Firma z g³ow¹. Jak rozkrêciæ

biznes, gdy nie masz gotówki

Najlepsze firmy za³o¿ono z sercem — niekoniecznie z pieniêdzmi...

• Dlaczego brak gotówki to nie problem?

• Jak pozyskaæ fundusze od inwestora venture albo od... klienta?

• Jak ograniczaæ koszty inwestycji — wypo¿yczaj, zamiast kupowaæ!

Pizzeria w Rosji, schronisko górskie, wydawnictwo, gie³dowy serwis informacyjny —

to zaledwie kilka z dwudziestu firm za³o¿onych przez Terry’ego Allena, autora tej ksi¹¿ki.

Zaczyna³ z pust¹ kieszeni¹, bez fachowej wiedzy i bez dyplomu. Jak to zrobi³?

Mówi, ¿e to proste — zacz¹³ biec i zosta³ Forrestem Gumpem biznesu.
Rozpowszechnione jest przekonanie, ¿e biznes zaczyna siê od dobrego pomys³u. Mo¿

i tak, ale wiesz co? Dobre pomys³y ma ka¿dy, a jednak ma³o kto wprowadza je w ¿ycie.

Przedsiêbiorcy to ludzie, których ³¹czy jedno — w pewnym momencie ¿ycia zdobyli siê

na odwagê i zaczêli dzia³aæ niezale¿nie. Do³¹cz do ich grona. Zacznij robiæ to, co lubisz.

Dzia³aj z pasj¹, a pieni¹dze pojawi¹ siê z czasem. Dowiedz siê:

• jak rozstrzygn¹æ dylemat przedsiêbiorcy: ³atwo wytworzyæ, trudno sprzedaæ,

• jakie bodŸce sk³aniaj¹ ludzi do kupowania: pieni¹dze, ego, romantyzm, instynkt),

• jak najszybciej straciæ kapita³: reklama masowa,

• co naprawdê motywuje nas do dzia³ania: strach i koniecznoœæ,

• jak sprzedawaæ produkty, których jeszcze nie ma: nazwy potencjalnych produktów,

• jak zarabiaæ za dawn¹ „¿elazn¹ kurtyn¹”: przygoda z rosyjsk¹ pizzeri¹ i lodziarni¹.

Zostañ Forrestem Gumpem biznesu — zacznij biec, a dotrzesz daleko!

Autor: Terry Allen

T³umaczenie: Anna Kwaœniewska

ISBN: 978-83-246-0228-5

Tytu³ orygina³u:

No Cash No Fear: Entrepreneurial

Secrets to Starting Any Business with No Money

Format: B5, stron: 328

„

5

„

S

PIS TREŚCI

Przedmowa

7

Podziękowania

9

Wstęp

11

1. Początki: robaki, żaby, żółwie i węże

17

Jak zacząć działalność bez gotówki

2. Lata szkolne: próbując się czegoś nauczyć, nawet w szkole

31

Jak wykorzystać kolegów jako źródło kapitału

3. Schronisko narciarskie w Vermont: posiadanie własnej firmy

jako okazja do spotkań z kobietami

45

Jak sprawić, by szef sfinansował Twoje przedsięwzięcie

4. Inwestycje w nieruchomości: poznaję, co to zadłużenie

59

Jak zbudować imperium obrotu nieruchomościami bez wpłaty wstępnej

5. Wypożyczalnia sprzętu „Nie kupuj! Wypożycz!”

79

Jak sprawić, aby właściciel/sprzedawca sfinansował całą transakcję

6. Sklep zabawkowy: pamiętne święta Bożego Narodzenia

89

Jak sprawić, aby bank otworzył przed Tobą swe podwoje

7. Branża wydawnicza: moja pierwsza książka

105

Jak sprzedać coś, zanim to powstanie

8. Rozprowadzanie bonów „Welcome Wagon”… pocztą

113

Jak zdobyć pieniądze od aniołów biznesu
Jak wprowadzić firmę na giełdę bez underwritera
Jak sfinansować własny interes poprzez sprzedaż franczyzy

