6. BIURO
6. BIURO
6. BIURO
6. BIURO
PROJEKTÓW
PROJEKTÓW
1
Tłumaczenie poj
ę
cia Biuro
Tłumaczenie poj
ę
cia Biuro
Projektów
Projektów
Analogicznie jak przy tłumaczeniu poj
ę
cia Project
Analogicznie jak przy tłumaczeniu poj
ę
cia Project
Management bł
ę
dnie tłumaczone jest na Zarz
ą
dzania
Projektami zamiast na Zarz
ą
dzanie Przedsi
ę
wzi
ę
ciami,
bł
ę
dnie tłumaczone jest poj
ę
cie Project Office
.
Zamiast poj
ę
cia
Biuro Przedsi
ę
wzi
ęć
, funkcjonuje
poj
ę
cie Biura Projektów, które najcz
ęś
ciej kojarzone jest
2
poj
ę
cie Biura Projektów, które najcz
ęś
ciej kojarzone jest
wprost z ide
ą
organizacji opracowuj
ą
cej plany rzeczowe
dla projektów technicznych.
Przesłanki przemawiaj
ą
ce za utworzeniem Biura
Projektów (BP) w przedsi
ę
biorstwie:
1.
Firma zorientowana na zarz
ą
dzanie przez
1.
Firma zorientowana na zarz
ą
dzanie przez
projekty.
2.
Projekty realizowane w firmie stanowi
ą
istotn
ą
cz
ęść
jej wydatków.
3.
Brak dokładnej wiedzy ile pieni
ę
dzy oraz innych
zasobów jest konsumowanych przez projekty.
3
4.
Znaczny odsetek projektów w firmie ko
ń
czy si
ę
niepowodzeniem.
Konieczno
ść
przemy
ś
lenia sposobu prowadzenia
projektów przez firmy:
1.
Przekroczenia bud
ż
etów projektów.
1.
Przekroczenia bud
ż
etów projektów.
2.
Przekroczenia harmonogramów projektów.
3.
Niski stopie
ń
realizacji celów.
4.
Słaba jako
ść
projektów.
5.
Niejednolity proces zarz
ą
dzania projektami.
6.
Brak przechowywania wiedzy i do
ś
wiadcze
ń
w
zakresie zarz
ą
dzania projektami.
4
zakresie zarz
ą
dzania projektami.
7.
Brak skutecznej kontroli nad zasobami
konsumowanymi przez projekty.
Przesłanki w
firmie
Nowa koncepcja
kierowania
organizacją
Szansa na
rozwiązanie
problemów z
projektami
Decyzja o utworzeniu
Biura Projektów
5
Problemy wynikające z uruchomienia Biura Projektów:
1. Funkcja Biura w firmie
2. Kto potrzebuje Biura w firmie, a kto się go obawia
3. Biuro w strukturze organizacyjnej firmy
4. Wdrożenie Biura Projektów w organizacji
Funkcje Biura Projektów
w organizacji
Doradcza
Doradcza
6
Wykonawcza
Wykonawcza
Doradcza
Doradcza
Kontrolna
Kontrolna
Funkcja doradcza BP
Funkcja doradcza BP
w firmie:
w firmie:
1. Zarz
ą
dzanie wiedz
ą
o projektach realizowanych w
firmie – uko
ń
czonych i zarzuconych.
firmie – uko
ń
czonych i zarzuconych.
2. Zarz
ą
dzanie wiedz
ą
z zakresu zarz
ą
dzania
projektami – upowszechnianie wzorców
zarz
ą
dzania.
3. Kształcenie kadry kierowniczej w firmie w zakresie
zarz
ą
dzania projektami.
7
4. Dostarczanie kierownikom projektów
narz
ę
dzi wspomagaj
ą
cych zarz
ą
dzanie
projektami.
Funkcja wykonawcza BP
Funkcja wykonawcza BP
w firmie:
w firmie:
1. Dostarczanie szczególnie wysoko-kwalifikowanych
kierowników projektów oraz doradców i analityków.
kierowników projektów oraz doradców i analityków.
2. Samodzielne zarz
ą
dzanie projektami najwa
ż
niejszymi w
skali firmy.
3. Zarz
ą
dzanie programami, czyli pakietami projektów
podporz
ą
dkowanych wspólnym celom biznesowym.
4. Prowadzenie centralnego depozytu wiedzy o projektach
8
4. Prowadzenie centralnego depozytu wiedzy o projektach
zrealizowanych oraz w toku realizacji.
5. Koordynowanie projektów ze strategi
ą
firmy.
6. Rozstrzyganie wszelkich konfliktów
mi
ę
dzyprojektowych w firmie.
