Optymalizacja Technlogii Informatycznych
Jakub Chabik, GE Money Bank
Wykład 2: Budowa i optymalizacja
procesów i serwisów ITIL
Optymalizacja Technlogii Informatycznych
Jakub Chabik, GE Money Bank
Wykład 2: Budowa i optymalizacja
procesów i serwisów ITIL
`
Przypomnienie poprzedniego wykładu
`
Dla kogo ITIL?
`
Pragmatyczna strategia wdrożenia ITIL
`
Podstawy projektowania procesów
`
Przykład: serwis i proces
Plan Prezentacji
Tradycyjna organizacja
informatyczna
ORGANIZACJA BIZNESOWA
Proces biznesowy
TRADYCYJNA ORGANIZACJA IT
Aplikacja
Technologia
Aplikacja
Technologia
Zarządzanie zasobami
i zadaniami
Organizacja serwisowa i
procesowa
DOJRZAŁA ORGANIZACJA BIZNESOWA
Proces biznesowy
DOJRZAŁA ORGANIZACJA IT
Aplikacja
Technolog
ia
Aplikacja
Technolog
ia
Zarządzanie
procesami
USŁUGI WSPIERAJĄCE
Zarządzanie
bezpieczeństwem
Aplikacja
Technolog
ia
Aplikacja
Technolog
ia
Zarządzanie
projektami
Zarządzanie
usługami
Dla kogo ITIL?
`
Kto skorzysta na wdrożeniu ITIL
◦
Organizacje IT, dla których zasadnicza część
działalności związana jest ze świadczeniem
usług
◦
Organizacje od małych do dużych
◦
Organizacje, dla których dostępność systemów
informatycznych jest zasadnicza dla działania
biznesu
`
Kto nie skorzysta
◦
Firmy bardzo duże i bardzo małe
◦
Firmy developerskie
◦
Firmy tworzące innowacje technologiczne
◦
Firmy, które mają użytkowników bardzo dobrze
posługujących się technologią
Pragmatyczna strategia
wdrożenia ITIL
1.
Ustabilizuj operacje
2.
Zdefiniuj serwisy i procesy
3.
Zacznij mierzyć (weryfikuj „wiedzę
ekspercką”)
4.
Ciągle doskonal
Wszystko w ramach zdefiniowanego projektu
Projektowanie procesów
Harmonizacja struktur
Szkolenia
Wsparcie narzędziowe
Zmiana kulturowa
Komponenty skutecznej zmiany
•
Cel i zakres procesu
•
Wejście i wyjście
•
Komunikacja
międzyprocesowa
•
Szczegółowa instrukcja
•
Dokumentacja towarzysząca –
np. formatka RCA
•
Arkusze miar (dashboardy)
Projektowanie procesów
•
Zobowiązanie całego działu
•
Poparcie CIO
•
Pełnoetatowy właściciel procesu
•
Mapowanie rola-stanowisko
•
Miary KPI i KRA skorelowane z miarami
procesu
•
Przeglądy z kierownictwem
Harmonizacja struktur
•
Staranne szkolenia przed
wdrożeniem
•
Dla każdego procesu: FAQ,
„przypominacze”, itd.
•
Masowe szkolenia przygotowujące:
-
Apollo 13 dla każdego
-
>80 osób przeszło szkolenie ITIL
Foundation
-
Kluczowi ludzie posiadją
certyfikat ITIL Service Manager
-
Półka z książkami
Szkolenia
•
HP Service Desk 5.1
•
Niewielkie customizacje w celu
dopasowania procesów
•
Na tej samej platformie
uruchomiono inne serwisy (np.
przeniesienie telefonu, zmiana
nazwiska)
•
Zespołu budują „wewnętrze
serwisy” na tej platformie
•
Migracja na HP Service Center
Narzędzie wsparcia
`
Bardzo jasna, bardzo otwarta komunikacja
`
Włączanie wszystkich udziałowców – być może wydłużyło to
zmianę, ale sprawiło, że przebiegła łagodnie
`
Identyfikacja i „przeciągniecie na swoją stronę” autorytetów
– inni podążyli za nimi
`
Zdolność konstruktywnego rozwiązywania konfliktów
`
Silne przywództwo zdolne do podjęcia ryzyka
`
Dobry standard za plecami – zawsze jest się do czego
odnieść
Zmiana kulturowa
Rola ciągłego doskonalenia
`
Nie da się zaprojektować od razu
doskonałych procesów i organizacji
`
Znacznie ważniejsze od analizy jest
zdolność uczenia się
`
Filozofia
kaizen
:
◦
Każdy może zgłosić usprawnienie
◦
Kazde usprawnienie zasługuje na uwagę
◦
Każde jest monitorowane od pomysłu do
wdrożenia
◦
Skuteczne wdrożenie oznacza nie tylko
uruchomienie usprawnienia raz, ale i
utrwalenie go
Dojrzała organizacja IT
`
Usługi (serwisy) świadczone w oczekiwaniu na potrzeby
klienta
`
Zarządzanie przez liczby, nie przez opinie
`
Zarządzanie wolumenem i pulą, nie pojedynczym
przypadkiem
`
Zdefiniowane wewnętrzne procesy biznesowe
`
Utrzymanie TCO stosownego do poziomu świadczonych
usług
`
Zogniskowanie technologii i kompetencji pracowników
wokół zdefiniowanych celów organizacji
`
Ciągła, wewnętrzna optymalizacja
GE Money Bank PL IT Organization Evolution
Reactive
Ad-hoc
Case-by-case
Disconnection
Work Overload
Business Pressure
Low availability
Person-dependent
Perception-driven
System Outage
Overlapping responsibilities
• High availability
• Proactive
• Defined Process
• Agreed Service Level
• Standard
• Management by Measures
• Optimization
• Dashboard
• Business Alignment
• Defect Prevention
• Customer-driven
Firefighting
Before
Evolution
After
Technology-oriented
Podstawy projektowania
serwisów i procesów
`
Procesy
◦
COPIS: Customer, Output,
Process, Input, Suppliers
◦
Mapa procesu
◦
Procedura operacyjna
◦
Role. ARCI: Accountable,
Responsible, Consulting,
Informing
◦
Miary: definicja
operacyjna, limit
specyfikacji, akcje po
przekroczeniu limitów
`
Serwisy (wybrane elementy)
◦
Opis serwisu
◦
Wspierany proces
biznesowy
◦
Osoby odpowiedzialne
(właściciele)
◦
Godziny świadczenia +
okna serwisowe
◦
Oczekiwana pojemność,
dostępność i wydajność
◦
Cykl raportowy i
rozliczeniowy
◦
Cena i kary/nagrody
◦
Dekompozycja
Przykład serwisu: Autoryzacja
Przykład procesu: zarządzanie
zmianą (Change Mgt.)
GE Money Bank SA
Kariera: http://www.gemoneybank.pl
Rekrutacja.it@ge.com
Program stażowy – od maja