9. Handel informacją: sprzedajesz, a zapasy się nie wyczerpują

139

Jak nakłonić klientów do całkowitego sfinansowania

Twojego przedsięwzięcia

„

Spis treści

„

„

6

„

10. Elektroniczne gry wideo

159

Jak założyć interes, mając 2000 dolarów, i zarobić 15 000 dolarów

w pierwszym tygodniu

11. Publikacje uświadamiające młodzież

171

Jak sprawić, aby Twoja książka została zakazana,

i sprzedać milion egzemplarzy bez reklamy

12. Obracanie opcjami na akcje na Giełdzie Obrotu Opcjami

w Chicago

181

Jak namówić kogoś, by powierzył Ci milion dolarów

i podarował rolls-royce’a

13. Produkcja promocyjnych gier planszowych

201

Jak zacząć działalność z debetem na karcie kredytowej

i w ciągu roku zarobić na firmie 350 000 dolarów

14. Déjà vu — przemysł informacyjny

233

Jak przetrwać bankructwo i ponownie mieć się doskonale

15. Sprzedaż nazw nowo zakładanych firm

253

Jak wykorzystać dojną krowę do sfinansowania nowej firmy
Dziewięćdziesiąt procent tego, co powinieneś wiedzieć o sprzedaży

przy wykorzystaniu bezpośredniej reklamy pocztowej

16. Przygody w Rosji: pizzeria i lodziarnia marki Ben & Jerry

281

Jak zarobić za dawną żelazną kurtyną

17. Fundacja charytatywna: rozdawanie 1000 dolarów dziennie

przez resztę życia

293

Jak wszystko rozdać jeszcze przed śmiercią

18. Patrząc wstecz…

303

Dziesięć prostych kroków, jak zamienić 10 dolarów

w 10 milionów dolarów

Bibliografia

317

Skorowidz

319

„

79

„

Rozdział 5.

Wypożyczalnia sprzętu

„Nie kupuj! Wypożycz!”

Jak sprawić, aby właściciel/sprzedawca

sfinansował całą transakcję

ypożyczalnia The Taylor w Rutland w stanie Vermont była

eksperymentem firmy Dealer Supply, hurtowni artykułów żela-

znych w Springfield w stanie Massachusetts. Cecil Goodheart,

przedstawiciel handlowy Dealer Supply na Vermont, wpadł na po-

mysł założenia wypożyczalni sprzętu jako sposobu na zmonopoli-

zowanie rynku. Rutland stało się więc królikiem doświadczalnym.

Cecil był właścicielem wypożyczalni i oczekiwano od niego, że

będzie zaopatrywał się wyłącznie w Dealer Supply. Nie był jednak,

jak to zwykle bywa w przypadku innych wypożyczalni działających

na zasadach franczyzy, zobowiązany do uiszczania żadnych opłat.

KUPNO BEZ KONIECZNOŚCI WPŁATY ZALICZKI WCALE

NIE OZNACZA, ŻE NIE PONIESIESZ STRAT FINANSOWYCH

Na zakup wypożyczalni The Taylor zdecydowałem się z dwóch

powodów: po pierwsze, Cecil nie żądał wpłaty zaliczki, a po drugie,

wypożyczalnia miała na stanie mnóstwo narzędzi, które mogłem

„

Firma z głową. Jak rozkręcić biznes, gdy nie masz gotówki

„

„

80

„

wykorzystać podczas prac remontowych przy moich nieruchomo-

ściach. Mówiąc szczerze, nie miałem zielonego pojęcia, czy to dobry

interes.

Początkowo moim jedynym zmartwieniem było to, czy będę

w stanie spłacić jedną trzecią kwoty moich zobowiązań wobec Ce-

cila — jak to ustaliliśmy wcześniej — i czy zostanie mi wystarcza-

jąco dużo gotówki, aby opłacić pomocnika i pokryć inne wydatki.

