forsal.pl

TransporT

i logisTyka

Piątek–niedziela

31 października – 2 listopada 2014, nr 212 (3853)

e k s t r a

Dodatek inf

ormacyjno

-pr

omocyjn

y

Dwucyfrowe tempo wzrostu

w branży transportowej

Logistyczne koncerny budują magazyny przeładunkowe, przygotowując sieci drobnicowe do większych obrotów

Choć z kwartału na kwartał

coraz wolniejszy jest wzrost

produkcji, sprzedaży detalicz-

nej i PKB, to jednak branża

transportowa rośnie w tem-

pie dwucyfrowym. Przewo-

zy częściowe i drobnicowe

we wszystkich działających

w Polsce dużych sieciach

drobnicowych rosną szyb-

ciej od planowanych. Rohlig

Suus podaje, że pierwsze pół-

rocze zamknął przychodami

268 mln zł, które były o kil-

ka punktów proc. wyższe od

prognoz. W lipcu spółka za-

notowała rekord miesięcznej

sprzedaży wynoszący 51 mln

zł. Nic dziwnego, że koncerny

logistyczne szybko moderni-

zują obiekty, aby podołać ro-

snącym przeładunkom i za-

pewnić sobie lepsze miejsce

niż konkurenci w wyścigu po

klienta.

DB Schenker, który dostar-

cza przeciętnie 8 tys. przesy-

łek na godzinę, otworzył ter-

minale w Białymstoku (2 tys.

mkw.) i w Goleniowie (8 tys.

mkw.), a rok wcześniej w Bę-

dzieszynie k. Gdańska. Nowe

obiekty zastąpiły stare, któ-

re stały się zbyt ciasne. Mo-

dernizację i rozbudowę sieci

prowadzi także lider branży

pod względem obrotów, czyli

Raben Group. Koncern otwo-

rzył w tym i ubiegłym roku

5 nowych obiektów. Ostatni

to wart 15 mln zł magazyn

w Kaliszu oraz kosztujący 19

mln zł magazyn w Pikutko-

wie k. Brześcia Kujawskiego.

Należący do Grupy Raben,

specjalizujący się w przewo-

zach żywności, Fresh Logi-

stics w tym i ubiegłym roku

wzniósł magazyny w Pile,

Sosnowcu, Lublinie, Szcze-

cinie, Kaliszu i Gliwicach.

Ten ostatni, o powierzchni

15,5 tys. mkw., kosztował 36

mln zł. Łącznie Fresh wydał

na nowe obiekty ok. 180–200

mln zł.

W ostatnim roku FM Logi-

stic zainwestowało w Polsce

w dalszą rozbudowę maga-

zynów, do dyspozycji klien-

tów oddało 50 tys. mkw., na

co składają się obiekty w: Ol-

szowej (30 tys. mkw.), Błoniu

(13 tys. mkw.) i Tomaszowie

Mazowieckim (7 tys. mkw.).

Także Rohlig Suus Logistics

SA zainwestował w magazyny.

Właśnie kończy prawie 3-let-

nią restrukturyzację portfela

nieruchomości. Projekt objął

wszystkie lokalizacje, z czego

ostatnie 3 w tym roku (Rze-

szów, Szczecin i Gdańsk).

Szczecin to 4 tys. mkw. ma-

gazynu wysokiego składowa-

nia. – Centra logistyczno-dys-

trybucyjne są przygotowane

na długoterminowy wzrost

liczby przesyłek spowodowa-

ny nadchodzącym okresem

prosperity – wyjaśnia Daniel

Franke, członek zarządu.

W latach 2012-2014 Rohlig

Suus otwierał nowe obiekty w:

Tarnowie Podgórnym (12,5 tys.

mkw. plus magazyn przeła-

dunkowy na 27 bram), Wrocła-

wiu (7,5 tys. mkw.), Bydgosz-

czy (4,8 tys. mkw.), Łodzi (12,5

tys. mkw.), Czeladzi (8,5 tys.

mkw. plus magazyn przeła-

dunkowy na 38 bram), Skawi-

nie (6,3 tys. mkw.), Białymsto-

ku (510 mkw.), Jankach (25 tys.

mkw. plus 65 bram), Rzeszo-

wie (tys. mkw.). Po zakończe-

niu programu na 16 lokalizacji

10 jest nowych.

