2_modul.indd

Wstęp

Każdy człowiek doświadcza wpływu społecznego. Efekty niektórych jego proce-
sów są dla nas pozytywne, inne wiążą się z niekorzystnymi zmianami. Nie tylko im
podlegamy, ale także — często nieświadomie — stosujemy je. W codziennym życiu
działamy według reguł wywierania wpływu, jesteśmy obiektem manipulacji i sami
z niej korzystamy.

W celu wprowadzenia Czytelnika w świat zależności wpływu społecznego moduł
rozpoczyna temat o procesach grupowych, ponieważ większość zjawisk wpływu
przebiega właśnie w grupie. Następne tematy odwołują się do głównych kategorii
wpływu społecznego. Poruszono w nich kwestię konformizmu i dróg jego oddzia-
ływania, posłuszeństwa wobec autorytetu i uległości, uniwersalnych reguł, na któ-
rych opiera się wpływ społeczny, a także taktyk manipulacji. W poszczególnych
tematach zostały omówione kluczowe eksperymenty, na których opiera się współ-
czesna wiedza o zjawiskach wpływu i manipulacji.

Chęć zmiany cudzych zachowań jest jedną z najsilniejszych ludzkich tendencji. Wy-
wieranie wpływu na ludzi to siła napędowa wielu naszych interakcji. Czytelnik ma
okazję na kolejnych stronach tego modułu skonfrontować własne doświadczenia
związane z wpływem i manipulacją z faktami naukowymi.

1. Wpływ w grupie

Człowiek najczęściej doświadcza swej społecznej natury, znajdując się w grupie,
np. uczestnicząc w spotkaniu towarzyskim, stojąc w kolejce, będąc na koncercie
czy zakupach. Na pytanie „Czym jest grupa?” naukowcy podają różne odpowie-
dzi. Niektórzy autorzy wyróżniają grupy społeczne i niespołeczne.

Grupa niespo-

łeczna

to taka, „w której dwie osoby lub więcej znajduje się w tym samym miej-

scu, w tym samym czasie, lecz nie współdziałają ze sobą” (Aronson, Wilson, Akert,
1997: 357). Grupą w tym znaczeniu będzie więc zbiór ludzi jadących w jednym
tramwaju lub siedzących razem w kinie. Z kolei o

grupie społecznej

mówimy, gdy

„dwie lub więcej osób współdziała ze sobą oraz współzależy od siebie w tym sen-
sie, że w zaspokajaniu potrzeb i osiąganiu celów musi na sobie polegać” (Aronson,
Wilson, Akert, 1997: 357). Grupą tego rodzaju będzie więc rodzina czy zespół pra-
cowników w ﬁrmie.

Bogdan Wojciszke proponuje

grupą społeczną

nazywać „(...) dwie lub więcej osób,

które: (1) komunikują się ze sobą i wzajemnie na siebie wpływają, szczególnie
w bezpośrednich kontaktach „twarzą w twarz”, (2) mają poczucie przynależenia
nawzajem do siebie (myślą o grupie „my”) oraz (3) mają wspólny cel. Zwykle gru-
pa wykształca także pewną strukturę (organizację wewnętrzną), którą można roz-
ważać z punku widzenia elementów (konkretnych osób lub ról do spełnienia) oraz
mechanizmów integracyjnych, którymi są komunikacja i różnicowanie się statusu
oraz normy i spójność grupowa” (Wojciszke, 2003: 376).

Członkowie grupy zajmują w jej strukturze określone

pozycje społeczne

zależne od

funkcji, jaką spełniają wobec grupy. Pełnią także pewne

role społeczne

, czyli zacho-

wują się w sposób, jakiego grupa oczekuje od ludzi pełniących określoną funkcję.
Role te zróżnicowane są nie tylko ze względu na specyﬁkę zajęć, ale także na

sta-

tus

, czyli prestiż danej roli w grupie i poza nią. Istnieją także

normy grupowe

, czyli

reguły określające właściwe i niewłaściwe zachowania w grupie. Przyczyniają się
do osiągania przez nią założonych celów, decydują o jej trwaniu oraz są tworzy-
wem społecznej rzeczywistości i określają relacje grupy z jej otoczeniem społecz-
nym (Wojciszke, 2003). Wszyscy członkowie grupy pozostają z sobą w interakcji.
W małych grupach interakcje te mają charakter kontaktów bezpośrednich każde-
go z każdym, zaś w dużych grupach członkowie nie są w stanie kontaktować się ze
wszystkimi, wykorzystują więc do tego np. struktury organizacyjne lub środki ma-
sowego przekazu (Mika, 1998).

W celu przybliżenia powyższych ustaleń można przywołać przykład grup pseudo-
kibiców. Jest to grupa społeczna przestrzegająca norm, takich jak: wspólne chodze-
nie na mecze, kibicowanie swojej drużynie oraz przejawianie niechęci do drużyn
obcych. Normy te regulują także pożądane zachowania wobec grupy obcych (np.
bójki z kibicami innych drużyn). Tu również członkowie grupy mogą zajmować po-
zycje społeczne, tzn. może istnieć lider grupowy, organizujący spotkania i sugeru-
jący działanie grupy — jest to zatem rola o najwyższym statusie. Między poszcze-
gólnymi członkami grupy zachodzą interakcje i wzajemna komunikacja.

Struktura grupowa

tworzy się stosunkowo szybko w procesie wzajemnych interak-

cji i może być

formalna

lub

nieformalna

. W większości grup istnieją obie te formy,

a w wielu przypadkach pokrywają się one z sobą. Przewodniczący klasy szkolnej
może jednocześnie być przywódcą nieformalnym, ponieważ jest najlepszy w kla-
sie w określonej dziedzinie. Jeśli w klasie nieformalnie przewodzi ktoś inny, wte-

dy jego poleceń klasa słucha najczęściej, co może prowadzić do konﬂiktów, obniża
skuteczność funkcjonowania grupy oraz ogranicza możliwość oddziaływania na
grupę przez wyższe ogniwa organizacyjne (Mika, 1998).

W grupie istotne jest

przywództwo

, czyli „proces wpływania na członków grupy

przez ich motywowanie do działań na rzecz celów grupy oraz koordynowanie tych
działań” (Wosińska, 2004: 283). Kurt Lewin i jego zespół (1939, zob. Mika, 1998)
zaproponowali następującą klasyﬁkację stylów przywództwa:

1. Lider autokratyczny

— decyduje samodzielnie, nie biorąc pod uwagę opinii resz-

ty grupy. Ściśle kontroluje wykonanie zadań i arbitralnie je przydziela. Wymaga
bezwzględnego posłuszeństwa, co skutkuje tłumioną wrogością przeciw niemu
oraz napięciem między członkami grupy. Poziom pracy w grupie jest wysoki tyl-
ko wtedy, gdy lider ją nadzoruje.

2. Lider demokratyczny

— pozostawia członkom zespołu możliwość inicjatywy, oma-

wia z nimi cele i treści zadań. Przydziela je stosownie do wspólnie uzgodnionych
preferencji poszczególnych osób i ich uzdolnień. Grupa rozwĳa twórcze podej-
ście do zadań, a pracę kontynuuje nawet pod nieobecność przywódcy. Wzajemna
wrogość jest minimalna lub nie występuje.

3. Lider

laissez-faire

(z fr. laisser-faire — pozwolić robić, co tylko chcą) — rzadko in-

terweniuje w pracę grupy i nie wyjaśnia jej celu, czasem ewentualnie służy jako
źródło informacji technicznej. W istocie jest to styl bez lidera, mimo jego ﬁzycz-
nej obecności. Prowadzi do chaosu, konﬂiktów i braku koncentracji na zadaniu.

Inny podział grupowych stylów kierowania proponują Robert Bales i Philip Slater
(1955, zob. Wojciszke, 2003). Wykazali oni, że w przebiegu interakcji w grupie wy-
kształcają się dwa rodzaje grupowych przywódców — „specjalistów”:

1. Specjaliści zadaniowi

to menedżerowie działań prowadzących grupę do osiągnię-

cia celu. Rozpoczynają działania zadaniowe, do nich adresowane są prośby o in-
formacje i sugestie rozwiązań, są też często obiektem negatywnych działań, np.
sprzeciwu. Uważani są zwykle za osoby przyczyniające się w największym stop-
niu do osiągnięcia grupowych celów.

2. Specjaliści społeczno-emocjonalni

to menedżerowie relacji społecznych inicjujący

większość pozytywnych zachowań społeczno-emocjonalnych, np. redukowanie
napięć, wyrażanie zgody i dążenie do solidarności. Rozpoczynają wymianę in-
formacji, nie inicjują zaś działań zadaniowych. Zwykle są w grupie najbardziej
lubiani.