Funkcja kontrolna BP
Funkcja kontrolna BP
w firmie:
w firmie:
1. Okre
ś
lanie obowi
ą
zuj
ą
cych w firmie jednolitych
zasad zarz
ą
dzania projektami – tworzenie i wdra
ż
anie
zasad zarz
ą
dzania projektami – tworzenie i wdra
ż
anie
standardów wewn
ę
trznych.
2. Nadzorowanie poprawno
ś
ci realizacji procesu
zarz
ą
dzania projektami w firmie – opracowanie
systemu monitorowania projektów dla potrzeb
zarz
ą
dzania firm
ą
.
9
zarz
ą
dzania firm
ą
.
3. Projektowanie i wdra
ż
anie metody
bud
ż
etowania projektów - bud
ż
et projektu.
Wa
ż
ne !!!!
Wa
ż
ne !!!!
Funkcja kontrolna BP powinna mie
ć
charakter bardziej
słu
ż
ebny ni
ż
nadrz
ę
dny wobec projektów realizowanych
w firmie – musi nast
ą
pi
ć
akceptacja i uznanie BP ze
w firmie – musi nast
ą
pi
ć
akceptacja i uznanie BP ze
strony zespołów projektowych.
Zbyt wielki stopie
ń
szczegółowo
ś
ci
standardów wewn
ę
trznych, zbyt
wiele instrukcji i definicji procesów
10
wiele instrukcji i definicji procesów
prowadzi do zast
ą
pienia
elastyczno
ś
ci biurokracj
ą
tworzon
ą
przez BP -> zdrowy rozs
ą
dek.
Papierologia mo
ż
e „zabi
ć
” projekty.
Warto
ść
dodana BP
Warto
ść
dodana BP
wynika z centralizacji wiedzy
wynika z centralizacji wiedzy
w zakresie zarz
ą
dzania projektami w firmie:
w zakresie zarz
ą
dzania projektami w firmie:
1. Centralizacja wiedzy historycznej - umo
ż
liwia
1. Centralizacja wiedzy historycznej - umo
ż
liwia
efektywne wykorzystanie do
ś
wiadcze
ń
.
2. Centralizacja wiedzy operacyjnej - pozwala efektywnie
koordynowa
ć
projekty w firmie.
3. Wprowadzanie jednolitych zasad zarz
ą
dzania
projektami - pozwala poprawia
ć
efektywno
ść
procesu
zarz
ą
dzania projektami jako jednego
11
zarz
ą
dzania projektami jako jednego
z procesów biznesowych firmy.
Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si
ę
go obawia?
Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si
ę
go obawia?
Zarz
ą
d:
Zarz
ą
d:
potrzebuje BP jako jednostki organizacyjnej, która
dba
ć
b
ę
dzie o to,
ż
eby projekty realizowały strategi
ę
firmy,
zwi
ę
kszenie efektywno
ś
ci realizacji projektów,
Zarz
ą
d musi si
ę
zrzec cz
ęś
ci władzy na rzecz BP –
12
Zarz
ą
d musi si
ę
zrzec cz
ęś
ci władzy na rzecz BP –
musi ono posiada
ć
rzeczywist
ą
zdolno
ść
decyzyjn
ą
wobec projektów.
Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si
ę
go obawia?
Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si
ę
go obawia?
Dyrektor finansowy:
Dyrektor finansowy:
umo
ż
liwienie realistycznego bud
ż
etowania,
efektywna kontrola realizacji bud
ż
etu w trakcie
realizacji projektu
nieufno
ść
dyrektora finansowego wobec
specyficznego dla projektów systemu bud
ż
etowania,
13
specyficznego dla projektów systemu bud
ż
etowania,
obawa przed utrat
ą
kontroli nad bud
ż
etami
projektów,
obawa przed wzrostem kosztów firmy wskutek
utworzenia nowej jednostki organizacyjnej.
Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si
ę
go obawia?
Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si
ę
go obawia?
Jednostki odpowiadaj
ą
ce za audyty i kontrole
Jednostki odpowiadaj
ą
ce za audyty i kontrole
wewn
ę
trzne:
wewn
ę
trzne:
wewn
ę
trzne:
wewn
ę
trzne:
mo
ż
liwo
ść
korzystania z informacji o realizowanych
projektach podawanych w jednolitej formie i z jednego
ź
ródła,
14
potencjalny konflikt kompetencyjny, gdy projekty
podlegaj
ą
kontroli tylko ze strony BP.
Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si
ę
go obawia?
Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si
ę
go obawia?