W przesyłki paletowe we-

szła także Poczta Polska i od

czterech lat co roku podwaja

obrót. Jej mocną stroną jest

dobrze rozwinięta sieć ma-

gazynów: ma ich 35 w całym

kraju. W najbliższym roku

sieć zostanie uproszczona

i zmodernizowana. Trwa bu-

dowa nowoczesnego, wydaj-

nego magazynu przeładun-

kowego w Kielcach, który

zostanie oddany do użytku na

początku 2015 roku. W naj-

bliższych dwóch latach Pocz-

ta Polska wybuduje kolejne

3 terminale w dotychczaso-

wych lokalizacjach: w Olszty-

nie, Białymstoku i Szczecinie.

Z uwagi na dużą liczbę prze-

syłek, terminale połączone są

na zasadzie każdy z każdym,

a nie centralnego magazynu

przeładunkowego.

Każdy ma nowe

magazyny

– Przyczyną takiego zain-

teresowania przewozami

drobnicowymi jest przede

wszystkim chęć ogranicza-

nia kosztów logistyki – uwa-

ża Maciej Szymczak, profesor

z Uniwersytetu Ekonomicz-

nego w Poznaniu. Naukowiec

wskazuje, że popularne stały

się dostawy realizowane czę-

ściej, ale w mniejszych par-

tiach. – Ogranicza to kosz-

ty składowania po stronie

odbiorcy (ograniczenie po-

wierzchni składowania, ob-

niżony średni poziom zapa-

sów). Wobec ograniczonych

wielkości zapasów rośnie po-

trzeba dostaw terminowych

– wyjaśnia. Nie bez znacze-

nia jest tutaj rozwój han-

dlu elektronicznego, który

skłania handlowców do za-

mawiania mniejszych partii

towarów do swoich centrów

obsługi (bo nie sprzedają oni

produktów w ilościach pale-

towych), a także rozszerzenie

obsługi zakupów przez Inter-

net o przesyłki paletowe do-

starczane bezpośrednio do

konsumentów (np. duże AGD,

płytki ceramiczne). – Otwar-

cie w Polsce trzech magazy-

nów amerykańskiego giganta

wysyłkowego Amazon z pew-

nością wzmocni ten trend.

Dlatego istnieją dobre per-

spektywy dla dalszego wzro-

stu rynku przewozów drobni-

cowych i z pewnością bardziej

obiecujące niż dla przewozów

całopojazdowych – zapewnia

profesor Szymczak.

Na drobnicę i ładunki

częściowe składają się bar-

dzo różnorodne przesyłki,

a z racji dużego wolumenu

niektórych grup dochodzi

do specjalizacji. – Są firmy

wyspecjalizowane w obsłu-

dze konkretnych branż, np.

FMCG, AGD, RTV, DIY, czy

w obsłudze ładunków ADR

– zauważa profesor z Uni-

wersytetu Ekonomicznego

w Poznaniu.

Dla przykładu Suus obsłu-

guje ładunki częściowe i ca-

łosamochodowe dużego kon-

cernu samochodowego. Dwa

razy w tygodniu odbiera ła-

dunki z 32 lokalizacji w Euro-

pie, przeprowadza dekonsoli-

dację i ponowną konsolidację

i raz w tygodniu wysyła je do

Petersburga lub Togliatti.

Z kolei Dachser obsługuje

sklepy dla majsterkowiczów

(DIY), zaś FM Logistic rynek

farmaceutyczny. – W czerw-

cu zakończyliśmy rozbudowę

platformy w Błoniu, która stała

się największym centrum dys-

trybucyjnym w Europie Cen-

tralnej dedykowanym obsłu-

dze branży farmaceutycznej

– zauważa Piotr Sukiennik,

dyrektor generalny FM Lo-

gistic w Polsce. Po rozbudo-

wie magazyn w Błoniu ma 25

tys. mkw. powierzchni i mie-

ści 50 tys. miejsc paletowych.