Przykład podany przez Wilhelminę Wosińską doskonale ukazuje różnice między
tymi dwoma stylami kierowania: „Pierwszy bez zmrużenia oka podejmuje decy-
zje o redukcji zatrudnienia, jeśli ﬁrma ma stracić zysk, oraz każe sekretarce ››zała-
twić‹‹ płaczącą ciężarną kobietę, która chce go prosić o zatrzymanie w zakładzie.
(...) Kierownik zorientowany na ludzi z kolei będzie ››płakał‹‹ razem z tą kobietą
i przez znajomości załatwiał jej pracę w innym przedsiębiorstwie, a w przerwie na
lunch będzie chodził z pracownikami na lody” (Wosińska, 2004: 286).

W wyniku działalności grupy staje się ona atrakcyjna dla jej członków i wytwarza
spoistość (

spójność

), będącą warunkiem jej istnienia (Mika, 1998).

Wpływ grupy na jej członków może być różnorodny. Grupa może wpływać na
zdrowie psychiczne swych członków (np. jednostki izolowane w grupie mają różne
problemy psychologiczne), przekazywać wartości, postawy i normy (więc uczestni-
czyć w uspołecznianiu dziecka), uczyć swych członków zachowań niepożądanych
społecznie (takich jak picie alkoholu czy palenie papierosów) czy wpływać na aspi-
racje w zakresie edukacji (np. uczniowie kierują się zdaniem kolegów przy wyborze
szkoły) (Johnson, 1980, zob. Mika, 1998).

Elliot Aronson, Timothy Wilson i Robin Akert (1997) wymieniają trzy z j a w i s k a
w p ł y w u n a n a s z e z a c h o w a n i e w g r u p a c h n i e s p o ł e c z n yc h , w y -

w o ł a n e s a m ą o b e c n o ś c i ą i n n yc h : facylitacja społeczna, próżniactwo spo-
łeczne oraz deindywiduacja.

W grupie zachowujemy się inaczej niż wtedy, gdy jesteśmy sami. Na przykład ak-
tor bez zająknienia wypowiada graną kwestię przed lustrem, zaś podczas spekta-
klu mogą mu się zdarzyć pomyłki i potknięcia spowodowane tremą. Tłumaczy to

zjawisko facylitacji społecznej

, czyli „napięcie wynikające z obecności innych osób

i możliwości oceny naszego działania, czego rezultatem jest lepsze wykonanie ła-
twiejszych zadań, lecz gorsze wykonanie zadań trudniejszych” (Aronson, Wilson,
Akert, 1997: 358). Dlaczego tak się dzieje? Otóż obecność innych może nas oży-
wiać, wprowadzać w stan czujności, ale także wywoływać w nas lęk przed oceną
oraz rozpraszać uwagę. Jeśli więc jesteś doskonale przygotowany do egzaminu, mo-
żesz go zdawać wraz z innymi, ponieważ wpłynie to pozytywnie na wynik. Jeśli
jednak słabo opanowałeś materiał, pobudzenie wywołane obecnością innych może
dodatkowo obniżyć poziom Twojej wypowiedzi. W myśl zasady facylitacji społecz-
nej nowego materiału także powinieneś uczyć się w samotności, aby obecność in-
nych nie rozpraszała Cię i nie utrudniała koncentracji.

Obecność innych może na nas działać uspokajająco. „Zjawisko uspokojenia wy-
wołane przekonaniem, że przebywanie w grupie utrudnia ocenę indywidualne-
go działania” nosi nazwę

próżniactwa społecznego

(Aronson, Wilson, Akert, 1997:

364). Uspokojenie to ułatwia jednostce wykonanie działań trudnych, utrudnia zaś
wykonanie zadań stosunkowo prostych. Jeśli więc miałbyś pracować nad trudnym
projektem wraz z innymi, praca przypuszczalnie pójdzie Ci łatwiej. Jeśli czekające
Was zadanie jest proste, poziom jego wykonania w grupie może być niższy niż gdy-
byś sam nad nim pracował. Dlaczego? W pierwszym przypadku uspokojenie wyni-
kające z faktu braku oceny indywidualnego działania poprawia wykonanie zada-
nia, w drugim uspokojenie utrudnia jego realizację. Niejeden szef powinien wyko-
rzystać te ustalenia w praktyce w celu podwyższenia jakości wykonywanej pracy...

Obecność innych może doprowadzić także do zjawiska „zagubienia w tłumie” —

deindywiduacji

, czyli utraty kontroli na zachowaniem, co skutkuje wzrostem impul-

sywności i patologiczności czynów. Wystarczy przywołać przykład Ku-Klux-Kla-
nu czy nieprzewidywalnych zachowań grup pseudokibiców na meczach. Podłożem
deindywiduacji, prowadzącej do niekontrolowanych zachowań, jest zmniejszona
odpowiedzialność za własne czyny wywołana obecnością innych lub przebraniem
oraz obniżona samoświadomość i utrata koncentracji na moralnych normach.

O skuteczności pracy w grupie społecznej decyduje jej skład oraz rodzaj zadań, ja-
kie stoją przed jej członkami. Liczy się liczba osób (wraz ze wzrostem liczebności
grupy spada skuteczność jej działań) oraz rodzaj ich uzdolnień i doświadczeń. Ivan
Steiner (1972, zob. Aronson, Wilson, Akert, 1997; Kenrick, Neuberg, Cialdini,
2002) klasyﬁkuje rodzaje grupowych zadań na podstawie przekształcania indywi-
dualnej pracy członków grupy w ogólny wynik:

1. Zadania addytywne

— polegają na tym, iż każda osoba w grupie robi to samo,

a efektywność pracy grupy wynika z sumowania się działań wszystkich jej człon-
ków, np. wiosłowanie, przeciąganie liny czy zbiorowy okrzyk.

2. Zadania koniunktywne

— zadania, których wynik zależy od skuteczności pracy

najsłabszego członka zespołu, np. tempo wspinaczki górskiej ekipy połączonej
liną zależy od umiejętności najsłabszego alpinisty.

3. Zadania dysjunktywne

— zadania, w których o sukcesie grupy decyduje poziom

pracy najsprawniejszego członka grupy, np. grupowa odpowiedź w konkursie te-
matycznym zależy od wiedzy osoby mającej największą wiedzę w danej dziedzi-
nie. W przypadku tego rodzaju zadań może dojść do tzw.

straty ponoszonej w toku

procesu,

którą jest każdy aspekt współdziałania w grupie utrudniający rozwiąza-

nie problemu.

Z sytuacją taką mamy do czynienia, gdy:

—

najbardziej kompetentny członek zespołu ma niski status w grupie, a przez to

jego pomysły nie są traktowane poważnie,

—

najbardziej kompetentny członek nie jest pewien, jak oceniają go inni, więc

milczy,

—

osoba najsprawniejsza ma trudność z przeciwstawieniem się konformistycz-

nym zasadom panującym w grupie,

—

ludzie w grupie nie słuchają się lub dyskusja zdominowana jest przez jedną

osobę,

—

zadanie nie ma jednoznacznego rozwiązania.

Metodą podnoszącą jakość pracy w grupie i udoskonalającą decyzje grupowe może

być tzw.

burza mózgów

, czyli swobodna wymiana poglądów oraz eliminowanie kry-

tycyzmu. Ludzi zachęca się do generowania jak największej liczby pomysłów, bez

oceniania ich i zastanawiania się, czy są dobre i jak inni na nie zareagują. Nie jest to

technika doskonała, ale może być użyteczna, gdy uczestnicy przejdą trening w tym

zakresie, jeszcze przed spotkaniem będą mieli możliwość poszukiwania pomysłów

oraz notowania pomysłów własnych i cudzych zgłaszanych w trakcie spotkania.

Jak widać, grupy nie zawsze podejmują decyzje efektywniej niż jednostki. Zapew-

niają jednak możliwość dyskusji, a te mogą wpływać na decyzje jednostek na wiele

różnych sposobów. Douglas Kenrick, Steven Neuberg i Robert Cialdini (2002) wy-

mieniają następujące

zjawiska grupowe wpływające na podejmowanie decyzji

: polary-

zacja grupowa, wpływ mniejszości oraz syndrom myślenia grupowego.

Polaryzacja grupowa

polega na tym, że „podczas dyskusji członkowie grupy przyj-

mują bardziej radykalną wersję stanowiska akceptowanego przez większość” (Ken-

rick, Neuberg, Cialdini, 2002: 625). Dzieje się tak, ponieważ:

Członkowie grupy z większą przychylnością słuchają argumentów potwierdzają-

cych ich poglądy niż im przeciwnych. Inne osoby robią to samo i na skutek tego

przetwarzania argumentów nastawienie całej grupy będzie bardziej radykalne

niż przed dyskusją.

