz z faktem, że popyt na

rynku lokalnym niewiele przewyższa obecny poziom produkcji Młyna w

najbliższym okresie tj. 5 lat celem działalności firmy “Złote ziarno” jest przede

wszystkim ekspansja rynkowa.

Celem niniejszego biznesplanu jest ocena opłacalności tego

przedsięwzięcia.

III. Założenia planu strategicznego

3.1. Strategiczna pozycja firmy

Przedstawiona poniżej strategia oparta jest na wynikach analizy SWOT

zawartej w skoroszycie wg projektu Jerzego Skrzypka. Czynniki zawarte w

poszczególnych częściach analizy SWOT, czyli możliwości, zagrożenia, silne i

słabe strony, zostały dobrane ze względu na warunki istniejące we wnętrzu jak i

w otoczeniu firmy “Złote Ziarno”. Zastosowana punktacja poszczególnych

czynników zawarta jest w granicach od 1 -5 pkt. W częściach 2 (silne strony)

oraz 4 (możliwości) - 1 pkt. to ocena najlepsza, a 5 pkt. to ocena najgorsza.

Natomiast w częściach 3 (słabe strony) oraz 5 (zagrożenia) punktacja jest

przeciwna i 1 pkt. to ocena najlepsza, natomiast 5 pkt. to ocena najgorsza. Na

końcu analizy zosta o przedstawione podsumowanie, które pozwoli o na

wyciągnięcie pozytywnych i negatywnych wniosków w tworzeniu ostatecznej

strategii firmy “Złote Ziarno”.

Wprowadzając do analizy czynników strategicznych, warto powiedzieć

jak wyglądaj ogólne zarysy funkcjonowania firmy “Złote Ziarno” .Głównym

obszarem działalności firmy jest Województwo Śląskie .

Rozwój naszej firmy wiążemy z powiększaniem liczby naszych

klientów, zamierzamy to osiągnąć poprzez poprawę jakości produkcji i

rozszerzenie asortymentu oferowanych usług. Mamy zamiar dotrzeć do

detalicznych jak i hurtowych odbiorców przetworów młynarskich.

W przyszłości firma “Złote ziarno” chce zaspakajać potrzeby przede

wszystkim dużych piekarń i hurtowni. Zamierza jednak także prowadzić swe

usługi dla drobnych zleceniodawców. Potrzeby nabywców dotyczą głównie

różnych gatunków mąki pszennej i żytniej oferowane w różnych opakowaniach

lub luzem zgodnie z zamówieniami. Klienci oczekują produktu dobrej jakości

tzn. o odpowiedniej czystości i wilgotności oraz atrakcyjnego cenowo. Dla

dużych hurtowych odbiorców ważne jest także zapewnienie dużych jednolitych

partii towaru.

Analiza została przeprowadzona na podstawie danych zebranych przez

zarząd.

Tabela 1. Silne strony firmy

Silne strony

Uzasadnienie mocnych stron

Wysoka jakość oferowanych usług

Obecnie firma daje produkt dobrej jakości. W
niedalekiej przyszłości jakość w porównaniu do innych
producentów będzie ciągle wysoka poprzez
zastosowanie wysokiej klasy urządzeń służących do
przemiału zboża, takich jak: wydajne czyszczalnie i
szczotkarki – przygotowujące zboże do przemiału,
nawilżacze z komorami leżakowymi, mieszalniki – do
standaryzacji mąki oraz kontrola zboża we własnym
laboratorium.

Niskie ceny

Pomimo, że firma jest monopolistą na rynku lokalnym
ceny jej usług są niskie.

Posiadanie większości maszyn
i urządzeń potrzebnych do
modernizacji

Z pewnością jest to duży plus na korzyść młyna biorąc
pod uwagę wysokie ceny maszyn i urządzeń potrze –
bnych do tego typu biznesu.

Doświadczenie młynarskie mistrza
i personelu

Mistrz młynarski – wykształcenie średnie techniczne,
35 lat doświadczenia w zawodzie młynarza – w tym 15
lat jako samodzielna osoba prowadząca młyny. Członek
Stowarzyszenia Prywatnych Młynarzy Rzeczpospolitej
Polskiej
Pracownik fizyczny z długoletnim doświadczeniem
młynarskim (15).

Długoletni okres funkcjonowania
firmy na rynku

Historia młyna liczy 70 lat. Istniejący do dziś główny
budynek młyna został wybudowany w 1930 roku i po-
czątkowo był napędzany turbiną wodną.

Pełna własność nieruchomości

Wszelkie nieruchomości są własnością spółki z o.o.
“Złote ziarno”, które spółka zawdzięcza poprzednim
właścicielom młyna.