To jednak nie koniec nowych

podbojów francuskiej grupy.

W czwartym kwartale rozpo-

częła świadczenie usług ma-

gazynowania oraz transportu

produktów w kategorii fresk

dla Makro Cash & Carry. Dzięki

wejściu w nowe sektory firma

zwiększy obroty o 15–20 proc.

W ub.r. 75 proc. przychodów

grupy FM Logistic pochodziło

z FMCG i retail.

Kosztowne szczyty

Logistycy podkreślają. że dużą

niedogodnością ich pracy jest

nierytmiczność w nadaniach

ładunków. Problem comie-

sięcznych szczytów przewo-

zowych w transporcie drogo-

wym towarów dotyka niemal

każdej firmy produkcyjnej,

zwiększając jej koszty logi-

styczne średnio o 5–15 proc.

rocznie.

dokończenie na str. 2

RM

Źródło: badania przeprowadzone w ramach projektu think tank „Szczyty kosztują 2014”

na podstawie 22 indywidualnych wywiadów ankietowych przeprowadzonych z menedżerami logistyki i łańcucha dostaw

w polskich i międzynarodowych firmach z różnych branż. Szczegółowe dane na szczytyk osztuja.pl

* firmy generujące wolumeny

przewozowe od kilku

do kilkudziesięciu

tysięcy palet miesięcznie

SZTUCZNE SZCZYTY PRZEWOZOWE

NA KONIEC MIESIĄCA W DROGOWYM TRANSPORCIE TOWARÓW

KOSZTY

LOGISTYCZNE

ZWIĄZANE

Z OBSŁUGĄ

SZCZYTÓW

ZARZĄD WZGLĘDEM SZCZYTÓW

INFORMACJE OGÓLNE

PRZYCZYNY SZCZYTÓW

95%

DOTYCZĄ

FIRM WYSOKO-

WOLUMENOWYCH*

4,4

TRWAJĄ

DNIA

202%

41%

W TYM CZASIE WOLUMEN

WZRASTA ŚREDNIO O

KUPCY

34%

10%

20%

9%

41%

5%

HANDLOWCY

KONSUMENCI

INNI

SKALA SZCZYTU

SZCZYTY TWORZĄ NAJCZĘŚCIEJ:

powodem
jest system
motywacji
nagradzający
odbiorców
za wzmożone
zakupy przed
zakończeniem
miesiąca
(rabaty progowe)

(proc.)

powodem jest
system motywacji
nagradzający
realizację celów
sprzedażowych
przed zakończe-
niem miesiąca

powodem jest
okresowy wzrost
konsumpcji

32%

NIE

10%

15–25 PROCENT

BUDŻETU

37%

DO 5 PROCENT

BUDŻETU

53%

OD 5 DO 15 PROCENT

ROCZNEGO BUDŻETU

DYSTRYBUCJA DROBNICOWA

ZARZĄD NIE DOSTRZEGA

ISTOTY PROBLEMU

ZARZĄD DOSTRZEGA

ISTOTĘ PROBLEMU

DZIAŁ LOGISTYKI

NIE MA POPARCIA ZARZĄDU

45%

DZIAŁ LOGISTYKI

MA PEŁNE POPARCIE

ZARZĄDU, JEŚLI

CHODZI O ZMIANY

REKLAMACJE

68%

TAK

Czy firmy

potrafią oszacować

koszty związane

ze szczytami

Koszty związane z obsługą szczytów

Ile procent rocznego budżetu

pochłaniają koszty logistyczne

spowodowane sztucznymi

szczytami

W WIĘKSZOŚCI FIRM

KOSZTY SZTUCZNYCH

SZCZYTÓW POCHŁANIAJĄ

NAWET 1/4 ROCZNEGO BUDŻETU

0

20

40

60

80

100

UTRACONA SPRZEDAŻ
INNE
TRANSPORT FTL

dodatkowa

powierzchnia

magazynowa

zwiększenie

zapasów

buforowanie zapa-

sów w magazynach

zewnętrznych

pracownicy

tymczasowi

nadgodziny

dostawcy usług

transportowych

oczekujący wyż-

szych wynagrodzeń

zwiększone

zwroty, uszko-

dzenia towarów

obsługa

administracyjna

SHUTTERSTOCK

Wygenerowano dnia 2015-02-20 dla loginu: [e-mail]