W związku z tym byłem mile zaskoczony obrotem sprawy (oczywi-

ście nie pobierałem wynagrodzenia).

Po sześciu miesiącach dodatniego rachunku przepływów pienięż-

nych Dealer Supply zaoferował mi 100-procentowe sfinansowanie

otwarcia drugiej wypożyczalni w Barre w stanie Vermont. Spodo-

bało mi się to nieznane mi dotąd uczucie towarzyszące nadwyżce

gotówkowej, więc chętnie się na to zgodziłem.

Krótko po otwarciu wypożyczalni w Barre pojechałem na targi

wypożyczalni sprzętu. Tam szybko zdałem sobie sprawę z tego, jak

mało wiem o tym interesie. Dowiedziałem się m.in., że większość

sprzętu mogę zakupić bezpośrednio od producenta o dwadzieścia

procent taniej niż od Dealer Supply.

Firmie Dealer Supply nie spodobał się fakt, że zakupiłem trochę

sprzętu bezpośrednio od producenta. Zostałem więc poinformo-

wany, że skoro nie zaopatruję się wyłącznie u nich, nie mogę uży-

wać nazwy firmowej The Taylor.

Dopóki nie zacząłem rozszerzać swej działalności (tzn. nie kupo-

wałem dużych ilości nowego sprzętu), mogłem dobrze sobie radzić,

utrzymując współpracę z Dealer Supply. Jednak w tym czasie byłem

owładnięty marzeniami o stworzeniu własnego imperium. Zrezy-

gnowałem więc z nazwy The Taylor Rental Center i stworzyłem

Greek Mountain Rentals, Inc.

WDOWCY W ŻAŁOBIE NIE POWINNI WYRUSZAĆ W REJS

W branżowym magazynie znalazłem ofertę sprzedaży wypożyczalni

w North Haven w stanie Connenticut. Wskoczyłem więc do samo-

chodu i skierowałem się na południe. Na miejscu byłem świadkiem

dość dziwnej sytuacji. Właścicielem wypożyczalni był Leo Kornic-

ker, miły starszy pan, który całe swoje życie mieszkał w Nowym

„

Wypożyczalnia sprzętu „Nie kupuj! Wypożycz!”

„

„

81

„

Jorku. Kilka tygodni po odejściu na emeryturę ze stanowiska śred-

niego szczebla w firmie chemicznej zmarła nagle jego czterdzie-

stopięcioletnia żona. Aby przestać rozmyślać o tragedii, starszy pan

wybrał się w rejs dookoła świata. Na statku spotkał samotną, pięć-

dziesięcioletnią i niezamężną kobietę z Connecticut. Zakochali

się w sobie i jeszcze na pokładzie statku wzięli ślub w obecności

kapitana.

Zanim dopłynęli do portu, kobieta przekonała go, aby zainwe-

stował część swoich oszczędności i założył firmę dla jej siostrzeńca.

Chłopak był, jak zapewniała, „dobrym dzieckiem”, ale miał „pro-

blemy z utrzymaniem pracy”. Starszy pan za 80 000 dolarów (rów-

nowartość zeszłorocznej sprzedaży firmy) kupił więc wypożyczalnię

North Haven.

Tak więc siostrzeniec dostał dobrze płatną pracę — objął stano-

wisko menedżera! Jego pierwszą kierowniczą decyzją było zam-

knięcie wypożyczalni na czas lunchu tak, aby mógł pójść do domu

i wypić z żoną piwko. Jego drugą decyzją było pozbycie się z przy-

czep firmy U-Haul, ponieważ zbyt trudno było je przypinać w czasie

chłodów.

Nic więc dziwnego, że interesy zaczęły iść gorzej. Sprzedaż za

pierwszy rok spadła do 60 000 dolarów. Kiedy przyjechałem w czer-

wcu, Leo Kornicker próbował sam prowadzić wypożyczalnię, po-

nieważ siostrzeniec wziął kilka tygodni urlopu wypoczynkowego

(był wykończony stresem związanym z prowadzeniem firmy).

