2012-02-18

1

Controlling strategiczny

analiza potencjału 

przedsi

ę

biorstwa

i ocena jego pozycji strategicznej

…………………………..

wszystko to, co organizacja posiada lub wie 

i co umo

ż

liwia jej stworzenie oraz wdro

ż

enie 

strategii poprawiaj

ą

cej wyniki ekonomiczne

Klasyfikacja zasobów

•

……………………

– materialny (rzeczowy / finansowy)

– ludzki

– niematerialny

• ……………………..

– widzialny / niewidzialny

• ……………………

– zdefiniowane / niezdefiniowane

2012-02-18

2

…………………………….

takie zasoby, które umo

ż

liwiaj

ą

 osi

ą

gni

ę

cie 

przez organizacj

ę

 szczególnej pozycji, 

daj

ą

cej jej przewag

ę

 kosztow

ą

 lub 

przewag

ę

 w zró

ż

nicowaniu produktów

Zasoby maj

ą

 strategiczne 

znaczenie gdy s

ą

:

• cenne

• ………………

• trudne do imitacji

• dobrze zorganizowane

………..

nazwa, znak, symbol, wzór lub kombinacja tych 
elementów, nadawana przez sprzedawc

ę

 lub 

grup

ę

 sprzedawców w celu identyfikacji dobra 

lub usługi oraz ich wyró

ż

nienia na tle produktów 

konkurencyjnych

2012-02-18

3

zdolno

ść

 rozwi

ą

zywania okre

ś

lonych problemów w 

sposób szczególnie dobry

maj

ą

 istotne znaczenie z punktu widzenia 

przewagi konkurencyjnej

………………………………..

(core competences)

…………………………………

• zdolno

ść

 do rozwi

ą

zywania okre

ś

lonych 

problemów w sposób lepszy i skuteczniejszy ni

ż

 

konkurenci

• przykłady kompetencji wyró

ż

niaj

ą

cych

– Toyota – zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

– Coca – Cola – zarz

ą

dzanie dystrybucj

ą

– HP – zarz

ą

dzanie innowacjami  

………………….

AKTYWA + UMIEJ

Ę

TNOSCI

KLUCZOWE 

KOMPETENCJE

KOMPETENCJE 

WYRÓ

Ż

NIAJ

Ą

CE

PRZEWAGA 

KONKURENCYJNA

……………………….

2012-02-18

4

…………………………..

• wszystkie podsystemy / funkcje

• wszystkie czynniki / zasoby / umiej

ę

tno

ś

ci

Kluczowe Czynniki Sukcesu

kilka lub kilkana

ś

cie najwa

ż

niejszych 

determinantów sukcesu w danym sektorze

zasada:

…………

…………………………………………………….

…………..

Kluczowe Czynniki Sukcesu  Waga (1 – 3)  Ocena (1-5)  Warto

ść

 wa

ż

ona 

Czynnik 1 

2

4 

2 x 4 = 8

Czynnik 2 

3

3 

3 x 3 = 9

Czynnik 3 

2

5 

2 x 5 = 10

Czynnik 4 

1

2 

1 x 2 = 2

Czynnik 5 

1

4 

1 x 4 = 4

SUMA 

9

33

Ocena minimalna: suma wag x najni

ż

sza ocena (9 x 1 = 9)

Ocena maksymalna: suma wag x najwy

ż

sza ocena (9 x 5 = 45)

2012-02-18

5

…………………………..

ci

ą

g powi

ą

zanych działa

ń

 tworz

ą

cych warto

ść

 

dla ko

ń

cowego odbiorcy

Funkcje
Pomo –

cnicze

Funkcje podstawowe

Rozwój technologii

Rozwój technologii

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Infrastruktura firmy

Infrastruktura firmy

Zaopatrzenie 

Zaopatrzenie 

L

o

g

is

ty

k

a

 

L

o

g

is

ty

k

a

 

za

k

u

p

ó

w

za

k

u

p

ó

w

O

p

er

a

cj

e

O

p

er

a

cj

e

p

ro

d

u

k

cy

jn

e

p

ro

d

u

k

cy

jn

e

L

o

g

is

ty

k

a

 

L

o

g

is

ty

k

a

 

sp

rz

ed

a

ż

y

sp

rz

ed

a

ż

y

M

a

rk

et

in

g

M

a

rk

et

in

g

I 

sp

rz

ed

a

ż

I 

sp

rz

ed

a

ż

U

sł

u

g

i

U

sł

u

g

i

Ła

ń

cuch warto

ś

ci szpitala

Infrastruktura firmy

Infrastruktura firmy

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Rozwój

Rozwój technologii

technologii

Zaopatrzenie

Zaopatrzenie

Marketing

Przyj

ę

cie

do 

szpitala

Diagnostyka

Wybór 

metod 

leczenia

Leczenie

Wypis

Kontrola

2012-02-18

6

…………………………………..

Ła

ń

cuchy

dostawców

Ła

ń

cuch

naszej firmy

Ła

ń

cuchy po

ś

redników / 

nabywców

Po

ś

rednik / 

nabywca 

instytucjonalny

Firma

Dostawca

Ostateczny 

nabywca

…………………………..

porównywanie si

ę

 z najlepszymi i uczenie si

ę

 od 

nich lepszych metod  rozwi

ą

zywania problemów 

oraz sposobów osi

ą

gania celów

Benchmarking - rodzaje

• kryterium ……………

– strategiczny
– wyników
– procesów 

• kryterium ……………

– wewn

ę

trzny

– zewn

ę

trzny

• konkurencyjny
• ogólny (……………..)