1 / 4

1

TransporT i logisTyka

Dziennik Gazeta Prawna, 31 października – 2 listopada 2014, nr 212 (3853)

gazetaprawna.pl

D2

dokończenie ze str. 1

Pomimo że połowa firm pod-

jęła działania ograniczają-

ce szczyty, to średnia skala

szczytów w firmach nadają-

cych i odbierających duże wo-

lumeny przewożonych towa-

rów nadal wynosi 202 proc.

– wynika z badania przepro-

wadzonego w ramach pro-

jektu Szczyty kosztują. – Choć

fakt występowania szczytów

przewozowych nie jest niczym

nowym, nigdy wcześniej nie

podjęto próby bliższego zba-

dania tego zjawiska. Tymcza-

sem jego skala i powszechność

są zaskakujące. Na tle innych

krajów europejskich jesteśmy

wręcz ewenementem – pod-

kreśla Klaudia Szymańska, ko-

ordynatorka projektu Szczyty

kosztują z Rohlig Suus Logi-

stics.

– Rosnąca liczba przesyłek

w ostatnie 4–5 dni miesiąca

to zwykle sztucznie tworzo-

ne szczyty spowodowane

powszechnymi w firmach

systemami motywacyjny-

mi rozliczanymi na koniec

każdego miesiąca – tłuma-

czy Szymańska. – Wolumen

wzrasta wówczas o śred-

nio 202 proc., wpływając na

wyższe koszty logistyczne

(5–15 proc. rocznie), utraconą

sprzedaż (wskazuje to 61 proc.

badanych) oraz jakość usług,

w tym m.in. opóźnienia, błę-

dy i braki czy uszkodzenia. Co

ciekawe, zaledwie 10 proc.

szczytów to efekt okresowego

wzrostu konsumpcji – podli-

cza Szymańska.

Inne efekty to dezorgani-

zacja pracy i chaos spowodo-

wany nieprzewidywalnością

szczytów, notoryczny brak re-

alizacji celów wydajnościo-

wych, podwyższony poziom

stresu czy rotacja pracowni-

ków. Straty powodują, że 86

proc. zarządów firm jest goto-

wych wesprzeć dział logistyki

w rozwiązywaniu problemu

szczytów przewozowych. Co

więcej, aż 91 proc. firm dekla-

ruje, że podejmowało walkę

ze szczytami, z czego połowa

osiągnęła efekty.

Badanie zostało przepro-

wadzone w ramach projek-

tu think tank Szczyty kosz-

tują w czerwcu 2014 roku na

podstawie 22 indywidualnych

wywiadów ankietowych prze-

prowadzonych z menedżera-

mi logistyki i łańcucha dostaw

w polskich i międzynarodo-

wych przedsiębiorstwach

generujących wysokie wolu-

meny przewożonych towa-

rów w transporcie krajowym

(kilka-kilkadziesiąt tysięcy pa-

let miesięcznie). Respondenci

reprezentowali m.in. branże:

FMCG, elektronika, AGD, bu-

dowlana (w tym – chemia bu-

dowlana, armatura, wyposa-

żenie wnętrz).

Polska i świat

Najwięksi gracze na rynku

przewozów drobnicowych

rozbudowują sieci magazynów

przeładunkowych. To maga-

zyny pracujące na zasadzie

cross-dockowej, w których na

bieżąco odbywa się konsolida-

cja i dekonsolidacja ładunków.

Maciej Szymczak podkre-

śla, że niezwykle ważna jest

odpowiednio skonstruowana

sieć drobnicowych magazy-

nów i odpowiednio dobrany

potencjał przewozowy. – Tyl-

ko w takim systemie można

świadczyć usługi o dużym za-

sięgu przestrzennym, utrzy-

mując jednolity standard

obsługi. Aby na przykład do-

starczyć ładunek z dowolnego

miejsca w Polsce do dowolne-

go miejsca w Holandii w cią-

gu 36 godzin, wymagana jest

synchronizacja regularnych

stałych połączeń liniowych

między terminalami przeła-

dunkowymi z lokalnymi sys-

temami kolekcji i dystrybucji

ładunków (o promieniu zasię-

gu do ok. 80 km) działający-

mi w poszczególnych krajach

– wyjaśnia profesor UEP. Dla

kraju wielkości Polski potrze-

ba sieci złożonej z kilkunastu

terminali.