Leo nigdy nie posiadał własnego samochodu, nie miał prawa

jazdy, nie mówiąc o podejmowaniu się naprawy silnika. Większość

sprzętu nie nadawała się do użytku i wszystko wskazywało na to, że

w bieżącym roku sprzedaż będzie wynosić jakieś 40 000 dolarów.

Po pracy zawiozłem Leo do domu i razem z jego żoną usiedliśmy

w salonie. Pomyślałem, że 40 000 dolarów to uczciwa cena, ponie-

waż tyle właśnie wyniesie sprzedaż w tym roku (większość wypo-

życzalni sprzedawano za równowartość zeszłorocznej sprzedaży).

Obliczyłem, że po naprawie sprzętu i zatrudnieniu dobrego mene-

dżera z łatwością powinienem zwiększyć obroty do 60 000 dolarów.

Kiedy rozmawialiśmy o interesach, powiedziałem im, że jestem

właścicielem dwóch rentownych wypożyczalni. Zgodziliśmy się,

że sprzęt był w kiepskim stanie, a firma potrzebowała dużego

zastrzyku gotówki, który pozwoliłby pokryć koszty zakupu nowego

„

Firma z głową. Jak rozkręcić biznes, gdy nie masz gotówki

„

„

82

„

i naprawy istniejącego sprzętu, a także sfinansować niezbędne dzia-

łania marketingowe. Spodziewając się negocjacji, zaproponowałem

cenę 30 000 dolarów. Leo z żoną przeszli do innego pokoju, aby

przedyskutować moją ofertę.

CZASAMI PRAWDZIWA SPRZEDAŻ ZACZYNA SIĘ,

KIEDY KLIENT MÓWI „TAK”

Małżonkowie wrócili i od razu przyjęli moją propozycję — widać,
jak bardzo byli zdesperowani. Czekając na ich powrót, miałem czas
na zaplanowanie dalszej części negocjacji. Gdybym dobrze to roze-
grał, mógłbym zakupić nie tylko tę wypożyczalnię, ale jeszcze jedną,
nie wpłacając żadnej zaliczki. Przynajmniej taki sobie ustaliłem cel,
siedząc tego dnia w ich salonie.

„Jestem gotów zapłacić 10 000 dolarów w gotówce oraz wysta-

wić weksel na pozostałe 20 000 — powiedziałem, jak gdyby kończąc
zdanie, które rozpocząłem przed ich wyjściem. —Zapłacę 30 000
dolarów”. Znowu udali się na naradę. Po powrocie przyjęli moje
warunki. „Ufamy panu — wierzymy, że może pan odnieść sukces”
— powiedzieli. Odetchnęli z ulgą, myśląc, że już po negocjacjach.

Natomiast dla mnie sprzedaż dopiero się zaczynała. Najważniejsza

sprawa nie została jeszcze poruszona. Ciągnąłem więc dalej: „Chciał-
bym, aby pan zatrzymał ten weksel i zrezygnował z pozostałej na-
leżności. Niech zabezpieczeniem będzie kwota, jaką zamierzam wy-
dać na zakup nowego sprzętu. Pańskim zabezpieczeniem będzie
pełna wartość netto mojej firmy wraz z moją osobistą gwarancją.
Zgodziliśmy się, że wypożyczalnia wymaga zakupu dużej ilości
nowego sprzętu, a bank nie pożyczy mi pieniędzy, jeżeli ktoś inny
będzie miał prawo retencji wszystkiego, co się w niej znajduje”.

CZASAMI WRAŻENIE JEST WAŻNIEJSZE NIŻ FAKTY

Państwo Kornicker widocznie zaufali słowom pełna wartość netto

mojej firmy oraz osobista gwarancja i przystali na moje warunki.

W rzeczywistości jednak ani moja firma, ani ja nie mieliśmy w tym

„

Wypożyczalnia sprzętu „Nie kupuj! Wypożycz!”