Dyskusja ujawnia normy grupowe, więc ludzie — kierując się chęcią przypodo-

bania innym członkom grupy — są skłonni zająć podobne stanowisko (w kierun-

ku radykalnie zgodnym ze zdaniem większości).

Wpływ mniejszości

z kolei to „sytuacja, w której mniejszość przekonuje innych do

swego stanowiska” (Kenrick, Neuberg, Ciladini, 2002: 627). Dzieje się tak wtedy,

gdy odbiorcom zależy na podjęciu słusznej decyzji, a także gdy mniejszość:

— trzyma się wytrwale swych poglądów,

— początkowo podziela poglądy większości,

— jest gotowa do pewnych kompromisów,

— ma przynajmniej pewne poparcie ze strony innych,

— nie ma na celu żadnych osobistych korzyści,

—

przedstawia swe poglądy jako „w zasadzie” zgodne z poglądami większości, tyl-

ko nieco je wyprzedzające.

Syndrom myślenia grupowego

to „styl grupowego podejmowania decyzji, charakte-

ryzujący się tym, że członkom grupy bardziej zależy na dobrych wzajemnych sto-

sunkach i zgodzie niż na krytycznej ocenie odmiennych poglądów i punktów wi-

dzenia” (Kenrick, Neuberg, Ciladini, 2002: 630). Zjawisko to opisał

Irving Janis

(1972; 1983, zob. Kenrick, Neuberg, Cialdini, 2002). Po przeanalizowaniu historii

błędnych decyzji prezydenckich stwierdził, że mają one wiele wspólnych cech.

W zakresie właściwości grup warunki do wystąpienia myślenia grupowego to:

1. Dyrektywny przywódca.

2. Silna spójność grupy.
3. Izolacja grupy od wpływów zewnętrznych.
4. Brak wypracowanych sposobów podejmowania decyzji.

Stan psychiczny członków takiej grupy cechuje odczuwanie nacisku ze strony in-
nych na dostosowanie się do poglądów przywódcy, wrażenie, że pozostali człon-
kowie zgadzają się ze sobą, a także potrzeba bronienia lidera przed przeciwnymi
poglądami. Grupa ma złudzenie nieomylności i jednomyślności. Wszystko to skut-
kuje niepełną analizą alternatywnych poglądów i analizą słabości przyjętego roz-
wiązania, opieraniem się na informacjach niekompletnych i brakiem planu działa-
nia w razie niepowodzenia.

Na zakończenie rozważań o procesach grupowych można przytoczyć deﬁnicję

wła-

dzy jednostki

, którą jest „jej zdolność do wywierania wpływu na innych minus zdol-

ność owych innych do wywierania wpływu na jednostkę. (...) Władza człowieka
jest tym większa, im bardziej jego potencjalna możliwość wywierania wpływu na
pozostałych członków grupy przekracza ich możliwości wywierania wpływu na
niego” (Wojciszke, 2003: 405). Osobą sprawującą w grupie władzę jest jej przy-
wódca. Wyniki badań świadczą o tym, iż szansa jego wyłonienia w grupie rośnie,
gdy:
— rośnie wielkość grupy,
— osiągnięcie przez grupę celu wymaga kooperacji i koordynacji,
—

indywidualne zyski członków grupy zależą od zachowania grupy i jej członków,

—

pojawia się konieczność ustalania i egzekwowania zasad podziału zysków mię-
dzy członków grupy,

—

pojawia się z zewnątrz zagrożenie dla istnienia grupy lub realizacji przez nią celów,

— grupa ma dostęp do doświadczonej osoby w roli przywódcy.

2. Konformizm

D. Kenrick, S. Neuberg i R. Cialdini (2002)

wpływem społecznym

nazywają zmianę

zachowania, powodowaną prawdziwym lub wyobrażonym naciskiem ze strony in-
nych. Wyróżniają też trzy główne kategorie wpływu: konformizm, uległość i po-
słuszeństwo. Poniżej zostaną one przestawione, rozpoczynając od zjawiska konfor-
mizmu.

Według Janusza Grzelaka i Andrzeja Nowaka: „

konformizm

to dostosowywanie

przez ludzi swoich postaw, przekonań i zachowań do norm społecznych przyjętych
w grupie” (Grzelak, Nowak, 2005: 189). Proces ten zazwyczaj jest spontaniczny
i mimowolny.

W tym miejscu nie można pominąć opisu eksperymentu przeprowadzonego przez

Solomona Ascha

(2002). Poprosił on badanych, aby spośród trzech różniących się

długością odcinków wybrali ten, który równy jest czwartej linii przedstawionej na
oddzielnej planszy. Zadanie to należało do bardzo prostych i liczba błędów wy-
nosiła mniej niż 1% w normalnych warunkach. W warunkach eksperymentalnych
osoby badane wykonać miały to zadanie w obecności innych, rzekomo również ba-
danych osób. W rzeczywistości byli nimi pomocnicy eksperymentatora, którzy ce-
lowo wypowiadali błędne oceny przed osobą badaną, czyniąc to w sposób jedno-
myślny. W rezultacie okazało się, że trzy czwarte badanych osób przynajmniej raz
zgodziło się z błędną oceną innych, przejawiając konformizm. W sumie w ponad
jednej trzeciej wszystkich prób odnotowano zachowania konformistyczne.

Dlaczego bywamy konformistyczni? Ludzie dostosowują swe zachowanie do za-
chowania innych z dwóch powodów:
1)

chcą mieć trafny obraz świata, zasięgnąć informacji i na podstawie wiedzy po-
chodzącej od innych podejmować decyzje,

chcą być lubiani i akceptowani przez innych.

W psychologii mówi się więc o dwóch rodzajach wpływu społecznego: wpływie
informacyjnym oraz normatywnym (zob. Aronson, Wilson, Akert, 1997; Grzelak,
Nowak, 2005).

Informacyjny wpływ społeczny

prowadzi nas do zachowań konformistycznych, po-

nieważ postrzegamy innych jako źródło informacji, zawierające wskazówki dla na-
szego zachowania. Dostosowujemy więc nasze zachowanie do wzoru zaobserwo-
wanego u innych w przekonaniu, iż cudza interpretacja sytuacji niejasnej jest po-
prawna.

Będąc na wytwornym przyjęciu w nieznanym kraju, obserwujemy zachowania in-
nych, aby nie popełnić gafy, a wybierając strój na ważną uroczystość, chcemy wie-
dzieć, jak ubiorą się nasi znajomi. Ten rodzaj wpływu może doprowadzić do pry-
watnej akceptacji, czyli osobistego przekonania, iż to, co robią i mówią inni, jest
słuszne. Nieraz jednak jesteśmy skłonni dostosować swe zachowanie do większo-
ści, w duchu „myśląc swoje”. Wtedy mamy do czynienia z publicznym konformi-
zmem, bez konieczności wiary w to, co mówimy i robimy. Jak wskazują badania,
ludzie podporządkowują się informacyjnemu wpływowi społecznemu, gdy:
1. Sytuacja jest niejasna — gdy nie jesteśmy pewni, jak należy się zachować, wyko-

rzystujemy innych jako źródło informacji.

2. Sytuacja jest kryzysowa — gdy nie ma czasu, aby przemyśleć swoje zachowanie,

a musimy działać natychmiast.

3. Kiedy inne osoby są ekspertami i ich zachowanie oceniamy jako trafne i bardziej

wartościowe w niejasnej sytuacji.

Czy konformizmowi opartemu na informacyjnym wpływie społecznym można się
przeciwstawić? Tak — tym bardziej, że zachowanie innych ludzi może czasami być
źródłem błędów. Warto każdą sytuację rozważyć, kierując się własną wiedzą i roz-
sądkiem, a znając mechanizmy społecznego wpływu, ocenić, czy w danej sytuacji
postawa konformistyczna będzie działała na naszą korzyść.