2012-02-18

7

Wybrane techniki analizy 

potencjału przedsi

ę

biorstwa

• ocena portfela produktów

– cykl 

ż

ycia produktu

– portfel produktów - macierz BCG

• ocena poziomu technologii

– cykl 

ż

ycia technologii

– portfel technologiczny firmy

……………………….

20

………………………

Wysoki

Niski

Wysokie

Niskie

TEMPO 
WZROSTU 
RYNKU

WZGL

Ę

DNY UDZIAŁ RYNKOWY

1

10

tempo 
wzrostu PKB 
/ ambicje 
mened

ż

erów

0

2012-02-18

8

Macierz BCG – równowaga portfela

WZGL

Ę

DNY UDZIAŁ RYNKOWY

1

wysoki

niski

du

ż

e

małe

T

EM

PO

 W

Z

R

O

ST

U

 R

Y

N

KU

A

……………………………….

Macierz BCG – równowaga portfela

WZGL

Ę

DNY UDZIAŁ RYNKOWY

1

wysoki

niski

du

ż

e

małe

T

EM

PO

 W

Z

R

O

ST

U

 R

Y

N

KU

A

………………………………..

T

e

m

p

o

 w

z

ro

s

tu

 r

y

n

k

u

Wzgl

ę

dny udział w rynku

wysoki

niski

niskie

wysokie

niskie

ujemne

ZMODYFIKOWANA 

MACIERZ BCG

2012-02-18

9

……………………………….

NAKŁADY SKUMULOWANE / CZAS

EF

EKT

Y

W

N

O

ŚĆ

 T

EC

H

N

O

L

O

G

II

Rodzaje technologii

• bazowe – szeroko stosowane w sektorze; mała / 

słabn

ą

ca warto

ść

 konkurencyjna

• ………….  – podstawa konkurencyjno

ś

ci 

wyrobów; silnie chronione

• eksperymentalne – niewielkie zastosowanie; 

rokuj

ą

ce; silnie chronione

……………………………..

małe

ś

rednie

du

ż

e

du

ż

a

ś

rednia

mała

MISTRZOSTWO TECHNOLOGICZNE PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

KO

N

KU

R

EN

C

Y

J

N

O

ŚĆ

 T

EC

H

N

O

L

O

G

II

INTENSYFIKACJA 
NAKŁADÓW

REDUKCJA 
NAKŁADÓW

SELEKTYWNE 
INWESTOWANIE

2012-02-18

10

……………………………….

odniesienie przedsi

ę

biorstwa (pozycjonowanie) 

jako cało

ś

ci potencjału do cało

ś

ci potencjału 

otoczenia

…………………………………………..

• koncepcja SWOT

• metody portfelowe

– macierz McKinseya

– macierz ADL

Analiza SWOT – grupy czynników

- …………………………..

SZANSE (OKAZJE)

- …………………………..

ZAGRO

Ż

ENIA

- …………………………..

MOCNE STRONY (ATUTY)

- …………………………..

SŁABE STRONY (SŁABO

Ś

CI) 

PEST

luka strategiczna

metody eksperckie

prognozy

model „5 sił”

mapa grup 

strategicznych

analiza konkurenta

analiza interesariuszy

bilans strategiczny

analiza kluczowych 
czynników sukcesu

ła

ń

cuch warto

ś

ci dodanej

benchmarking

cykl 

ż

ycia produktu

cykl 

ż

ycia technologii

macierz technologii

macierz BCG

2012-02-18

11

Analiza SWOT

………………………………………..

maxi – maxi

agresywna

mini – maxi

konkurencyjna

maxi – mini

konserwatywna

mini – mini

defensywna

SZANSE

ZAGRO

Ż

ENIA

ATUTY

SŁABO

Ś

CI

Analiza portfelowa

• okre

ś

lanie segmentów strategicznych w firmie

• ocena poszczególnych segmentów wg kryteriów 

wewn

ę

trznych i zewn

ę

trznych

• naniesienie segmentów na macierz i ocena ich 

pozycji

• …………………………………….

Atrakcyjno

ść

 

sektora

Pozycja konkurencyjna firmy 

MOCNA

Ś

REDNIA

SŁABA

WYSOKA

Ś

REDNIA

NISKA

STRATEGIA 
ROZWOJU I 

INWESTOWANIA

STRATEGIA 

SELEKTYWNEGO 

INWESTOWANIA

STRATEGIA 

OGRANICZANIA 

NAKŁADÓW

………………………….

2012-02-18

12

…………………

STADIUM DOJRZAŁO

Ś

CI  DZIEDZINY

ROZRUCH

WZROST

DOJRZAŁO

ŚĆ

SCHYŁEK

DOMINUJ

Ą

CA

SILNA

KORZYSTNA

NIEKORZYSTNA

MARGINALNA

POZYCJA KONKURENCYJNA

rozwój 

naturalny

selektywne 

inwestowanie

likwidacja

Trajektorie sukcesu / pora

ż

ki 

na ……………………

ROZRUCH

WZROST

DOJRZAŁO

ŚĆ

SCHYŁEK

STADIUM DOJRZAŁO

Ś

CI  DZIEDZINY

DOMINUJ

Ą

CA

SILNA

KORZYSTNA

NIEKORZYSTNA

MARGINALNA

POZYCJA KONKURENCYJNA

SUKCES

PORA

Ż

KA

Metody portfelowe

• zalety:

– prostota
– wst

ę

p do planowania

– przydatne w firmach zdywersyfikowanych
– ……………………… 

• wady

– trudno

ś

ci z wyró

ż

nianiem segmentów (jednostek) 

strategicznych

– dobór zmiennych do oceny
– ……………………….