„

„

83

„

czasie dodatniej wartości netto. W tych sprawach wrażenie jest

zawsze ważniejsze niż fakty. I tylko kiedy wszystko idzie źle, fakty

zaczynają wychodzić na wierzch.

W czasie jazdy powrotnej do Vermont moje myśli krążyły wokół

wypożyczalni numer 3 i 4. Moje imperium szybko się rozrastało.

Teraz musiałem tylko znaleźć bankiera, który sfinansuje wypoży-

czalnię w North Haven.

Działając na rynku obrotu nieruchomościami, zdążyłem się już

przekonać, jak ważne jest podtrzymywanie dobrych stosunków

z bankierami. Istotnym elementem w budowaniu tych relacji jest

dokładne poinformowanie bankiera o swych planach. Zabrałem się

więc do pracy i napisałem dwudziestostronicowy raport na temat

specyfiki rynku wypożyczalni sprzętu. Dołączając statystyki i wykre-

sy, podkreśliłem pięć zasadniczych faktów na temat tej branży:

1.

Wypożyczalnie zwykle co roku osiągają zysk brutto równy po-

niesionym kosztom zakupu sprzętu.

2.

Wypożyczalnie stać na przekazanie jednej trzeciej zysku na

spłatę zadłużenia (dowiodłem tego w wypożyczalni w Rutland).

3.

Aktualna cena wypożyczalni równa jest wysokości zeszłorocz-

nej sprzedaży brutto.

4.

W Kalifornii przypada 10 dolarów z rocznej sprzedaży na każdą

osobę zamieszkującą w rejonie.

5.

Wypożyczalnie w Nowej Anglii osiągają jedną dziesiątą tych

wyników, co sugeruje, że na Wschodnim Wybrzeżu branża ta

jest dopiero w powijakach, a mój plan jest skazany na sukces.

Z tymi argumentami zaprezentowanymi w atrakcyjny sposób

w moim raporcie ruszyłem na poszukiwanie bankiera w Connecticut.

Najpierw udałem się do Izby Handlowej. „Gdzie mógłbym znaleźć

patrzącego w przyszłość i odważnego bankiera?” — zapytałem.

„Nie możemy zarekomendować jednego banku, ponieważ

wszystkie banki są członkami Izby” — usłyszałem w odpowiedzi.

„

Firma z głową. Jak rozkręcić biznes, gdy nie masz gotówki

„

„

84

„

CZYTAJ MIĘDZY WIERSZAMI

Z doświadczenia wiedziałem, że członkowie Izby Handlowej zaw-

sze udzielają takiej odpowiedzi. Sztuką jest wciągnąć ich w roz-

mowę, a w jej trakcie dużo więcej niż słowa powie Ci ich język ciała

i ton głosu. Wiedziałem, że przewodniczący Izby w North Haven

był bankierem. A ponieważ sam byłem przewodniczącym Izby,

stwierdziłem, że jest on człowiekiem, jakiego szukałem. Poprosiłem

więc o dokonanie prezentacji.

Gdy już sobie ponarzekaliśmy na temat problemów dręczących

przewodniczących Izby (niekończące się spotkania i wewnętrzne

politykierstwo), pokazałem rozmówcy raport i poprosiłem o 50 000

dolarów pożyczki zabezpieczonej sprzętem o wartości 80 000 dola-

rów. Wyjaśniłem, że chcę kupić wypożyczalnię za 60 000 dolarów

(wysokość zeszłorocznej sprzedaży) i zainwestować 20 000 w nowy

sprzęt. Razem dawało to wartość 80 000 dolarów, które stanowiłyby

jego gwarancję. Wspominanie o fakcie, że płaciłem 30 000 dolarów

za sprzęt wartości 60 000 dolarów wydało mi się rzeczą zupełnie

nieistotną.