Istotą

normatywnego wpływu społecznego

jest spełnianie oczekiwań innych w ce-

lu zdobycia ich sympatii i akceptacji. Podporządkowujemy się wówczas normom
grupy dotyczącym akceptowanych przekonań i działań. Ludzie niespełniający tych
norm — określani przez grupę jako dewianci — są karani i odrzucani przez człon-
ków grupy. Nie chcemy być tak postrzegani, potrzebujemy bowiem od otoczenia
wsparcia, oznak sympatii i szacunku. Dlaczego ludzie dbają tak bardzo o to, by być
modnie ubranym? Dlaczego współczesne kobiety pragną być nienaturalnie szczu-
płe? Dlaczego nastolatki pierwszego papierosa zapalają najczęściej w towarzystwie
rówieśników? Dlaczego tak wielu badanych w eksperymencie Ascha podało błęd-
ną odpowiedź? Ludzie nie chcą zachować się dziwacznie albo wyjść na głupców
w oczach innych, pragną natomiast społecznej aprobaty. Jednym z najsilniejszych
motywów ludzkiego zachowania jest budowa więzi społecznych i utrzymanie wy-
sokiej społecznej pozycji. Często też tak silnie uwewnętrzniamy normy grupowe,
że podporządkowujemy się im bez zastanowienia i działamy bezreﬂeksyjnie, np.
wedle zasady wzajemności — otrzymując coś od kogoś, jesteśmy zobowiązani mu
się odwdzięczyć. Elliot Aronson, Timothy Wilson i Robin Akert (1997), dokonu-
jąc przeglądu badań, stwierdzają, iż ludzie podporządkowują się normatywnemu
wpływowi społecznemu, gdy:
1. Grupa liczy trzy lub więcej osób — w eksperymencie Ascha nasilenie zachowań

konformistycznych notowano, gdy na jednostkę wywierały presję 3–4 osoby. Gdy
było ich więcej, wzrost konformizmu, choć widoczny, wydawał się mniejszy.

2. Zależy nam na grupie — nacisk jest o wiele większy, kiedy grupa jest dla nas bar-

dzo ważna (nie chcemy więc utracić tej sympatii i szacunku, dlatego poddajemy
się wpływowi).

3. Grupa jest jednomyślna — opieranie się jednomyślnemu wpływowi jest trudne,

chyba że ma się sprzymierzeńca. W eksperymencie Ascha obserwowano spadek
konformizmu, gdy w grupie znajdowała się chociaż jedna osoba głośno wyraża-
jąca poprawną ocenę linii. Tak więc wystarczy jedna osoba o podobnych poglą-
dach, by nie ulegać większości.

4. Wyrastasz w określonej kulturze — wnioski z badań międzykulturowych dowo-

dzą, iż w niektórych kulturach konformistyczna postawa jest mniej ceniona (np.
w Japonii studentów najwyżej nagradza się za niezależność) oraz że konformizm
obecnie ulega zmniejszeniu.

5. Masz określone cechy indywidualne — z niektórych badań wynika, że część lu-

dzi jest bardziej odporna na naciski normatywne. Kobiety wydają się bardziej
podatne na wpływy niż mężczyźni.

E. Aronson, T. Wilson i R. Akert (1997) proponują, aby w celu przeciwstawienia
się normatywnemu wpływowi społecznemu zwracać uwagę na to, co robimy i oce-
nić normę, której mamy się podporządkować. Dobrze jest także mieć sprzymie-
rzeńca myślącego podobnie.

Warto w tym miejscu zastanowić się, co z nonkonformizmem? Przecież taką po-
stawę także obserwujemy w rzeczywistości społecznej. W badaniach Ascha (2002)
w ponad dwóch trzecich prób badani nie poddali się naciskowi innych. Można
to zachowanie nazwać niezależnym. Osoby nonkonformistyczne częściowo tracą
aprobatę społeczną, ale zyskują poczucie własnej wyjątkowości oraz poczucie wła-
snej wartości — jako kogoś lepszego niż większość. Można też wyrażać opinie nie-

3. Posłuszeństwo i uległość

Kolejne rodzaje wpływu społecznego to posłuszeństwo i uległość.

Posłuszeństwo

to spełnianie poleceń autorytetu. Spektakularne badania nad po-

słuszeństwem przeprowadził

Stanley Milgram

(2002). W zaaranżowanej przez nie-

go sytuacji eksperymentalnej badani mieli rzekomo uczyć innych ludzi skojarzeń
między różnymi słowami. Do zadań „ucznia” należało nauczenie się par słów, za-
daniem „nauczyciela” było odpytywanie ucznia. Jeśli udzielił odpowiedzi błędnej,
„nauczyciel” miał go karać wstrząsami elektrycznymi, posługując się specjalnym
aparatem z trzydziestoma przyciskami zwiększającymi natężenie prądu co 15 wol-
tów — od 15 do 450 woltów. Przy przełącznikach znajdowały się napisy informują-
ce o sile szoku, od „Słaby wstrząs”, do „Niebezpieczeństwo: poważny wstrząs”. Pil-
nujący „nauczyciela” badacz w białym kitlu nakazywał mu rozpocząć od najmniej-
szego szoku po pierwszym błędzie popełnionym przez „ucznia” i wzmacniać siłę
wstrząsu po kolejnych błędach. W miarę wzrostu siły szoków „uczeń” zaczynał wy-
dawać oznaki bólu, a przy 300 V krzyczał, żeby go wypuścić, że nie może już dalej
odpowiadać. Przy 330 V przestawał udzielać odpowiedzi. Gdy „nauczyciel” zada-
jący ból zaczynał się wahać, badacz z naciskiem powtarzał: „To absolutnie koniecz-
ne, żebyś kontynuował” albo „Nie masz wyboru, musisz iść dalej”. Jak myślisz, jaki
procent osób badanych (czyli „nauczycieli”) zastosowało szok o natężeniu najwyż-
szym, czyli 450 V, okazując całkowitą uległość wobec autorytetu? Było to aż 65%
osób! Bez nakazów autorytetu połowa badanych kończyła na 75 V, a poza 150 V
wychodziło tylko mniej niż 10%. Należy w tym miejscu wyjawić, iż „uczniowie”
byli współpracownikami eksperymentatora i grali jedynie swoją rolę. Osoby bada-
ne — „nauczyciele” — byli jednak przekonani, że naprawdę wymierzają „uczniom”
karę. Procedura ta u części badanych osób wywołała silne napięcie nerwowe obja-
wiające się poceniem, drżeniem i jąkaniem. Często też oznaką napięcia był nerwo-
wy śmiech, który u części osób przekształcił się w niepowstrzymany napad. Oto
relacja jednego z obserwatorów eksperymentu (Milgram, 2002: 61): „Obserwo-
wałem dojrzałego i początkowo zrównoważonego biznesmena, który wszedł do la-
boratorium uśmiechnięty i pewny siebie. Po 20 minutach pozostał z niego drżący
i jąkający się wrak, bliski załamania nerwowego. Nieustannie ciągnął się za ucho
i załamywał ręce. W pewnej chwili przycisnął pięść do czoła i wymamrotał: O Bo-
że, niech to się skończy. A jednak nadal reagował na każde słowo eksperymentatora
i był mu posłuszny do końca”.

Uzyskane przez S. Milgrama dane zbulwersowały społeczność psychologów i opi-
nię publiczną. Nikt nie spodziewał się, iż posłuszeństwo zdrowych psychicznie
osób może sięgać aż tak daleko. Wyniki te wywołały dyskusję nad granicami posłu-
szeństwa oraz nad granicami etycznie dozwolonej manipulacji eksperymentalnej.
S. Milgram udowodnił, że aby czynić zło, nie trzeba być złym (Doliński, 2000a).
Dlaczego tak wiele osób uległo życzeniom eksperymentatora do tego stopnia, że
zadawali ból innym ludziom? Powodowała to siła autorytetu, a cechami sytuacyj-
nymi nasilającymi uległość były: wielkość autorytetu, stopień nadzorowania prze-
zeń wypełniania poleceń i brak sygnałów cierpienia oﬁary. Posłuszeństwo maleje
wskutek obserwowania innych nieuległych osób, gdy występuje sprzeczność mię-
dzy poleceniami różnych autorytetów, a także gdy człowiek nie może się wyrzec
odpowiedzialności za los oﬁary (Larsen i in., 1972, zob. Wojciszke, 2003). Ponadto
znamionami autorytetu są tytuły i odpowiednie ubranie.

4. Reguły wpływu społecznego

i taktyki manipulacji

Wpływ społeczny jest zjawiskiem szerszym niż

manipulacja

, którą stanowią „wszel-

kie sposoby oddziaływania na jednostkę lub grupę, które prowadzą do mylnego
przekonania u osoby manipulowanej, że jest ona sprawcą (decydentem) jakiegoś
zachowania, podczas gdy jest ona tylko narzędziem w rękach rzeczywistego spraw-
cy” (Nawrat, 1989: 125). Innymi słowy, autorzy manipulacji wykorzystują wiedzę
o mechanizmach społecznego zachowania się ludzi i wywierają na nich wpływ, kie-
rując się własną korzyścią, a nie interesem osoby, na którą oddziałują.

Dlaczego w ogóle ulegamy naciskom i prośbom kierowanym do nas przez innych
ludzi?