Wszyscy duzi gracze rynku

drobnicowego zapewniają do-

stawy w Polsce w 24 godziny.

Przesyłki zagraniczne trafia-

ją do odbiorców w dwie doby,

a w przypadku dalej położo-

nych – w trzy. Drobnicowe pa-

neuropejskie sieci to domena

wielkich graczy, jak DB Schen-

ker, DHL lub Dachser, a tak-

że aliansów mniejszych pod-

miotów. Na przykład Poczta

Polska ma umowy z pocztami

w innych krajach i w ten spo-

sób dostarcza międzynarodo-

we przesyłki. O skali paneu-

ropejskich powiązań może

świadczyć np. Dachser, który

z Polski do Niemiec ma 15 co-

dziennych połączeń. Najnow-

sze, otwarte tej jesieni komu-

nikuje Stryków z Monachium.

System obsługi ładunków

drobnicowych jako żywo

przypomina funkcjonowa-

nie branży przesyłek kurier-

skich. Podobne są zadania.

– Usługi zamawia się drogą

elektroniczną, przez inter-

net, przy użyciu prostych

w obsłudze zintegrowanych

systemów informatycznych

(opartych na EDI i aplika-

cjach mobilnych dla kierow-

ców). Również dokumenty,

takie jak potwierdzenie do-

stawy czy faktura, wystawia

się w postaci elektronicznej,

aby zwiększyć ich dostępność

i szybkość rozliczeń. W sensie

sposobu obsługi granica mię-

dzy przewoźnikami drobni-

cowymi a kurierami jest nie-

ostra, odróżnia ich w zasadzie

tylko podstawowa jednostka

ładunkowa, którą nie jest pa-

leta, tylko paczka, i w związ-

ku z tym portfel obsługiwa-

nych klientów – porównuje

profesor Uniwersytetu Eko-

nomicznego w Poznaniu.

Dodaje, że na rynku prze-

wozów drobnicowych war-

tości nabierają różnego typu

usługi dodatkowe. Pożąda-

ne przez klientów są m.in.:

monitorowanie statusu wy-

konania usługi (w tym in-

formacja o przewidywanym

terminie dostawy, bieżącym

położeniu przesyłki), termi-

nowa dostawa na określoną

godzinę, a nawet rozłożenie

towaru na półce w sklepie.

Zwiększają one i tak wyso-

ką atrakcyjność przewozów

drobnicowych. Dlatego też

branża nadal spodziewa się

dwucyfrowych wzrostów

przychodów.

Jędrzej Brzózka

RM

Powierzchnia magazynowa w Polsce

Źródło: Cushman & Wakefield

POWIERZCHNIA

ISTNIEJĄCA

(mln mkw.)

WARSZAWA

2,8

2,8

GÓRNY ŚLĄSK

1,6

1,6

POZNAŃ

1,1

1,1

POLSKA

CENTRALNA

11

WROCŁAW

0,9

0,9

POWIERZCHNIA

W BUDOWIE

(tys. mkw.)

WSKAŹNIK

PUSTOSTANÓW

(proc.)

20

27

132

94

192

14,8

9,4 4,6 12,5 10

Dwucyfrowe tempo wzrostu w branży transportowej

Według autorów raportu z Transport Intelligence „Asia Pacific
Transport & Logistics 2014”, dynamicznie rozwijające się kraje
regionu Azji Południowo-Wschodniej powoli przestają być jedy-
nie miejscem wytwarzania, ale stają się poważnymi rynkami dla
producentów z Europy. Autorzy wspomnianego raportu twier-
dzą też, że do 2017 roku ponad jedna trzecia globalnego rynku
logistyki kontenerowej przypadnie na rynki Azji i Pacyfiku. Dla
przedsiębiorców z branży logistycznej jest to jasna wskazówka,
które kierunki handlu zagranicznego będą się rozwijać.