Własne powierzchnie magazynowe

Młyn posiada własny magazyn zboża, który może
pomieścić 1000 ton zboża.

Silnie określona strategia

Polegająca na poszerzeniu rynków zbytu, a także
rynków zaopatrzenia.

Tabela 2. Dynamika i struktura silnych stron firmy

Silne strony – czynniki

Dziś

Jutro

Pojutrze

Niskie

ceny

5 5 5

Pełna własność nieruchomości

5 5 5

Własne powierzchnie magazynowe

5

5

4

Doświadczenie młynarskie mistrza i personelu

4

4

4

Długoletni okres funkcjonowania firmy na rynku

4

4

3

Ustabilizowane bezpośrednie kanały dystrybucji w
handlu hurtowym na rynku lokalnym

4 4 3

Wysoka jakość oferowanych usług

3 4 5

Posiadanie większości maszyn i urządzeń

3 3 2

RAZEM

33

34

31

Średnia 4,71 4,86 4,43
Maks.

5 5 5

Min.

3 3 2

Mediana

4 4 4

Odchylenie standardowe

0,83

0,71

1,13

Silne strony – struktura

Dziś

Jutro

Pojutrze

Niskie ceny

15,15% 14,71% 16,13%

Pełna własność nieruchomości

15,15% 14,71% 16,13%

Własne powierzchnie magazynowe

15,15% 14,71% 12,90%

Doświadczenie młynarskie mistrza i personelu

12,12% 11,76% 12,90%

Długoletni okres funkcjonowania firmy na rynku

12,12% 11,76% 9,68%

Ustabilizowane bezpośrednie kanały dystrybucji w
handlu hurtowym na rynku lokalnym

12,12% 11,76% 9,68%

Wysoka jakość oferowanych usług 9,09%

11,76% 16,13%

Posiadanie większości maszyn i urządzeń

9,09% 8,82% 6,45%

RAZEM

100%

100%

100%

Silne strony – dynamika

Dziś

Jutro

Pojutrze

Niskie ceny

100% 0% 0%

Pełna własność nieruchomości

100% 0% 0%

Własne powierzchnie magazynowe

100% 0%

-20%

Doświadczenie młynarskie mistrza i personelu

100% 0% 0%

Długoletni okres funkcjonowania firmy na rynku

100% 0%

-25%

Ustabilizowane bezpośrednie kanały dystrybucji w
handlu hurtowym na rynku lokalnym

100% 0%

-25%

Wysoka jakość oferowanych usług

100% 33% 25%

Posiadanie większości maszyn i urządzeń

100% 0%

-33%

Rycina 1. Silne strony firmy

Tabela 3. Słabe strony firmy

Silne strony

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

Dziś

Jutro

Pojutrze

punkty

Wysoka jakość
oferowanych usług

Niskie ceny

Posiadanie większości
maszyn i urządzeń

Doświadczenie
młynarskie mistrza i
personelu
Długoletni okres
funkcjonowania firmy
na rynku
Ustabilizowane kanały
dystrybucji w handlu
hurtowym
Pełna własność
nieruchomości

Własne powierzchnie
magazynowe

Słabe strony

Uzasadnienie słabych stron

Brak własnego specjalistycznego transportu
samochodowego

W przypadku chęci skupowania zbóż na
giełdach towarowych niezbędne wydaje się
posiadanie własnego transportu. Wiadomo,
bowiem, że transport nie należy do rzeczy
najtańszych, a to niepotrzebnie powiększałoby
cenę skupowanej pszenicy.

Brak kanałów dystrybucji w handlu
detalicznym i hurtowym poza lokalnym
rynkiem

Do tej pory młyn wykorzystywał bezpośre –
dnie kanały dystrybucji. W przypadku
powiększenia obszaru zbytu swoich towarów
powinien zadbać o pośredników.

Mały potencjał wytwórczy

Potencjał wytwórczy przed modernizacją
wynosi 25 ton na dobę – jest to stosunkowo
mało by zająć się obsługiwaniem przemiału
handlowego i wejść na rynek hurtowy –
konieczna jest, więc modernizacja
zapewniająca przemiał ok. 75 ton na dobę.

Słaby image firmy

W prawdzie firma jest znana od 70 lat, ale
należy podkreślić, że tylko i wyłącznie na
rynku lokalnym. Trzeba bardzo pracować nad
pojawieniem się image firmy na innych
rynkach.

Niewystarczająca ilość środków na
finansowanie modernizacji młyna

Kapitał zakładowy wynosi tylko 10 000 zł.
Biorąc pod uwagę ceny nowoczesnych
maszyn i urządzeń potrzebnych do
modernizacji to jest to tylko kropla w morzu
potrzeb.