Robert Cialdini

(1994) wyróżnił

sześć zasad wywierania wpływu

1. Reguła wzajemności

Ludzie  są  bardziej  skłonni  ulegać  prośbom,  jeśli  osoba  prosząca  wcześniej  sama
wyświadczyła  im  jakąś  przysługę.  Stajemy  się  dłużnikami  tych,  którzy  nas  obda-
rowali.  Od  dzieciństwa  jesteśmy  uczeni  podporządkowywania  się  regule  wzajem-
ności, a sankcją za jej łamanie jest społeczne potępienie. Mechanizm ten wykorzy-
stują  producenci,  dostarczając  konsumentom  darmowych  próbek  towarów,  przez
co  zwiększają  prawdopodobieństwo  kupienia  tych  produktów  przez  klienta  skle-
pu. Jednak nawet w osobistych relacjach częściej pomagamy, gdy ktoś pomógł nam.
Jest to reguła tak silna, że niejednokrotnie przezwycięża oddziaływanie wielu in-
nych czynników wpływających na nasze decyzje. Niestety, nawet nieproszone przy-
sługi wywołują w nas potrzebę rewanżu — w ten sposób nasze wybory zależą od
innych,  a nie  od  nas.  Reguła  ta  może  inicjować  niesprawiedliwą  wymianę  dóbr
— w dążeniu do szybkiego pozbycia się nieprzyjemnego poczucia zobowiązania mo-
żemy godzić się na oddanie większej przysługi niż ta, którą ktoś nam wyświadczył.

Jak nie ulec regule wzajemności? Uważnie rozróżniajmy rzeczywiste przysługi od
prób manipulacji. Stwierdzona próba manipulacji traci bowiem moc motywowania
nas do rewanżu.

2. Reguła zaangażowania i konsekwencji

Ludzie dążą do zgodności między słowami, postawami i czynami. Dążenie to ma
trzy źródła:
1)

bycie konsekwentnym jest cenione przez społeczeństwo,

konsekwentne postępowanie jest zwykle korzystne dla tych, którzy się na nie
zdobędą,

konsekwentne trzymanie się jednego sposobu postępowania pozwala lepiej ra-
dzić sobie z komplikacjami współczesnego życia, zwalnia z konieczności roz-
patrywania wciąż napływających informacji — wystarczy postępować zgodnie
z postanowieniami.

Po wzbudzeniu zaangażowania jesteśmy bardziej skłonni do ulegania dalszym
prośbom zgodnym z kierunkiem zaangażowania. Reguła ta wykorzystywana jest
w sprzedaży przez nakłonienie osób do zaangażowania zwiększającego prawdo-
podobieństwo spełnienia prośby, jaką sprzedawca zamierza później przedstawić.
Prawidłowość ta wyjaśnia skuteczność niektórych manipulacyjnych taktyk wywie-
rania wpływu na ludzi, takich jak tzw. technika niskiej piłki. Najskuteczniejsze za-

angażowanie ma charakter aktywny, publiczny, wymaga wysiłku i uznawane jest
przez osobę za konsekwencję własnej swobodnej decyzji.

Aby przeciwstawić się regule zaangażowania i konsekwencji, powinniśmy wsłuchi-
wać się w płynące z naszego ciała sygnały o tym, że jesteśmy przymuszani, by —
w imię konsekwencji — zrobić coś, czego wcale nie pragniemy robić. Cialdini pi-
sze, iż pochodzą one „z naszego własnego żołądka kurczącego się rozpaczliwie”,
kiedy zaczynamy uświadamiać sobie, że właśnie znaleźliśmy się w pułapce koniecz-
ności wyrażenia zgodny na propozycję, która tak naprawdę nam nie odpowiada.
Trzeba też nasłuchiwać sygnałów „z głębi duszy”, gdy nie mamy pewności, że nasze
początkowe zaangażowanie jest słuszne, a także zadać sobie pytanie: „Czy wiedząc
wszystko to, co wiem teraz, jeszcze raz podjąłbym taką samą decyzję?”.

3. Reguła społecznego dowodu słuszności

Podstawą naszych decyzji jest często to, co robią i w co wierzą inni. Zachowanie in-
nych ludzi dostarcza nam dowodu słuszności. Niejednokrotnie robimy coś na pod-
stawie obserwacji, że inni też tak uczynili, np. oﬁarowali pieniądze na cel charyta-
tywny, kupili określoną rzecz, wybrali określoną uczelnię. Zasada ta skłania ludzi
do uległości za pomocą dostarczania im dowodów, że inni (im więcej, tym lepiej)
już ulegli lub właśnie to robią.

Zasada działa najsilniej, gdy:
1)

ludzie są niepewni, jak się zachować i poszukują wskazówek w postępowaniu
innych,

dowody społeczne pochodzą od ludzi nam podobnych (np. po nagłośnionej sa-
mobójczej śmierci znanej osoby obserwuje się zjawisko masowych samobójstw
wśród osób podobnych do niej).

Obroną przed społecznym dowodem słuszności może być uwrażliwienie na sfałszo-
wane dowody postępowania innych oraz uświadomienie sobie, że ich postępowa-
nie nie powinno jako jedyne decydować o naszym postępowaniu.

4. Reguła lubienia i sympatii

Częściej ulegamy prośbom tych, których znamy i lubimy, a ponieważ praktycy
wpływu społecznego zdają sobie z tego sprawę, dokładają starań, byśmy ich polu-
bili. Jedną z rzeczy decydujących o sympatii do jakiejś osoby jest jej ﬁzyczna atrak-
cyjność, ponieważ ﬁzyczne piękno człowieka zdaje się roztaczać aureolę na jego ce-
chy psychiczne, takie jak inteligencja czy uprzejmość (efekt aureoli). Drugim czyn-
nikiem wpływającym na sympatię i uległość jest podobieństwo. Bardziej lubimy lu-
dzi podobnych do nas samych i chętniej im ulegamy. Sympatię do innego człowie-
ka nasilają też jego komplementy pod naszym adresem oraz częste kontakty z nim.
Sympatię do konkretnej osoby lub przedmiotu wzmaga także skojarzenie z czymś,
co już lubimy. Politycy, producenci i specjaliści od reklamy próbują skojarzyć siebie
lub swoje produkty z tym, co nam się podoba.

Aby zapobiegać działaniu tej reguły w naszym życiu, należy nauczyć się wykrywać
przypływ sympatii do jakiejś osoby, a kiedy już go wykryjemy — jak radzi R. Cial-
dini — powinniśmy na chwilę zawiesić z nią kontakt i rozdzielić w naszym umyśle
uczucia żywione wobec niej, od uczuć, jakie wzbudza w nas jej propozycja. W re-
zultacie postarajmy się przy podejmowaniu decyzji kierować wyłącznie tymi dru-
gimi emocjami.

5. Reguła autorytetu

Reguła ta odnosi się do rodzaju wpływu społecznego, jakim jest posłuszeństwo.
Skłonność do ulegania autorytetom ma swe źródło w procesie wychowania, wy-
twarzającym w nas przekonanie, że uległość jest pożądanym sposobem postępowa-
nia. Posłuszeństwo często ma charakter przystosowawczy, ponieważ rzeczywiste
autorytety cechują się zwykle wiedzą, mądrością i władzą. Jednak osoby zawłasz-

czające symbole autorytetu (np. strój, tytuły) także mogą wpływać na innych, na-
wet jeżeli w istocie nie są rzeczywistymi autorytetami.

Jeśli chcesz zmniejszyć wpływ autorytetu na swoje decyzje, zadaj sobie pytanie:
„Czy mam do czynienia z rzeczywistym ekspertem?”, a także: „Jak dalece można
mu zaufać w tej sytuacji?”. Pytania te pomogą odwrócić Twoją uwagę od symboli
autorytetu oraz zwrócą ją na ewentualne zabiegi, jakie osoba pragnąca uchodzić za
autorytet mogła zastosować.

6. Reguła niedostępności

Ludzie przypisują większą wartość tym możliwościom, które są dla nich niedostęp-
ne. Regułę wykorzystują sprzedawcy, posługując się hasłami „seria limitowana”
czy „liczba produktów ograniczona”. Reguła wpływa na nas, ponieważ:
1)

rzeczy trudno osiągalne są zwykle cenniejsze, więc ich niedostępność postrzega-
my jako wskaźnik wartości,

chcemy mieć pełną swobodę wyboru, a nieosiągalność konkretnej rzeczy nam
to odbiera i wywołuje opór, który prowadzi do pragnienia posiadania tego, co
niedostępne.

Reguła niedostępności wpływa także na sposób przetwarzania informacji na temat
produktu. Wyniki badań przekonują, że ograniczenie dostępu do czegoś skutkuje
tym, iż ludzie bardziej tego pragną i widzą to w lepszym świetle. Efekt ten występu-
je także w przypadku cenzury, powodującej przychylne nastawienie ludzi do ocen-
zurowanego przekazu, nawet jeżeli nie znają oni jego treści. Reguła niedostępności
najsilniej zaznacza się, gdy niedostępność pojawiła się niedawno, a także gdy kon-
kurujemy z innymi o dobra trudno dostępne.