Rozważna ekspansja
Firma Dachser, która rozpoczynała działalność od transportu
drogowego w Niemczech, a następnie rozwijała się w Europie,

obecnie posiada blisko 500 oddziałów w 42 krajach na całym
świecie. Jest to firma rodzinna, która w szczególnie rozważny
sposób podchodzi do planowania przyszłości – wszystkie in-
westycje i ekspansje na nowe rynki wynikają z dokładnie prze-
myślanej, zaplanowanej strategii. Po poważnych przejęciach
w Europie – w Hiszpanii i Włoszech, Dachser dokonał w ostat-
nich latach wielu akwizycji w regionie Azji i Pacyfiku, przejmując
udziały w spółkach w Indonezji, Singapurze, Tajlandii, Wietna-
mie, Malezji i Indiach oraz rozszerzając swoją działalność w Chi-
nach i Korei Południowej. Podstawowa działalność Dachser na
rynkach azjatyckich to transport morski i lotniczy, a także logisty-
ka kontraktowa, realizowane w ramach dywizji Dachser Air &
Sea Logistics. Kolejne nowe lokalizacje operatora służą nie tylko

rozszerzeniu oferty transportu wewnątrzazjatyckiego, ale także
uzupełnieniu jego globalnej sieci.

Indie, Tajlandia, Bangladesz
Dachser jest obecny na rynkach Indii, Tajlandii i Bangladeszu
od 1996 roku, najpierw jako partner w spółce z AFL Pvt. Ltd., która
była jedną z wiodących indyjskich firm logistycznych, a od 2014
roku jako Dachser. Region ten jest niezwykle ważny dla między-
kontynentalnej infrastruktury logistycznej operatora. W samych
Indiach, z oddziałem centralnym w Bombaju, operator zatrud-
nia około 500 pracowników w 27 lokalizacjach. W Bangladeszu
operator prowadzi obecnie dwa oddziały, a w Tajlandii jeden
– w Bangkoku.

Malezja, Indonezja
W ramach realizacji strategii rozwoju dywizji Dachser Air & Sea Lo-
gistics operator wszedł do Malezji w 2012 roku jako partner jednej
z lokalnych firm logistycznych. Już rok później firma otworzyła swój
pierwszy oddział w sąsiedniej Indonezji, największym wyspiarskim
kraju na świecie oraz jednym z motorów wzrostu gospodarczego
w Azji. Obecnie Dachser ma tam kilka dodatkowych biur oraz
planuje dalsze inwestycje w rozbudowę sieci w regionie, który
ma bardzo duży potencjał rozwojowy. Niedawno indonezyjski
rząd uruchomił ambitny projekt o wartości 150 mld dol., mający
na celu osiągnięcie przez kraj do roku 2025 pozycji jednej w naj-
większych gospodarek światowych. Priorytetową potrzebą jest
poprawa infrastruktury, co wpłynie również na rozwój logistyki.

Korea Południowa
Dachser funkcjonował w Republice Korei od 2006 roku. Na po-
czątku działał jako udziałowiec w spółce joint venture, a po
przejęciu od partnerów całości udziałów – jako Dachser Korea
Inc. Potęga gospodarki Korei Południowej oraz jej ogromne moż-
liwości technologiczne sprawiają, że to 50-milionowe państwo
jest obecnie jednym z najważniejszych partnerów gospodar-
czych krajów europejskich w Azji Wschodniej. Główna siedziba
operatora logistycznego mieści się w stolicy kraju, Seulu. Dachser
posiada również oddział w Pusan (Busan), który zajmuje się trans-
portem morskim. Firma prowadzi magazyn do obsługi frachtu
lotniczego na lotnisku w Incheon, które jest głównym portem lot-
niczym Korei oraz jednym z najważniejszych węzłów komunika-
cyjnych w Azji.

Ekspansja Dachser w Azji

Coraz większe nasycenie konsumpcyjne krajów europejskich zmusza przedsiębiorców
do poszukiwań nowych rynków zbytu.