Tabela 4. Dynamika i struktura słabych stron firmy

Słabe strony – czynniki

Dziś

Jutro

Pojutrze

Brak własnego specjalistycznego transportu
samochodowego,

4 3 2

Mały potencjał

wytwórczy

4 3 2

Brak środków

finansowych

4 3 2

Brak kanałów dystrybucji w handlu detalicznym i
hurtowym poza lokalnym rynkiem

3 2 1

Słaby image firmy

3

2

1

RAZEM

18

13

8

Średnia 3,6

2,6

1,6

Maks.

4 3 2

Min. 3

2

1

Mediana

4 3 2

Odchylenie

standardowe

0,55 0,55 0,55

Słabe strony – struktura

Dziś

Jutro

Pojutrze

Brak własnego specjalistycznego transportu
samochodowego,

22,22% 23,08% 25,00%

Mały potencjał wytwórczy

22,22% 23,08% 25,00%

Brak środków finansowych

22,22% 23,08% 25,00%

Brak kanałów dystrybucji w handlu detalicznym i
hurtowym poza lokalnym rynkiem

16,67% 15,38% 12,50%

Słaby image firmy

16,67% 15,38% 12,50%

RAZEM

100%

100%

100%

Słabe strony – dynamika

Dziś

Jutro

Pojutrze

Brak własnego specjalistycznego transportu
samochodowego,

100% -25% -33%

Mały potencjał wytwórczy

100% -25% -33%

Brak środków finansowych

100% -25% -33%

Brak kanałów dystrybucji w handlu detalicznym i
hurtowym poza lokalnym rynkiem

100% -33% -50%

Słaby image firmy

100% -33% -50%

Rycina 2. Słabe strony

Słabe strony

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

punkty

Brak własnego
specjalistycznego
transportu
samochodowego,
Brak kanałów
dystrybucji w handlu
detalicznym i
hurtowym
Mały potencjał
wytwórczy

Słaby image firmy

Tabela 5. Szanse dla firmy

Szanse

Uzasadnienie szans

Zwiększenie zdolności przetwórczych

Zwiększenie zdolności przetwórczych z 25
ton na dobę do 75 ton na dobę pozwoli
obsługiwać inne rynki, w tym wejść na rynek
handlu hurtowego.

Poprawa jakości technicznej i rynkowej
przetworów poprzez ich konfekcjonowanie

Pozwoli to na przechwycenie części marży
hurtowej poprzez właśnie konfekcjonowanie
produktów na pakowarkach jednostkowych i
zbiorczych.

Wejście na rynek mąk detalicznych

Rozumiana w szerokim zakresie – poprzez
rozwój kanałów pośredników i za ich pomocą
rozprowadzanie wyrobów młyna m.in. w
punktach sprzedaży detalicznej.

Obniżanie się udziału młynów w ogólnym
przemiale

Wiadomo, że odsetek młynów z roku na rok
zmniejsza się, co jest wynikiem – nie bardzo
silnej konkurencji, ale dużej inwestycji przede
wszystkim w maszyny i urządzenia. Ponadto
małe młyny często wycofują się ze względu
na małe zdolności przetwórcze.

Rozwój prywatnych piekarni kreujących
popyt na mąkę

Prywatne piekarnie to bardzo dobry interes,
jak wiadomo ludzie zawsze będą
potrzebowali pieczywo – zwiększenie ilości
prywatnych piekarni oznacza większe
zamówienia na mąkę, co wiąże się oczywiście
z lepszym funkcjonowaniem młyna.

Tabela 6. Dynamika i struktura możliwości dla firmy

Możliwości – czynniki

Dziś

Jutro

Pojutrze

Zwiększenie zdolności

przetwórczych

5 4 3

Rozwój prywatnych piekarń

3 4 5

Przechwycenie części marży

hurtowej

2 4 5

Poprawa jakości technicznej

1

1 2

Wejście na rynek mąk detalicznych

1 2 2

Obniżanie się udziału młynów w ogólnym przemiale

1

1 2

RAZEM

13

16

19

Średnia

2,17

2,67

3,17

Maks.

5

4

5

Min.