W walce z naciskiem niedostępności rozum bywa zawodny, gdyż nacisk ten pole-
ga na wzbudzaniu emocji utrudniających myślenie. Możemy jednak wykorzystać tę
falę emocji, jakimi reagujemy na niedostępność. Niech będzie ona dla nas sygna-
łem, że należy nieco ochłonąć i zastanowić się, dlaczego tak pragniemy określonej
rzeczy.

Omówione reguły wpływu społecznego oraz inne procesy psychiczne stanowią
podstawę licznych technik manipulacyjnych, które sami nieświadomie stosujemy
oraz którym ulegamy. Z bogatego opisu taktyk manipulacyjnych zostanie przedsta-
wionych kilka najważniejszych zgodnie z opracowaniem Ryszarda Nawrata (1989),
Dariusza Dolińskiego (2000b) i Roberta Cialdiniego (1994).

Grupa sekwencyjnych technik wpływu społecznego

opiera się na założeniu, że dla

zwiększenia szansy spełnienia prośby czy skorzystania z propozycji przez osobę ko-
rzystne jest wcześniejsze wysunięcie wobec niej innej prośby (propozycji, namowy
lub polecenia) (zob. Nawrat, 1989; Doliński, 2000).

Zalicza się tu następujące taktyki:

Taktyka „stopa w drzwiach”

W eksperymencie Jonathana Freedmana i Scotta Frasera (1966, zob. Nawrat,
1989; Doliński, 2000b) sprawdzano skłonność gospodyń domowych do wpuszcze-
nia do domu osób przedstawiających się jako członkowie organizacji konsumentów
w celu spisania różnych artykułów codziennego użytku znajdujących się w domu.
Okazało się, że jedynie 22% kobiet wyraziło na to zgodę. Następnie w kolejnej eks-
perymentalnej grupie kobiet proszono najpierw o krótki wywiad telefoniczny, na
co zgodziła się znaczna większość gospodyń. Po kilku dniach poproszono te same
osoby o możliwość policzenia artykułów gospodarstwa domowego. W tym przy-
padku zgodę wyraziło aż 53% badanych! Spełnienie pierwszej — mniejszej prośby
— zwiększało szanse, że spełniona zostanie także prośba kolejna — poważniejsza,
która prawdopodobnie nie zostałaby spełniona bez tego zabiegu. Technika „sto-

py w drzwi” polega więc na zwiększeniu uległości wobec większej prośby przez
wcześniejsze uzyskanie zgody na mniejszą, związaną z nią prośbę. Jej sens zawie-
ra się w powiedzeniu: „Daj mi palec, a zabiorę całą rękę”. Jest wiele możliwych
wyjaśnień skuteczności tej taktyki. Jedno z nich mówi, że człowiek po spełnieniu
pierwszej prośby zaczyna postrzegać siebie jako osobę altruistyczną, bezinteresow-
ną, a kolejna prośba jest spójna z nowym autowizerunkiem, tak więc rosną szanse,
że człowiek ją spełni.

Życiowe przykłady zastosowania tej taktyki to chociażby pozyskiwanie funduszy
w ramach rozmaitych akcji charytatywnych czy działania bezpośrednich sprzedaw-
ców pukających do naszych domów. Taktyka wykorzystywana jest także w syste-
mach totalitarnych, gdy reżim stopniowo eskaluje oczekiwania pod adresem pod-
ległych mu ludzi (Doliński, 2000b).

Taktyka „drzwi zatrzaśnięte przez nosem”

(inna nazwa to

„drzwiami w twarz”

)

R. Cialdini opisuje następujące zdarzenie, w którym sam brał udział:

„Zostałem nagabnięty na ulicy przez jedenasto- czy dwunastoletniego chłop-
ca. Przedstawił się i wyjaśnił, że rozprowadza bilety na coroczne przedstawienie
Cyrku Harcerskiego, jakie miało się odbyć w najbliższy sobotni wieczór. Spytał,
czy nie zechciałbym kupić biletów na przedstawienie — po pięć dolarów sztuka.
Ponieważ Cyrk Harcerski był ostatnim miejscem, w którym miałem ochotę spę-
dzać sobotni wieczór, odmówiłem. No cóż, trudno — powiedział chłopiec. — To
może kupiłby Pan chociaż jeden z naszych Wielkich Czekoladowych Batonów?
Rozprowadzamy je tylko po dolarze za sztukę

. Kupiłem dwa i od razu zoriento-

wałem się, że nastąpiło oto coś wartego zastanowienia. Ponieważ: (a) w ogóle
nie lubię czekoladowych batonów, (b) bardzo lubię za to dolary, a przy tym (c) ja
stoję z dwoma batonami w garści, podczas gdy (d) chłopiec oddala się z moimi
dwoma dolarami, które sam mu dałem” (Cialdini, 1994: 50).

Przedsiębiorczy chłopiec wykorzystał w tej sytuacji taktykę manipulacji o nazwie
„drzwiami w twarz”, polegającą na tym, iż aby skłonić osobę do spełnienia dość
trudnej prośby, korzystnie jest wcześniej sformułować prośbę bardzo trudną. Proś-
ba ta niemal na pewno zostanie odrzucona, rosną jednak szanse, że osoba speł-
ni prośbę właściwą, łatwiejszą od poprzedniej. Za skuteczność techniki odpowie-
dzialne mogą być dwa mechanizmy. Jeden z nich to efekt kontrastu, tzn. prośba ko-
lejna może wydawać się łatwa w porównaniu z trudną pierwszą prośbą. Drugi me-
chanizm odwołuje się do reguły wzajemności i zawartej w niej normy wzajemnych
ustępstw. Zgodnie z nią człowiek powinien odwzajemniać otrzymane od innych
dobra, a w tym przypadku — po ustępstwie ze strony rozmówcy (redukcji wiel-
kości prośby) — osoba czuje się zobowiązana również uczynić ustępstwo, którym
może być spełnienie łatwiejszej prośby. Dlatego technika ta przestaje być skutecz-
na, gdy drugą prośbę formułuje inna osoba.

Technika „niskiej piłki”

Technikę tę często stosują amerykańscy sprzedawcy samochodów. Oferują kliento-
wi bardzo korzystną cenę, a gdy ten po jeździe próbnej decyduje się na zakup auta,
zaczynają się problemy. Może się na przykład okazać, że samochód po tej bardzo
niskiej cenie został właśnie przez kogoś kupiony i zostały tylko nieco droższe. Przy-
czyna, dla której klient zainteresował się ofertą, zostaje usunięta, jednak klient już
wie, że takie auto bardzo mu się podoba i jest bardziej prawdopodobne, że kupi je
nawet za wyższą cenę (Cialdini, 1994). Taktyka ta polega więc na zapoczątkowa-
niu zobowiązania wobec jakiejś umowy, a następnie podniesieniu kosztów jej reali-
zacji. Na jej skuteczność wpływa poczucie zobowiązania wynikające z reguły za-
angażowania i konsekwencji. Człowiek — podejmując zachowanie w warunkach
swobody — sądzi, że bez żadnych nacisków angażuje się w osiągnięcie celu i zaczy-
na odczuwać zobowiązanie do kontynuacji zachowania. Jeśli warunki zmieniają
się, człowiek nadal czuje się zobowiązany do kontynuacji czynów i realizacji celu.

Wariantem  tej  techniki  jest  „technika  przynęty”,  wykorzystywana  często  przez
sprzedawców  butów  i odzieży  (Joule,  Gouilloux,  Weber,  1989,  zob.  Doliński,
2000b).  Stojące  na  wystawie  buty  mają  informację  o 40-procentowej  obniżce.
W sklepie okazuje się jednak, że nie ma tego fasonu w poszukiwanym przez klienta
rozmiarze. Gdy zamierza on już wyjść, nagle „znajdują się” buty w tym rozmiarze,
tyle że z innej partii, nieobjętej wyprzedażą. Jeśli klient kupi buty (a więc „łyknie
przynętę”), to znak, że technika skutecznie zadziałała.

Inną grupę technik stanowią

taktyki oparte na przebiegu interakcji między proszącym

a proszonym

. W interakcji zawsze dzieje się tu coś niezwykłego, a niezwykłość ta

jest zamierzona.