ZAWSZE WARTO ODROBIĆ PRACĘ DOMOWĄ

Przewodniczący udzielił mi 50 000 dolarów pożyczki, wspominając,

że w ciągu całej jego kariery nikt mu nie przedstawił tak gruntow-

nie przygotowanego wniosku o kredyt. Odrobiłem pracę domową

i zwyciężyłem.

Z otrzymanej kwoty 10 000 dolarów przeznaczyłem na zaliczkę

dla Leo Kornickera, 20 000 na zakup nowego sprzętu. Zostało mi

jeszcze 20 000 dolarów na otwarcie nowej wypożyczalni. Po zatrud-

nieniu nowego menedżera i ulokowaniu się w Connecticut zdepo-

nowałem pozostałą kwotę na rachunku oszczędnościowym w Glens

Falls w stanie Nowym Jork.

Dwa miesiące później ponownie spotkałem się z bankierem

w Glens Falls. Powiedziałem mu, że w jego banku mam 20 000

dolarów na rachunku oszczędnościowym i że chciałbym pożyczyć

kolejne 40 000 dolarów na otwarcie w mieście wypożyczalni sprzętu.

„

Wypożyczalnia sprzętu „Nie kupuj! Wypożycz!”

„

„

85

„

Przerobiłem swój poprzedni raport na temat wypożyczalni sprzętu

i dostałem kredyt.

W ciągu dwóch następnych lat kupiłem dwie istniejące już wypo-

życzalnie, wykorzystując kredyt na spłatę zaliczki i skłaniając sprze-

dawcę do finansowania mojego interesu. Wypożyczalnia w West

Hartford w stanie Connecticut była dwa razy większa niż moje

pozostałe punkty i specjalizowała się w wypożyczaniu sprzętu do

organizacji przyjęć. Dzięki naszej pomocy klient mógł urządzić

wesele na 2000 osób. Mieliśmy przynajmniej tyle krzeseł, nakryć

z chińskiej porcelany, srebrnych nakryć, lnianych serwetek, kie-

liszków do szampana (oraz do czterech innych napojów), setki

okrągłych stołów, lnianych obrusów, srebrnych półmisków itd. Za-

mierzałem udostępnić to wyposażenie także w innych moich wypo-

życzalniach.

Mój szósty punkt był jedyną wypożyczalnią w Manchester w sta-

nie New Hampshire, szybko rozwijającym się mieście znajdującym

się dwie godziny drogi na wschód od Rutland.

Szybko okazało się, że kupowanie wypożyczalni było znacznie

przyjemniejsze niż ich prowadzenie (podobnie zresztą jak w przy-

padku moich inwestycji w nieruchomości). Na początku byłem wła-

ścicielem jedynych wypożyczalni w okolicy (z wyjątkiem West

Hartford). Jednak później konkurencja pojawiła się wszędzie.

W przypadku wypożyczalni nietrudno było wejść na rynek. Banki

przeglądały statystyki bardzo podobne do tych z mojego raportu,

a następnie chętnie udzielały kredytów na pokrycie 80 lub 90 pro-

cent kosztów rozpoczęcia działalności. Sprzęt kupowany był hur-

towo i w najgorszym wypadku mógł być sprzedany prawie po ko-

sztach własnych (aukcja w przypadku bankructwa). Banki były

bardzo chętne do pomocy każdemu, kto chciał założyć swoją wypo-

życzalnię.

Na rynku pojawiło się kilka ogólnokrajowych wypożyczalni

sprzętu. Firma Dealer Supply założyła oddzielne Centrum Wypoży-

czalni The Taylor, zadebiutowała na giełdzie i założyła sieć wy-

pożyczalni opartych na umowach franchisingowych (w tym jedną

w Rutland). W ciągu jednego roku wypożyczalnia A-Z będąca kali-

fornijską firmą podpisywała jedną umowę franchisingową co 72

godziny.