Kierownicy projektów
Kierownicy projektów
::
BP dostarcza im jednolitych zasad post
ę
powania i reguł
BP dostarcza im jednolitych zasad post
ę
powania i reguł
biznesowych w zarz
ą
dzaniu projektami,
BP udost
ę
pnia im narz
ę
dzia wspomagaj
ą
ce zarz
ą
dzanie
projektami,
nadzór dodatkowego organu kontroli,
narzucanie im sposobów pracy, a nawet rozwi
ą
zywania
15
narzucanie im sposobów pracy, a nawet rozwi
ą
zywania
problemów,
kierownicy projektów nie akceptuj
ą
c BP w firmie mog
ą
zredukowa
ć
jego działalno
ść
do niepotrzebnej nikomu
biurokracji.
Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si
ę
go obawia?
Kto potrzebuje BP w firmie, a kto si
ę
go obawia?
Kierownicy jednostek organizacyjnych firmy:
Kierownicy jednostek organizacyjnych firmy:
BP normuj
ą
relacje mi
ę
dzy projektami a jednostkami
organizacyjnymi firmy,
obawa przed dodatkow
ą
biurokracj
ą
oraz utrata
kontroli nad pracownikami na rzecz kierowników
16
kontroli nad pracownikami na rzecz kierowników
projektów.
BP w strukturze organizacyjnej firmy
BP w strukturze organizacyjnej firmy -- umocowanie
umocowanie
BP zale
ż
ne jest od roli jak
ą
ma pełni
ć
w firmie.
BP zale
ż
ne jest od roli jak
ą
ma pełni
ć
w firmie.
Rola doradcza – umocowanie BP “w pobli
ż
u” jednostek
organizacyjnych realizuj
ą
cych projekty.
17
P
ro
je
k
t
E
P
ro
je
k
t
E
P
ro
je
k
t
E
P
ro
je
k
t
E
BP w strukturze organizacyjnej firmy
BP w strukturze organizacyjnej firmy -- umocowanie
umocowanie
BP zale
ż
ne jest od roli jak
ą
ma pełni
ć
w firmie.
BP zale
ż
ne jest od roli jak
ą
ma pełni
ć
w firmie.
Rola wykonawcza – BP podległe
bezpo
ś
rednio Zarz
ą
dowi.
18
P
ro
je
k
t
E
P
ro
je
k
t
E
P
ro
je
k
t
E
P
ro
je
k
t
E
BP w strukturze organizacyjnej firmy
BP w strukturze organizacyjnej firmy -- umocowanie
umocowanie
BP zale
ż
ne jest od roli jak
ą
ma pełni
ć
w firmie.
BP zale
ż
ne jest od roli jak
ą
ma pełni
ć
w firmie.
Rola kontrolna – umocowanie BP ponad kontrolowanymi
jednostkami, np. bezpo
ś
rednio pod dyrektorem
finansowym.
19
P
ro
je
k
t
E
P
ro
je
k
t
E
P
ro
je
k
t
E
P
ro
je
k
t
E
Wdro
ż
enie BP
Wdro
ż
enie BP
w firmie
w firmie –
– kroki:
kroki:
Rozpoznanie obecnych i przyszłych potrzeb
firmy w zakresie realizacji projektów i określenie
specyfiki oraz zakresu projektów.
Stworzenie koncepcji modelu zarządzania
projektami i modelu struktury organizacyjnej BP
Szkolenia i trening osób biorących udział w
zarządzaniu projektami
Konsultacje i uzgodnienia wewnątrz firmy
odnośnie roli i usytuowania BP w firmie
20
Formalne utworzenie nowej jednostki
organizacyjnej
Sprawdzenie poprawności koncepcji na jednym
lub kilku projektach pilotażowych i wniesienie
korekt
Zarz
ą
dzanie projektami w
firmie nieruchomo
ś
ciowej
21
PMO w firmie nieruchomo
ś
ciowej
22
PMO w firmie nieruchomo
ś
ciowej
23
PMO w firmie nieruchomo
ś
ciowej
24
PMO w firmie nieruchomo
ś
ciowej
25
PMO w firmie nieruchomo
ś
ciowej
26
Zarz
ą
dzanie projektami w
KOMPANII W
Ę
GLOWEJ S.A.
27
Polityka Zarz
ą
dzania projektami w
Polityka Zarz
ą
dzania projektami w
Kompanii W
ę
glowej S.A.
Kompanii W
ę
glowej S.A.
Wprowadzenie profesjonalnego zarz
ą
dzania projektami w
przedsi
ę
biorstwie spowoduje zwi
ę
kszenie przewidywalno
ś
ci
projektu, obni
ż
enie ryzyk, dotrzymania bud
ż
etu,
harmonogramu oraz optymalnego wykorzystania dost
ę
pnych
zasobów.