Taktyka „to nie wszystko”

Jerry Burger (1986, zob. Doliński, 2000b) zauważył, że niektórzy sprzedawcy za-
pytani przez klienta o cenę podają ją, lecz widząc jego wahanie, natychmiast do-
dają informację „to nie wszystko”, np. do zakupu dołączony jest atrakcyjny upomi-
nek, to oferta dla niektórych klientów, cena jest niższa tylko do końca dnia albo za
tę cenę mamy dwa opakowania. Technika polega więc na wzbogaceniu propozycji
w dodatkową atrakcję, co czyni ją bardziej kuszącą. Efektywność tej techniki może
wynikać z co najmniej trzech powodów (Wojciszke, 2003):
1)

propozycja wieloskładnikowa wydaje się bardziej atrakcyjna niż sama oferta
przedstawiona całościowo,

dodatek działa zgodnie z zasadą wzajemności jak nieproszone ustępstwo sprze-
dawcy, co motywuje do „odwdzięczenia się” i zakupu towaru,

fraza „to nie wszystko” może rozpraszać uwagę, co utrudnia obronę przed reka-
tegoryzacją proponowaną przez proponującego (np. „To niepowtarzalna okazja,
tylko 30 zł”).

Ponadto istota tej techniki polega na tym, że już wstępna oferta jest dość atrakcyj-
na. W sytuacji, gdy klient waha się, pojawia się korzystny argument, który często
przechyla szalę i prowadzi do podjęcia decyzji. W przypadku tanich produktów
wystarczy, że w ogóle się pojawi, zaś w przypadku drogich musi mieć większą wagę
(Doliński, 2000b).

Moc dotyku

Wiele badań dowodzi, że ludzie są bardziej skłonni spełnić prośbę nieznajomego,
gdy towarzyszy jej lekkie dotknięcie ręki czy ramienia. Jedno z wyjaśnień psycho-
logicznych tego mechanizmu odwołuje się do bliskości interpersonalnej, z którą
wiąże się dotyk. Osobę, która lekko nas dotyka, możemy postrzegać jako sympa-
tyczną, co sprzyja większej chęci do udzielenia jej pomocy. Inne wyjaśnienie od-
wołuje się do motywu uprawnień społecznych, zgodnie z którym przytrzymywanie
osoby za rękę oznacza prawo do formułowania wobec niej różnego rodzaju oczeki-
wań i wymagań (zob. Doliński, 2000b). Mechanizmy tego zjawiska nie są jednak
w pełni poznane.

Większość technik manipulacji ma charakter słowny, jednak w niektórych

słowo

odgrywa rolę decydującą

. W tej grupie znajdują się między innymi poniższe taktyki

wywierania wpływu.

Taktyka „liczy się każdy grosz”

Ludzie stosunkowo łatwo potraﬁą odmówić trudnym prośbom, w przypadku próśb
łatwych znajdują się jednak w gorszej sytuacji. Trudno wtedy podać racjonalne ar-
gumenty przemawiające za odmową, ponadto człowiek odmawiający w drobnej
sprawie uchodzić może za niemiłego i nieuczynnego. Prośba duża to małe prawdo-
podobieństwo spełnienia, zaś prośbę małą spełni co prawda więcej osób, ale każda
z nich da niewiele. Cialdini i Schroeder (1976, zob. Nawrat, 1989; Doliński, 2000b)
proponują więc, aby nie precyzować, o jaką pomoc chodzi i dać człowiekowi do

zrozumienia, że każde, nawet najmniejsze wsparcie będzie bardzo cenne. Sens takie-
go sformułowania prośby zawiera się w zwrocie „liczy się każdy grosz”. W ten spo-
sób osoba proszona nie jest w stanie oprzeć odmowy na racjonalnych argumentach
(typu „nie stać mnie na to”). Jednocześnie proszący nie formułuje bezpośrednio ży-
czenia niewielkiej pomocy, nadal więc ma szanse na jej większą wartość.

Taktyka „reguła 17 centów — nietypowa prośba”

Czasem podczas proszenia można nie dodawać „liczy się każdy grosz”, lecz za-
miast tego sformułować prośbę w sposób nietypowy. W jednym z badań

dziew-

czyna udająca żebraczkę prosiła przechodniów o datek w sposób typowy (ćwierć
dolara lub jakieś drobne) albo w sposób nietypowy — o 17 lub 35 centów. W tym
drugim przypadku uzyskała lepsze rezultaty w postaci większych zebranych kwot.
Autorzy badań sugerują, że tam, gdzie można spodziewać się nawykowej odmowy,
lepiej sformułować prośbę w sposób nietypowy, by osoby proszone reagowały na
nią mniej automatycznie. Po usłyszeniu nietypowej prośby częściej zastanawiają się
nad nią i niejednokrotnie uznają swe wsparcie za słuszne, więc go udzielają (Santos,
Levy, Pratkanis, 1994, zob. Doliński, 2000b).

Dialog

Badania wskazują, że kontakty oparte na dialogu częściej prowadzą do uległości niż
kontakty oparte na monologu. Możliwych jest kilka mechanizmów tego zjawiska:
1.

Zobowiązanie i konsekwencja („Jeśli ja się czuję dobrze, to powinienem sprawić,
aby inni też tak się poczuli”).

Wzbudzenie relacji bliskości.

Uaktywnienie przez dialog schematu postępowania ze znajomym (Doliński,
2000b).

Automatyczna reakcja na osobę proszącą jako na sympatyczną i zasługującą na
ustępstwa pojawi się jednak tylko podczas rozmowy na tematy mało istotne dla
podmiotu. Jeśli dotyczyć będzie kwestii ważnych, informacje przetwarzane będą
na poziomie reﬂeksyjnym, nie automatycznym. Wtedy istotne dla podmiotu będzie
to, co mówi rozmówca, a także jaki jest jego stosunek do omawianych spraw. Dla
uległości podmiotu w tym przypadku znaczenie ma zgodność poglądów proszące-
go z jego poglądami. Tak więc dialog na tematy nieważne nasila uleganie prośbie,
zaś w przypadku zagadnień ważnych konieczna jest dodatkowo zbieżność poglą-
dów rozmówców.

Pytanie o samopoczucie

Dialog dobrze jest rozpocząć pytaniem o samopoczucie oraz wyrazić radość z tego,
że jest ono dobre u rozmówcy. W ten sposób zwiększamy szansę na spełnienie proś-
by o pomoc dla tych, którzy dobrze się nie czują (np. podczas zbiórki pieniędzy dla
potrzebujących) (Howard, 1990, zob. Doliński, 2000b).

Inna grupa technik opiera swą skuteczność na

formie wypowiedzi

Efekt rozcieńczenia

Efekt ten polega na tym, że „jedyna informacja użyteczna zostaje tu rozpuszczona,
czy też ››rozcieńczona‹‹ w informacyjnym bełkocie” (Doliński, 2000b: 147). Efekt
zaobserwować można podczas wystąpień polityków i dziennikarzy kreujących ich
wizerunek. Mogą oni różne niekorzystne informacje o osobie „rozcieńczać” w po-
toku danych mało istotnych. Na przykład podpisanie kontrowersyjnej ustawy przez
prezydenta może spowodować wzrost sympatii do niego wśród osób uważających
ją za słuszną, spadek zaś wśród jej przeciwników. Połączenie jednak tej wiadomości
z informacjami, z kim prezydent tego dnia się spotkał, jak był ubrany, a jak ubra-
na była jego żona powoduje, że wpływ kluczowej wiadomości na opinię odbiorców
będzie mniejszy (Doliński, 2000b).

Efekt śpiocha

Carl Hovland i Walter Weiss (1952, zob. Doliński, 2000b) zauważyli, że tekst po-
chodzący z wiarygodnego źródła wywierał większy wpływ na zmianę postaw bada-
nych niż ten sam tekst, rzekomo ze źródła mało wiarygodnego. Jeśli jednak zbiera-
no opinie ludzi dopiero po czterech tygodniach, okazało się, że osoby informowane
przez mało wiarygodne źródło stały się bardziej przekonane do prezentowanego im
stanowiska, zaś ci, którzy otrzymywali informacje ze źródła bardzo wiarygodnego,
reprezentowali postawy mniej zgodne z opinią prezentowaną cztery tygodnie wcze-
śniej. Ważna była sama informacja — tak, jakby odbiorcy zasnęli i nie pamiętali,
skąd ona pochodzi. Z upływem czasu efekt związany z wiarygodnością źródła male-
je, a niekiedy zupełnie zanika. Liczy się jedynie zawartość informacji, która zaczyna
„żyć własnym życiem” i nie jest ściśle związana z nadawcą komunikatu.

Późniejsze badania wykazały (Pratkanis i in., zob. Doliński, 2000b), że efekt śpio-
cha występuje tylko, gdy informacja o źródle komunikatu pojawia się po nim,
zaś nie występuje, gdy wyprzedza ona ten komunikat. Człowiek poinformowany
uprzednio, że informacje pochodzą od osoby mało wiarygodnej, nie poświęca im
wiele uwagi lub nadaje inne znaczenie odbieranej treści.