1

1

2

Mediana

1,5

3

2,5

Odchylenie standardowe

1,6

1,51

1,47

Możliwosci – struktura

Dziś

Jutro

Pojutrze

Zwiększenie zdolności przetwórczych

38,46% 25,00% 15,79%

Rozwój prywatnych piekarń

23,08% 25,00% 26,32%

Przechwycenie części marży hurtowej

15,38% 25,00% 26,32%

Poprawa jakości technicznej

7,69% 6,25% 10,53%

Wejście na rynek mąk detalicznych

7,69% 12,50% 10,53%

Obniżanie się udziału młynów w ogólnym przemiale

7,69% 6,25% 10,53%

RAZEM

100%

100%

100%

Możliwości – dynamika

Dziś

Jutro

Pojutrze

Zwiększenie zdolności przetwórczych

100% 20% -25%

Rozwój prywatnych piekarni

100% 33% 25%

Przechwycenie części marży hurtowej

100%

100% 25%

Poprawa jakości technicznej

100% 0%

100%

Wejście na rynek mąk detalicznych

100%

100% 0%

Obniżanie się udziału młynów w ogólnym przemiale

100% 0%

100%

Rycina 3. Możliwości

Możliwości

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

Dziś

Jutro

Pojutrze

punkty

Zwiększenie zdolności
przetwórczych,

Poprawa jakości
technicznej,

Przechwycenie części
marży hurtowej,

Wejście na rynek mąk
detalicznych,

Obniżanie się udziału
młynów w ogólnym
przemiale,
Rozwój prywatnych
piekarni,

Tabela 7. Zagrożenia dla firmy

Zagrożenia

Uzasadnienie zagrożeń

Kredyt bankowy

Jest to duże zagrożenie, dlatego że stopa spłaty
kredytu jest zmienna i ulega wraz ze zmianą inflacji a
tak do końca nie wiadomo, w jakiej kondycji
finansowej będzie znajdował się młyn jutro i pojutrze.

Pojawienie się konkurencji

Pojawienie się konkurencji zawsze może stanowić
zagrożenie, szczególnie tej zagranicznej – z większym
kapitałem i siłą przebicia.

Spadek popytu na usługi młynarskie

Spowodowany na przykład sprowadzeniem tańszej
mąki z krajów byłego ZSRR.

Wzrost siły przetargowej nabywców

Może on doprowadzić do negocjowania jeszcze
niższych cen, co spowoduje, iż pośrednicy będą
poszukiwali najtańszych usług przemiałowych.

Siły wyższe

Mogą one stanowić bardzo poważne koszty – np.
zalanie magazynów młyna przez powódź, czy też
nieurodzaje i susze.

Tabela 8. Dynamika i struktura zagrożeń dla firmy

Zagrożenia – czynniki

Dziś

Jutro

Pojutrze

Kredyt bankowy

2

1

1

Pojawienie się konkurencji

1 2 4

Spadek popytu na usługi młynarskie

1 2 3

Wzrost siły przetargowej nabywców

1 2 2

Siły wyższe (nieurodzaje, susze, powodzie…)

1

1

1

RAZEM

6

8

11

Średnia

1,2

1,6 2,2

Maks.

2 2 4

Min.

1

1

1

Mediana

1 2 2

Odchylenie standardowe

0,45

0,55

1,3

Zagrożenia – struktura

Dziś

Jutro

Pojutrze

Kredyt bankowy

33,33% 12,50% 9,09%

Pojawienie się konkurencji

16,67% 25,00% 36,36%

Spadek popytu na usługi młynarskie

16,67% 25,00% 27,27%

Wzrost siły przetargowej nabywców

16,67% 25,00% 18,18%

Siły wyższe (nieurodzaje, susze, powodzie…)

16,67% 12,50% 9,09%

RAZEM

100%

100%

100%

Zagrożenia – dynamika

Dziś

Jutro

Pojutrze

Kredyt bankowy

100% -50% 0%

Pojawienie się konkurencji

100%

100%

100%

Spadek popytu na usługi młynarskie

100%

100% 50%

Wzrost siły przetargowej nabywców

100%

100% 0%

Siły wyższe (nieurodzaje, susze, powodzie…)

100% 0% 0%

Rycina 4. Zagrożenia

Zagrożenia

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

Dziś

Jutro

Pojutrze

punkty

Kredyt bankowy

Pojawienie się
konkurencji

Spadek popytu na
usługi młynarskie

Wzrost siły
przetargowej
nabywców
Siły wyższe
(nieurodzaje, susze,
powodzie…)

3.2. Wybór strategii

Tabela 5. Podsumowanie analizy SWOT

Podsumowanie

Dziś

Jutro

Pojutrze

Silne strony

33

34

31

Słabe strony

18

13 8

Możliwości

13

16

19

Zagrożenia 6

8

11

Rycina 5. Podsumowanie analizy SWOT

Podsumowanie SWOT

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Dziś

Jutro

Pojutrze

Czas

Punkty

Silne strony
Słabe strony
Możliwości
Zagrożenia

Po przeanalizowaniu wszystkich czynników składających się na analizę

SWOT nasuwają się następujące wnioski:

!"Firma posiada wiele silnych stron dzięki, którym coraz bardziej stabilna i

ugruntowana staje się pozycja firmy na rynku, są to m.in.: wysoka jakość

oferowanych usług, niskie ceny, fachowy personel, długoletni okres

funkcjonowania oraz pełna własność nieruchomości,

!"Firma “Złote Ziarno” posiada wciąż wiele słabych stron, jak np.: mały

potencjał wytwórczy, niewystarczająca ilość środków finansowych czy brak

specjalistycznego transportu samochodowego, jednakże optymistycznym

faktem jest to, że ich liczba stale się zmniejsza,

!"Możliwości firmy stale wzrastają, a jest to spowodowane głównie poprzez

stopniowe zwiększanie zdolności przetwórczych, poprawę jakości

technicznej i rynkowej przetworów. Na wzrost możliwości rozwojowych

firmy ma również wpływ rozwój prywatnych piekarń kreujących popyt na

mąkę,

!"Niepokojący jest stały wzrost zagrożeń płynących z otoczenia zewnętrznego

firmy, do głównych zagrożeń możemy zaliczyć: pojawienie się nowych

konkurentów, spadek popytu u rolników na usługi młynarskie, zmienną

stopę spłaty kredytu czy nieprzewidywalne działania “sił wyższych”,

Dlatego też proponowaną strategią w odniesieniu do działalności firmy

jest strategia pełnego wykorzystania silnych stron firmy oraz maksymalizacja

możliwości płynących z otoczenia. Strategia ta pozwoli na utrzymanie obecnej

pozycji firmy na rynku i umożliwi jej właściwy rozwój.

3.3. Wdrożenie strategii

Podstawowe cele sformułowanej powyżej strategii właściciele firmy

zamierzają osiągnąć w następujący sposób:

a) zwiększyć do 2002 roku moc przerobową docelowo do 75 ton na dobę

poprzez wymianę całych ciągów technologicznych młyna łącznie z

systemem transportu międzyoperacyjnego na urządzenia o większej

wydajności; powiększenie zdolności przerobowych pociągnie za sobą także

konieczność wprowadzenia przemiału handlowego, ponieważ tylko to

zapewni stabilność produkcji i szerokie wejście na rynek hurtowy; również

wykorzystanie, dla celów handlowych, własnego magazynu zbożowego na

ok. 1000 ton zboża;

b) zastosować wydajne czyszczalnie i szczotkarki przygotowujące zboże do

przemiału, nawilżacze z komorami leżakowymi, mieszalniki do standaryzacji

mąki zgodnie z wymogami rynku, kontrolę we własnym laboratorium zboża

na wejściu i produktów końcowych, rozdzielenie strumienia surowca od

strumienia gotowych produktów co poprawi jakość produkcji;

c) przechwycenie części marży hurtowej poprzez konfekcjonowanie produktów

na pakowarkach jednostkowych i zbiorczych;

d) nawiązanie wielu nowych kontaktów handlowych zarówno wśród piekarń,

jak i dużych hurtowni; nowych klientów planuje się pozyskać poprzez

bezpośrednie kontakty, a największym atutem firmy w rozmowach będzie

możliwość zapewnienia dużych, jednolitych i o wysokim standardzie partii

towaru; istotnym elementem będzie też cena, którą dzięki dużej wydajności

młyna, niskich kosztach stałych i niewielkiej marży będzie można utrzymać

na dość niskim poziomie; rozpatruje się również możliwość sprzedaży

dużych partii mąk bezpośrednio na giełdach towarowych;

e) od początku 2002 roku planuje się zatrudnić dodatkowo 4 osoby, w tym

jednego pracownika laboratorium, łączącego obowiązki wagowego;

f) zadania inwestycyjne pokryte zostaną częściowo ze środków własnych, a

częściowo z kredytu bankowego.

V. Plan techniczny

5.1. Opis wyrobu (usługi)

Aktualnie jest i w okresie przejściowym do końca 2001 roku będzie

wykonywany wyłącznie przemiał zboża konsumpcyjnego i paszowego na

asortymenty gatunkowe zgodnie z zamówieniami klientów. Podstawowym

rodzajem usługi jest przemiał na mąki w gatunkach piekarskich i, rzadziej,

detalicznych. Cena przemiału jest jednakowa, niezależnie od gatunku

otrzymywanej mąki lub śruty. Odpady technologiczne (otręby) są również

odbierane przez klientów. Wielkość przemiału usługowego na śrutę wynika z

lokalnego zapotrzebowania rolników i nie przekracza w całym okresie 30 ton

miesięcznie.