TEKST PROMOCyjNy

Wygenerowano dnia 2015-02-20 dla loginu: [e-mail]

2 / 4

1

1

TransporT i logisTyka

Dziennik Gazeta Prawna, 31 października – 2 listopada 2014, nr 212 (3853)

gazetaprawna.pl

D3

E-commerce napędza rynek paczek

Chociaż ponad 80 proc. Polaków polubiło zakupy w internecie, to połowa z nich skarży się na kłopoty

związane z dopasowaniem dogodnego dla nich czasu odbioru paczki do godzin pracy kurierów

Piotr Boniecki
[e-mail]

Jeśli utrzyma się dotychcza-

sowa 20-proc. dynamika roz-

woju polskiego rynku e-com-

merce, jego wartość może

przekroczyć w tym roku 30

mld zł. Oznaczałoby to 6-proc.

udział w sprzedaży detalicznej

w ogóle. Jeszcze w 2010 r. było

to zaledwie 2,2 proc. W 2012 r.

Polacy kupili przez internet

towary i usługi o wartości 22

mld zł. Szacuje się, że w sto-

sunku do 2011 r. tego rodza-

ju sprzedaż wzrosła o 23 proc.

Eksperci oceniają, że w 2013 r.

roku dynamika wzrostu han-

dlu internetowego wyniosła

21,5 proc., a sprzedane w ten

sposób towary i usługi były

warte ponad 26 mld zł.

Rozwijający się w dużym

tempie rynek e-commerce to

łakomy kąsek dla firm pocz-

towych i kurierskich. Konku-

rencja jest coraz większa, dla-

tego operatorzy pocztowi nie

koncentrują się już wyłącznie

na transporcie i doręczaniu

przesyłek, tak jak w począt-

kowych fazach rozwoju han-

dlu w internecie. Klienci przy

wyborze sposobu przekazania

paczek coraz częściej kierują

się bowiem kompleksowo-

ścią rozwiązań, dodatkowy-

mi usługami i liczbą miejsc

odbioru przesyłek. Wygry-

wają ci, którzy zaoferują mo-

nitoring paczek, preawiza-

cję SmS-ową lub SmS-owe

i e-mailowe potwierdze-

nie odbioru przez klienta.

Ogromne znaczenie ma też

liczba placówek, w których

paczkę będzie można odebrać,

jeśli kurier nie zastanie nas

w domu. Z opublikowanych

właśnie badań wynika, że cho-

ciaż ponad 80 proc. Polaków

polubiło zakupy w internecie,

to połowa z nich skarży się na

kłopoty związane z dopaso-

waniem dogodnego dla nich

czasu odbioru paczki do go-

dzin pracy kurierów.

Operatorzy o tym wiedzą,

więc proponują coraz bar-

dziej elastyczne formy usług

pocztowych. – Poczta Polska

mocno stawia na budowę sie-

ci samoobsługowych urzą-

dzeń nadawczo-odbiorczych.

W przyszłym roku powsta-

nie ich kilkakrotnie więcej

niż 36 kiosków nadawczych

uruchomionych w tym roku

– powiedział agencji ISB Ja-

nusz Wojtas, członek zarzą-

du Poczty Polskiej. Dodał, że

obecnie narodowy operator

jest w trakcie wyboru partne-

rów technologicznych, któ-

rzy postawią samoobsługowe

urządzenia nadawczo-odbior-

cze, czyli odpowiednik pacz-

komatów, należących do In-

Postu. – W tym roku chcemy

wyjść z ekspansją klasycznych

maszyn. Na początku posta-

wimy kilka, ale w przyszłym

roku Poczta Polska zdecydo-

wanie przyspieszy realizację

tego projektu. To będą ma-

szyny w placówkach, lokali-

zacjach zewnętrznych, ale też

wolno stojące. Traktujemy to

jako jeden z trzech sposobów

dotarcia do klienta – podkre-

ślił Wojtas.

Poczta Polska uruchomi-

ła w tym roku 36 listomatów

przy placówkach samoobsłu-

gowych i 36 kiosków nadaw-

czych, gdzie można nadać

i odebrać list lub małą paczkę.

można też to zrobić w sieci ok.