Kolejną grupę stanowią techniki kładące główny nacisk na

wytworzenie u partne-

ra pozytywnej postawy wobec siebie w celu wywarcia wpływu

. Niektóre z nich stoso-

wane są świadomie po to, „aby w nieuprawniony sposób podnieść swoją własną
atrakcyjność w oczach partnera interakcji (wytworzyć u niego pozytywne posta-
wy)” (Mika, 1982: 295). Tego rodzaju zachowanie nazwane zostało przez Edwar-
da Jonesa

ingracjacją

, czyli wkradaniem się w cudze łaski, przymilaniem się. Osoba

stosująca ingracjację stara się świadomie uzyskać w interakcji korzyści większe niż
jej się należą (np. studentka ubiera się ładnie na egzamin w celu usposobienia egza-
minatora pozytywnie do swej osoby i w efekcie uzyskania oceny lepszej niż ta, na
którą zasłużyła).

Mika (1982) wymienia trzy podstawowe techniki ingracjacji:
1.

Konformizm

— w tym przypadku polega na okazywaniu zgodności poglądów

z poglądami partnera w celu uzyskania jego przychylności („Masz absolutną ra-
cję!”). Technika może być skuteczna tylko wtedy, gdy pozycje partnerów inte-
rakcji są zbliżone.

Podnoszenie wartości partnera

— to komunikowanie mu ocen pozytywnych („Ty

to jesteś zdolny i inteligentny!”). Osoba stosująca ingracjację powinna posłużyć
się ocenami na których szczególnie zależy partnerowi, a co do posiadania któ-
rych nie jest w pełni przekonany, i podawać je jako pochodzące nie tylko od nie-
go samego, ale od szerszego ogółu. Komplementy należy rozłożyć w czasie.

Prezentacja samego siebie

— może mieć dwie formy: autoprezentacji pozytywnej,

czyli przedstawiania się w pozytywnym świetle („Czy pan wie, co ja potraﬁę?”)
albo autodeprecjacji, czyli przedstawiania swych cech w sposób negatywny („Je-
stem taka biedna i słaba...”). W pierwszym przypadku zwraca się uwagę partne-
ra na fakt, że ma się cechy, dla których warto przyjąć pozytywną postawę wobec
osoby, można bowiem coś uzyskać. W drugim przypadku próbuje się wytworzyć
także przychylną postawę partnera, ale odwołując się do jego postaw opiekuń-
czych, wzbudzając litość i chęć pomocy komuś słabemu.

5. Obrona przed wpływem innych

Wszyscy podlegamy nieustannym wpływom innych. Nierzadko też im ulegamy, co
nie zawsze nam się podoba. Czasem po fakcie zdajemy sobie sprawę, że oto stali-
śmy się oﬁarą manipulacji, ulegając którejś z opisanych wyżej technik. Jak możemy
obronić się przed wpływem innych?

Bogdan Wojciszke (2003) na podstawie przeglądu badań proponuje dwa sposoby
obrony: asertywność i przerwanie automatyzmów.

Asertywność

to umiejętność egzekwowania własnych praw, której towarzyszy swo-

boda w wyrażaniu opinii i uczuć. Łączy się z nią umiejętność odmawiania w sytu-
acji, gdy nie chcemy spełnić próśb i żądań partnera rozmowy. Jeśli nie znajdujesz
u siebie cech osoby asertywnej, pewnym pocieszeniem niech będzie dla Ciebie fakt,
że cechę tę można ćwiczyć podczas specjalnych treningów oraz pracując nad sobą.
Czasem jednak osoby bardzo asertywne także ulegają manipulacji, gdyż wiele na-
cisków jest wywieranych na nas przez innych ludzi bez udziału naszej świadomości.
Przedmiot manipulacji może nie zdawać sobie sprawy z tego, że jest manipulowa-
ny, ulega więc w sposób automatyczny i niekontrolowany.

Dlatego należy zachować asertywność wobec nacisków jawnych, a jednocześnie
bronić się przed wpływem innych za pomocą

przerywania naszych automatycznych

reakcji

. Automatycznie pragniemy odwdzięczyć się osobie, która nam pomogła,

a od miłego sprzedawcy skłonni jesteśmy kupić produkt, którego nie potrzebuje-
my. Przerwanie tej automatycznej sekwencji można uzyskać przez zastanowienie
się nad tym, co w określonej chwili się dzieje. Dzięki racjonalnemu myśleniu mamy
szansę wykryć proces manipulacji i zapobiec jego następstwom. Myślenie to po-
maga zdiagnozować nasze reakcje oraz ich przyczyny („Czy kupiłbym te buty, gdy-
by sprzedawca nie powtarzał, że to ostatnia para?”, „Czy stałabym przy tym sto-
isku, gdyby nie ci wszyscy ludzie, którzy się wokoło tłoczą?”). Gdy coś jest dla nas
ważne, częściej przerywamy automatyzmy wpływu społecznego i rzadziej stajemy
się oﬁarami manipulacji niż w sytuacjach pozbawionych znaczenia.

Warto także wystrzegać się

makiawelistów

Niccolo Machiavelli

interesował się tym,

jakie cechy ma osoba umiejąca wpływać na innych. W utworze Książę z 1532 roku
zawarł porady dotyczące skutecznej manipulacji.

Kilka wieków później powstała skala do pomiaru makiawelizmu, która pozwala
odróżnić ludzi o wysokim i niskim poziomie tej cechy na podstawie tego, w jakim
stopniu akceptują oni zalecane przez Machiavellego reguły postępowania z ludźmi
(Christie, Geist, 1970, zob. Zimbardo, Ruch, 1988; Wojciszke, 2003). Charaktery-
styczne cechy osobowości makiawelistycznej to:
1. Umiejętność manipulacji innymi i czerpanie z tego własnych korzyści.
2. Przekonanie, że inni ludzie są słabi, interesowni i podatni na manipulację.
3. Obojętne traktowanie norm moralnych.

Dane eksperymentalne dowiodły, że osoby o wysokim poziomie makiawelizmu nie
oszukują więcej, lecz lepiej. Potraﬁą patrzeć osobie prosto w oczy i kłamać oraz
przekonywać, że nie oszukują. Swych przeciwników skutecznie „wykańczają psy-
chicznie” za pomocą pomysłowych sposobów, a gdy zdarzy im się zachować nie-
racjonalnie, potraﬁą tolerować ten dysonans, nie dostosowując swych postaw do
zachowania. Stwierdzono także, że jeśli biorą udział w eksperymentach, to oprócz
wywierania wpływu na innych badanych, próbują manipulować także eksperymen-

Bibliograﬁa

Aronson E., Wilson T. D., Akert R. M., 1997: Psychologia społeczna. Serce
i umysł, Wydawnictwo Zysk i Spółka, Poznań.

Asch S. E., 2002: Opinie i nacisk społeczny, [w:] Człowiek istota społeczna. Wy-
bór tekstów, (red.) E. Aronson, PWN, Warszawa, s. 37–47.

Cialdini R., 1994: Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, GWP,
Gdańsk.

Doliński D., 2000a: Badania nad posłuszeństwem: fakty, mity, interpretacje,
[w:] Wpływ społeczny. Badania i praktyka, (red.) Z. Ratajczak, Wydawnictwo
Instytutu Psychologii PAN, Warszawa, s. 15–30.

Doliński D., 2000b: Psychologia wpływu społecznego, Towarzystwo Przyjaciół
Ossolineum, Wrocław.

Grzelak J. Ł., Nowak A., 2005: Wpływ społeczny, [w:], Psychologia. Podręcznik
akademicki, (red.) J. Strelau, t. III, GWP, Gdańsk, s. 187–204.

Kenrick D. T., Neuberg S. L., Cialdini R. B., 2002: Psychologia społeczna,
GWP, Gdańsk.

Mika S., 1982: Psychologia społeczna, PWN, Warszawa.

Mika S., 1998: Psychologia społeczna dla nauczycieli, Wydawnictwo Akade-
mickie Żak, Warszawa.

10.

Milgram S., 2002: Behawioralne badanie posłuszeństwa, [w:] Człowiek istota
społeczna. Wybór tekstów, (red.) E. Aronson, PWN, Warszawa, s. 48–64.

11.

Nawrat R., 1989: Manipulacja społeczna — przegląd technik i wybranych wyni-
ków badań, „Przegląd Psychologiczny”, nr 1, s. 125–154.

12.

Wojciszke B., 2003: Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii społecznej, Wy-
dawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa.

13.

Wosińska W., 2004: Psychologia życia społecznego, GWP, Gdańsk.

14.

Zimbardo P. G., Ruch F. L., 1988: Psychologia i życie, PWN, Warszawa.

Document Outline