W

strukturze

przemiału usługowego na mąkę można wyróżnić dwie

grupy klientów młyna:

- hurtownicy i właściciele dużych piekarń zlecający przemiał dużych partii

zboża własnego, częściowo korzystający z czasowego przechowania zboża

w magazynie młyna;

- drobni lokalni klienci, najczęściej rolnicy z pobliskich miejscowości,

dowożący własne zboże do przemiału na śrutę i mąkę dla własnych potrzeb;

w procesie przemiału ta grupa klientów jest obsługiwana na bieżąco,

natomiast grupa większych klientów jest obsługiwana zgodnie z ustalonymi

terminami.

Firma „Złote ziarno” jest jedynym młynem w okolicy. Mimo

monopolistycznej pozycji na rynku lokalnym klienci są zadowoleni z jej usług,

gdyż oferuje jej usługi są stosunkowo tanie i o dobrej jakości.

5.2. Strategia produkcji

Firma „Złote ziarno”, chcąc zrealizować swoją strategię zamierza od

początku 2002 roku rozpocząć przemiał handlowy własnego zboża. W

kolejnych latach struktura przemiału będzie się kształtować następująco: od

początku 2002 roku (docelowo) 90% przemiał handlowy i 10% przemiał

usługowy.

Począwszy od 2002 roku, po całkowitym ukończeniu inwestycji i

osiągnięciu pełnej zdolności przemiałowej, podstawową działalnością młyna

będzie przemiał własnego zboża, a głównymi produktami różne gatunki mąki

pszennej i żytniej oferowane w różnych opakowaniach lub luzem zgodnie z

zamówieniami. Ze względu na rozmiar przemiału małe opakowania

jednostkowe będą uzupełnieniem oferty podstawowej, czyli mąki piekarskiej

oferowanej w workach lub luzem. Zaplanowana instalacja nowoczesnych

pakowarek umożliwi również konfekcjonowanie mąki do opakowań hurtowych

oraz detalicznych jednostkowych i zbiorczych zgodnie z wymogami UE, tj. do

worków papierowych (50 kg), kontenerów elastycznych itp.

W wyniku przeprowadzenia modernizacji podstawowego obiektu młyna

będzie zastosowana klasyczna technologia przemiału z wykorzystaniem tzw.

długiego transportu pneumatycznego międzyoperacyjnego. Generalnie w

procesie przemiału można wyróżnić następujące etapy technologiczne:

a) przyjęcie ziarna – instalacja przyjęciowa i składowania ziarna dla potrzeb

młyna składa się z wagi samochodowej o nośności 50 ton i punktu

przyjęcia ziarna wraz z mechaniczną instalacją transportową (przenośniki

czerpakowe) oraz zbiorników przyjęciowo-składowych o pojemności

1000 ton z nadmuchem zimnego ogrzewanego powietrza; dla drobnego

przemiału usługowego pomija się etap przejścia zimna przez magazyn; w

tym przypadku ziarno bezpośrednio z worków lub z samochodów jest

wysypywane do zsypu przyjęciowego w budynku czyszczalni;

b) przygotowanie ziarna do przemiału – ziarno z magazynu jest podawane

grawitacyjnie do zbiornika buforowego w budynku czyszczalni; w

przypadku drobnego przemiału usługowego ziarno ze zsypu jest

przenoszone do zbiornika buforowego przenośnikiem czerpakowym;

następnie ziarno spada grawitacyjnie do czyszczalni złożonej z wialni i

tryjera, gdzie są oddzielane zanieczyszczenia lekkie i niekalibrowane,

czyli resztki plew i słomy, ziarna innych gatunków roślin oraz

zanieczyszczenia mineralne; oczyszczone ziarno, w zależności od

wymogów technologicznych może być skierowane do nawilżaczy i

następnie do zbiorników leżakowych lub bezpośrednio do przemiału;

nawilżanie jest stosowane w przypadku zbyt niskiej wilgotności ziarna

(wilgotność ziarna o dojrzałości martwej wynosi ok. 12-14 %, natomiast

dla uzyskania wysokiego wyciągu mąki należy mielić ziarno o

wilgotności ok. 15%); tylko właściwa wilgotność gwarantuje, że podczas

wymielania okrywa nasienna ziarna będzie w niewielkim stopniu ulegała

rozkruszeniu;