„

Firma z głową. Jak rozkręcić biznes, gdy nie masz gotówki

„

„

86

„

WYSTRZEGAJ SIĘ GŁUPIEJ KONKURENCJI

Większość z tych przedsiębiorców stała się tym, co nazywam głu-

pią konkurencją. W ogóle nie cenili własnego czasu. Jeśli dostawali

jakiekolwiek zlecenie — absolutnie jakiekolwiek — przyjmowali je,

jeśli tylko pokryło koszty własne. Nasz cennik szybko stał się listą

pobożnych życzeń. Nasi główni klienci, przedsiębiorcy budowlani,

szybko zrozumieli, że dzwoniąc do wszystkich miejscowych wypo-

życzalni, mogą wynegocjować coraz niższe ceny.

Z powodu spadku cen w okolicy i konieczności dzielenia rynku

z konkurencją spłacanie zaciągniętych kredytów stawało się coraz

trudniejsze. Wiedziałem, jak generować gotówkę poprzez kupowanie

wypożyczalni i negocjowanie korzystnych warunków finansowania,

ale teraz zacząłem zadawać sobie pytania na temat długoterminowej

rentowności tego biznesu. Jeśli przestanę kupować wypożyczalnie,

skąd wezmę gotówkę na pokrycie kosztów poprzednich zakupów?

Historia zaczęła się powtarzać i ujemny rachunek przepływów

pieniężnych stawał się coraz bardziej uciążliwy. Jednak zanim się

poddałem, postanowiłem wypróbować kilka twórczych pomysłów

marketingowych, aby sprawdzić, czy da się zwiększyć przychody.

W końcu byłem specjalistą od marketingu, a nie od zarządzania.

Praca nad wymyślaniem chwytów marketingowych skłoniła mnie

do napisania książki i podsunęła mi pomysł na nowy interes, ale to

już temat na inny rozdział.

Dwa lata po stworzeniu minisieci sześciu wypożyczalni sprzętu

postanowiłem wszystko sprzedać. Rywalizacja z rosnącą konkuren-

cją stawała się coraz trudniejsza, a poza tym moje zdolności i zain-

teresowania nie miały nic wspólnego z tym, co było potrzebne do

odniesienia sukcesu. (Przede wszystkim powinienem być dobrym

mechanikiem potrafiącym utrzymać wszystkie maszyny w stanie

używalności).

ŁATWIEJ KUPIĆ NIŻ SPRZEDAĆ

Kiedy byłem nastolatkiem, moja babcia, Louise Sanford, wielka

przedsiębiorczyni, udzieliła mi mądrej rady — łatwiej jest coś ku-

pić, niż później to sprzedać. Po latach wielokrotnie przekonałem

„

Wypożyczalnia sprzętu „Nie kupuj! Wypożycz!”

„

„

87

„

się o prawdziwości tych słów — zarówno w przypadku samocho-

dów, domów, jak i interesów. (Niektórzy twierdzą, że tę zasadę mo-

żna odnieść także do małżeństw, ale nie chciałbym się zapędzać aż

tak daleko).

Tak naprawdę kupno sześciu wypożyczalni rozsianych po Nowej

Anglii było bardzo proste. Sprzedanie ich okazało się znacznie trud-

niejsze, szczególnie biorąc pod uwagę fakt, że żadna z nich nie

przynosiła zysku. Jak mógłbym sprzedać kiepski interes w sytuacji,

gdy co miesiąc na rynku pojawia się coraz to nowa konkurencja?

Jedyną rzeczą przemawiającą na moją korzyść było to, że nasza

centrala mieściła się w Vermont. Może ktoś podjąłby się wyzwania

w zamian za możliwość zamieszkania w tym spokojnym miejscu?

Zamieściłem reklamę w Newark (New Jersey) Star Ledger, licząc na

to, że w tym rejonie znajdzie się ktoś, kto chciałby uciec od prze-

stępczości i korków ulicznych.