Celem wprowadzania zarz
ą
dzania projektami jest
Celem wprowadzania zarz
ą
dzania projektami jest
obiektywna ocena korzy
ś
ci i zagro
ż
e
ń
zwi
ą
zanych z
przedsi
ę
wzi
ę
ciem, zwi
ę
kszenie bezpiecze
ń
stwa jego
realizacji oraz odci
ąż
enie pracowników przedsi
ę
biorstwa od
zada
ń
operacyjnych zwi
ą
zanych z jego zarz
ą
dzaniem.
28
Cel polityki zarz
ą
dzania projektami w
Cel polityki zarz
ą
dzania projektami w
Kompanii W
ę
glowej S.A.
Kompanii W
ę
glowej S.A.
Wdro
ż
enie kompleksowego zarz
ą
dzania projektami w KW
S.A. do roku 2015.
Czteropoziomowy plan uzyskania docelowego modelu
zarz
ą
dzania projektami.
zarz
ą
dzania projektami.
29
Poziom I
Poziom I –
– pocz
ą
tkowy
pocz
ą
tkowy
Jest to obecny stan, w którym realizowane projekty w
KW S.A. s
ą
kierowane technikami zwyczajowo
wypracowanymi w danej jednostce czy komórce
organizacyjnej. Poszczególne procesy i narz
ę
dzia
organizacyjnej. Poszczególne procesy i narz
ę
dzia
zarz
ą
dzania projektami je
ż
eli s
ą
u
ż
ywane to nieformalnie
przez pracowników, którzy zdobyli wiedz
ę
z zakresu
zarz
ą
dzania projektami.
Poziom II
Poziom II -- formalizowanie zarz
ą
dzania projektami
formalizowanie zarz
ą
dzania projektami
Poziom II
Poziom II -- formalizowanie zarz
ą
dzania projektami
formalizowanie zarz
ą
dzania projektami
Zostanie opracowana i wdro
ż
ona Instrukcja Zarz
ą
dzania
Projektami Kompanii W
ę
glowej S.A.
Zgodnie z instrukcj
ą
b
ę
d
ą
realizowane projekty typu A –
najwa
ż
niejsze przedsi
ę
wzi
ę
cia w firmie.
30
Poziom III
Poziom III –
– pocz
ą
tkowy
pocz
ą
tkowy
Nast
ą
pi maksymalizacja wykorzystania do
ś
wiadcze
ń
pozyskanych w poziomie II oraz przeszkolonych w poziomie
II kadr do projektów realizowanych w KW S.A. oraz
poszerzenie obligatoryjnego stosowania Instrukcji o projekty
poszerzenie obligatoryjnego stosowania Instrukcji o projekty
typu B oraz C.
Nast
ą
pi wprowadzenie odr
ę
bnego bud
ż
etowania projektów.
Poziom IV
Poziom IV -- formalizowanie zarz
ą
dzania projektami
formalizowanie zarz
ą
dzania projektami
Wprowadzenie kompleksowego zarz
ą
dzania projektami w
Wprowadzenie kompleksowego zarz
ą
dzania projektami w
KW S.A. w terminie do 31.12.2015.
Zarz
ą
dzanie projektami b
ę
dzie obejmowało przedsi
ę
wzi
ę
cia
typu D.
31
Typy projektów w KW S.A.
Typy projektów w KW S.A.
Typ
projektu
Czas
realizacji
Warto
ść
ekonomiczna
Obszar
realizacji
Uwagi
projektu
realizacji
ekonomiczna
realizacji
Uwagi
A
> 24 mies.
> 4 mln zł
Produkcja /
pozaprodukcyjny
Innowacje, budowa poziomów,
zbrojenia i likwidacje
ś
cian,
ZPMW, szyby, pozostałe obiekty
B
> 6 mies.
< 4mln zł
Pozaprodukcyjny
Opracowani i wdra
ż
anie strategii,
nowe produkty, rozwi
ą
zania IT,
zbycia zorganizowanych
działalno
ś
ci przedsi
ę
biorstwa,
ł
ą
czenia zakładów, itp..
Produkcja
Dr
ąż
enie wyrobisk, roboty
32
C
> 12 mies.
< 4 mln zł
Produkcja
Dr
ąż
enie wyrobisk, roboty
budowlane, modernizacje, inne
D
< 12 mies.
< 4 mln zł
Produkcja
Wszystkie inne
< 6 mies.
< 4 mln zł
Pozaprodukcyjny