c) właściwy proces przemiału – podstawowymi elementami młyna

właściwego są mlewniki, entoletery, odsiewacze i rzutniki otrąb; przemiał

będzie się odbywał na 6 podwójnych mlewnikach a do odsiewania mąki

posłużą dwa ośmiodziałowe odsiewacze; podczas procesu mielenia

produkty przemiału, także w kolejnych pasażach, transportowane są

pneumatycznie; całkowita wydajność techniczna młyna wyniesie 75 to na

dobę;

d) leżakowanie mąki i przygotowanie do sprzedaży – mąka z młyna

właściwego trafia do zbiorników, gdzie w trakcie leżakowania przechodzi

proces dojrzewania; w tej fazie na mieszalnikach przygotowuje się

odpowiednie gatunki mąk handlowych; po przejściu przez wagopakarkę

produkt jest gotowy do sprzedaży; technologia przewiduje pakowanie

zarówno w opakowania 1 kg jak i 50 kg, przy czym opakowania 1 kg

mogą być zgrzewane folią w opakowania zbiorcze 10 kg;

e) docelowo po ukończeniu budynku magazynowego mąki, mąka będzie

ładowana luzem lub w opakowaniach w sposób zmechanizowany na

środki transportu zewnętrznego.

5.3. Majątek produkcyjny

W momencie sporządzania biznesplanu stan rzeczowy budynków i

urządzeń młyna przedstawia się następująco:

a) budynek młyna właściwego – jest to konstrukcja czteropoziomowa o

ścianach zewnętrznych murowanych i drewnianych stropach, na

poszczególnych poziomach znajdują się urządzenia technologiczne, tj.

mlewniki, odsiewacze, zbiorniki na zboże i mąkę oraz drewniane przewody

grawitacyjne i przenośniki czerpakowe transportu pionowego; zastosowane

urządzenia przemiałowe są tradycyjne i pochodzą sprzed kilkudziesięciu lat i

są, mimo systematycznie przeprowadzanych remontów bieżących, w

znacznym stopniu zużyte zarówno technicznie, jak i ekonomicznie;

b) budynek czyszczalni – jest to dwupoziomowa, przebudowana i rozbudowana

w ostatnich latach część starego młyna, w której mieściła się maszyna

parowa; aktualnie w budynku znajduje się komplet nowych maszyn i

urządzeń czyszczących wraz z nawilżaczami, wagą automatyczną

przyjęciową, zbiornikami na ziarno i przenośnikami pionowymi, które w

bieżącym roku zamontowano i wstępnie uruchamiano; w budynku znajduje

się też przyszłe laboratorium;

c) budynek mieszalni-pakowalni – jest to nowy wybudowany w 1999 roku

budynek trzypoziomowy;

d) budynek magazynu mąki – aktualnie wykonana jest płyta fundamentowa pod

budynek;

e) magazyn zbożowy z silosami wieżowymi oraz kompletem urządzeń

przyjęciowych, transportowych oraz wagą wozową; magazyn jest

ukończony; konstrukcyjna pojemność magazynu wynosi około 1000 ton,

przy czym istnieje możliwość jego dalszej rozbudowy;

f) nowa stacja transformatorowa przeznaczona do zasilania całego obiektu; po

odbiorze technicznym stanie własnością zakładu energetycznego.

Rycina . Plan sytuacyjny młyna i obiektów towarzyszących

Układ wymienionych budowli i urządzeń przedstawia powyższa rycina.

Młyn właściwy

Czyszczalnia

Mieszalnia

Magazyn

mąki w

bud.

Magazyn

zbożowy

Staw

Transforma

tor

Waga
przyjęciowa

Turbina wodna

Jazy

Wdrożenie założeń strategicznych firmy wymaga zakupu jeszcze wielu

urządzeń i przeprowadzenia robót budowlano-montażowych. Przedstawia to

poniższa tabela.

Tabela. Przedsięwzięcia techniczne niezbędne do realizacji strategii firmy

Lp. Wyszczególnienie

Koszt

1. Wyposażenie mieszalni-pakowalni

24500 zł

2.

Roboty budowlane w młynie właściwym 45000

zł

3.

Roboty montażowe w mieszalni i młynie właściwym 80849

zł

4.

Zakup maszyn i urządzeń do młyna właściwego 85000

zł

5.

Roboty i materiały budowlane w magazynie mąki 362695

zł

6.