Na moje ogłoszenie odpowiedziało około 10 osób, które zaprosi-

łem tego samego dnia do mojego nowego biura w Natick w stanie

Massachusetts. Przybyło tylko dwóch potencjalnych nabywców,

ale umieściłem ich w oddzielnych pokojach i urządziłem małą licy-

tację. Przechodziłem z pokoju do pokoju, zachęcając obu do podbi-

cia ceny. „Zwycięzca” zgodził się zapłacić 50 000 dolarów w gotówce

oraz przejąć wszystkie moje kredyty na zakup czterech wypoży-

czalni zlokalizowanych na północy kraju.

Facet nie tylko chciał przenieść się do Vermont, ale poszukiwał

także pracy dla swojej żony i syna. Cała rodzina osiągnęła więc swój

cel, ale czekał ją nie lada wysiłek w nowej firmie.

Dwa lata później mężczyzna z Newark przyjechał do Massachu-

setts i poprosił mnie o odkupienie od niego wypożyczalni, mówiąc,

że był prawdziwym durniem, kupując je. Skończyło się na tym, że

w ciągu następnych trzech lat sprzedawał wypożyczalnię po wypo-

życzalni, wszystkie ze stratą.

Połączyłem dwie wypożyczalnie w Connecticut i sprzedałem je

w oddzielnej transakcji. Ostatecznie wszystkie banki oraz ludzie,

którzy sprzedali mi wypożyczalnie, odzyskali swoje pieniądze wraz

z należnymi odsetkami. Niektórzy jednak musieli czekać na swój

czek znacznie dłużej, niż się spodziewali.

„

Firma z głową. Jak rozkręcić biznes, gdy nie masz gotówki

„

„

88

„

Z perspektywy czasu prowadzenie wypożyczalni stanowiło wspa-

niałe doświadczenie. Otrzymałem cenną lekcję na temat prowadze-

nia małej firmy mającej oddziały w odległych od siebie miejscach.

W końcu zrozumiałem, że prowadzenie wypożyczalni nie pasowało

do mnie. A zdobyte doświadczenia pomogły mi rozpocząć nowy in-

teres, który znacznie bardziej odpowiadał moim zdolnościom i za-

interesowaniom.

NAUCZYŁEM SIĘ:

„

Zanim poprosisz bankiera o pieniądze, odrób pracę domową. Ważną

częścią zabiegania o kredyt w banku jest udzielenie bankierowi

szczegółowych informacji na temat Twoich planów. Musi on

wiedzieć wystarczająco dużo, aby bez obaw pożyczyć Ci pie-

niądze. Nie masz żadnych szans na otrzymanie gotówki, jeśli

bankier nie zrozumie Twych zamiarów.

„

Możliwość otrzymania stuprocentowego finansowania lub kupna

czegoś bez konieczności wpłacenia zaliczki wcale nie oznacza, że

powinieneś to zrobić. Interes powinien być sensowny zarówno

teraz, jak i w dającej się przewidzieć przyszłości.

„

Wystrzegaj się interesów, które łatwo założyć. Jeśli wejście na

rynek nie sprawi trudności Tobie, dla innych też nie będzie

problemem. Amerykański sen wciąż żyje i ma się dobrze. Nowi

wyznawcy rodzą się każdego dnia. Inni osiągają wiek emery-

talny i rozglądają się za jakimś biznesem. Interesy, które łatwo

założyć, przyciągają tzw. głupią konkurencję i tylko nieliczni

osiągną sukces. (Najważniejszy powód, dla którego tak wiele

restauracji bankrutuje, to fakt, że bardzo łatwo je założyć. Cały

potrzebny sprzęt można tanio kupić od właścicieli upadłych

restauracji).

„

Upewnij się, że Twoje zdolności i zainteresowania są dostosowane

do specyfiki danej branży. Jeśli w firmie potrzebny jest dobry me-

chanik, a Ty jesteś specjalistą od marketingu, nie angażuj się

w nią. To jest z góry skazane na porażkę.

„

Zawsze łatwiej kupić niż sprzedać. Pamiętaj o tym, gdy planu-

jesz nowy zakup. Czy naprawdę tego potrzebujesz?