Zakup maszyn do magazynu mąki

105000 zł

7. Razem:

703044

zł

5.4. Poziom zapasów wyrobów gotowych oraz materiałów i surowców

W chwili obecnej młyn na bieżąco obsługuje okolicznych rolników oraz

hurtowników i piekarnie z województwa śląskiego. Dlatego też młyn nie

posiada zapasów zarówno surowcowych, jak i mąki. Ziarno bezpośrednio z

worków lub samochodów jest wsypywane do zsypu przyjęciowego. Można tu

jedynie o surowcu będącym w kolejnej fazie procesu przemiału. Ceny tylko w

przypadku większych klientów są negocjowane, ponieważ są one stosunkowo

niskie.

Wraz z modernizacją młyna i rozpoczęciem przemiału handlowego

zapasy będą musiały istnieć, aby zapewnić ciągłość produkcji. Wybudowany

magazyn zbożowy o ładowności około 1000 ton będzie zapewniał przeciętnie

16 dniowy zapas zboża. Planuje się, że w 2002 roku wartość zapasów wyniesie

40 000 zł, w 2003 roku 260 000 zł, w 2004 roku 300 000 zł i w roku 2005 także

300 000 zł.

5.5. Zdolności produkcyjne

W poniższych tabelach przedstawiono zdolności produkcyjne młyna w

latach 2000-2002. Jest to planowany okres modernizacji, w którym będzie się

zmieniać zarówno wielkość przemiału, jak i jego struktura. W następnych kilku

latach udziałowcy zamierzają utrzymać zdolność produkcyjną na poziomie roku

2002. Zdolność produkcyjna oparta jest na praktycznej wydajności.

Tabela. Zdolności przemiałowe młyna

Lp. Okres Wydajność dzienna w

tonach

Wydajność dzienna

praktyczna w tonach

1. 2000

17

14,5

2. 2001 40

32

3. 2002 75

52,5

Tabela. Zdolności produkcyjne młyna - asortymentowo

Przemiał

usługowy

Przemiał handlowy

Okres Produkcja

miesięczna

ogółem

Śruta Mąka Ogółem

Żyto Pszenica

2000 r.

Grudzień

276 30

246

Styczeń 704

30

674

Luty 672

30

642

Marzec 736

30

706

Kwiecień 640

30

610

Maj 672

30

642

Czerwiec 640

30

610

Lipiec 736

30

706

Sierpień 672

30

642

Wrzesień 672

30

642

Październik 704 30

674

Listopad 640

30

610

Grudzień 608

30

578

Razem 2001 8096 360

7736

Styczeń

1155 30

86 1040 202 807

Luty

1050 30

75 945

183 733

Marzec

1208 30

91

1087 211 843

Kwiecień

1050 30

75 945

183 733

Maj

1103 30

80 992

192 770

Czerwiec

1050 30

75 945

183 733

Lipiec

1208 30

91

1087 211 843

Sierpień

1103 30

80 992

192 770

Wrzesień

1103 30

80 992

192 770

Październik

1155 30

86 1040 202 807

Listopad

1050 30

75 945

183 733

Grudzień

998 30

70 898

174 697

Razem 2002

13230 360

963 11907 2310 9240

Planowana produkcja w latach 2000-2002 odpowiada zdolności

produkcyjnej na te lata, natomiast w latach 2002-2004 powinna się utrzymać na

poziomie z 2002 roku.

5.6. Specyfikacja kosztów działalności gospodarczej

W 2000 roku szacuje się, że łączne koszty prowadzenia działalności

gospodarczej wyniosą 134764 zł. Największa część kosztów przypada na

amortyzację oraz energię elektryczną. Szczegółowe zestawienie aktualnych

kosztów przedstawia poniższa tabela.

Tabela. Koszty działalności gospodarczej w 2000 roku

Wyszczególnienie Wartość

Amortyzacja 47100

Energia elektryczna

33156

Usługi transportowe

10000

Usługi remontowe

4000

Paliwo 3500

Opał 4000

Ubezpieczenia majątkowe

1800

Części zamienne i konserwacja -

Podróże służbowe 2000

Wynagrodzenia 9600

Narzuty na wynagrodzenia

4608

Podatki i opłaty 5000

Pozostałe koszty

10000

Razem koszty

134764

Wraz z przeprowadzeniem w najbliższych latach modernizacji młyna

zwiększy się majątek firmy oraz przemiał zboża. W związku z tym wszystkie

rodzaje kosztów wyszczególnionych w powyższej tabeli z wyjątkiem opału

ulegną zmianie. Dodatkowo wraz z wprowadzeniem przemiału handlowego

dojdą koszty zakupu pszenicy – 400 zł/tonę oraz żyta 310 zł/tonę. W 2001 roku

firma planuje także zaciągnąć kredyt w banku, co pociągnie za sobą spłatę

odsetek. Szacunek kosztów w latach 2001-2004 zostanie przedstawiony w

planie finansowym.