4,5 tys. placówek pocztowych.

Także UPS zmienił niedaw-

no sposób dowożenia paczek.

Zakładając konto na specjal-

nym portalu internetowym,

można zarządzać przesyłką

niemalże do ostatniej chwi-

li, czyli do momentu jej do-

starczenia. Jeśli na przykład

podaliśmy sprzedawcy adres

domowy i okazało się później,

że w dniu dostawy nie będzie

nas w domu, na stronie in-

ternetowej przekierujemy

kuriera w inne miejsce. Jeśli

tego nie zrobimy, po pierw-

szej nieudanej próbie do-

starczenia paczka trafi do

UPS Access Point, gdzie bę-

dzie można ją odebrać. Fir-

ma obiecuje, że ma być wiele

tego rodzaju miejsc odbioru

w całej Polsce.

Od września ubiegłego

roku paczkę do 25 kg można

nadać i odebrać także na 850

stacjach Orlen. Usługa jest re-

alizowana wspólnie z firmą

Dazumi. Umożliwia składanie

zamówień np. w sklepach in-

ternetowych ze wskazaniem

wybranej stacji w sieci PKN

Orlen, gdzie kupujący chciał-

by odebrać paczkę. Adresaci są

powiadamiani SmS-em o sta-

tusie przesyłki i sami decydu-

ją, kiedy ją odbiorą.

Obecnie największy udział

w rynku KEP (kurier, ekspres,

paczka) ma DPD, które po po-

łączeniu z Siódemką obsługu-

je ok. 40 proc. przesyłek. Pocz-

ta Polska ma 17-proc. udział

w rynku paczek i dzięki podej-

mowanym działaniom planu-

je jego zwiększenie do ponad

20 proc. w 2017 r. W tym okre-

sie mają również wzrosnąć

przychody PP z rynku KEP.

W 2012 r. w ujęciu porówny-

walnym, czyli po wyłączeniu

efektu wzrostu składki rento-

wej, wyniosły 6,16 mld zł i były

niższe o 4 proc. w stosunku

do poprzedniego roku oraz

o 6 proc. w stosunku do 2010

r., kiedy to wynosiły 6,53 mld

zł. Największy polski operator

pocztowy planuje, że w 2017 r.

przychody osiągane ze sprze-

daży usług kurierskich oraz

dostarczania paczek będą sta-

nowiły 29 proc.

REKlAmA

Wygenerowano dnia 2015-02-20 dla loginu: [e-mail]

3 / 4

1

tekst promocyjny

Logistycy przyznają, że podejście do ekologii w transporcie
w ciągu ostatnich lat stopniowo się zmienia. Świadomość eko-
logiczna społeczeństwa jest coraz większa, uważniej przyglą-
damy się jakie skutki dla otoczenie niesie działalność gospo-
darcza i wiążący się z nią wzrost ilości odpadów i emisji gazów
cieplarnianych. Także w Polsce są już firmy, które cenią sobie
możliwość skorzystania z usług, które spowodują jak najmniejsze
obciążenie dla środowiska naturalnego. Takim oczekiwaniom
jest w stanie sprostać spółka DB Schenker Logistics, która dba
o równowagę między ekologią i biznesem.
– Strategia zrównoważonego rozwoju jest konsekwencją przyję-
tego przez nas modelu zarządzania. W ten sposób kształtujemy
również postawę współodpowiedzialności pracowników. Jed-
nym z jej filarów jest właśnie ochrona środowiska i dążenie do
redukcji emisji CO

2

– mówi Janusz Górski, prezes DB Schenker

Logistics w Polsce.

Bardziej zielone drogi
W Polsce 80 proc. transportu towarów odbywa się za pośred-
nictwem transportu samochodowego. Czy przy transportach
o tak dużej skali w ogóle da się ograniczyć emisję spalin z cię-
żarówek? DB Schenker Logistics podkreśla, że stara się łączyć
przesyłki od różnych producentów w jednym środku transpor-
tu, np. w jednej ciężarówce na sklepowe półki dostarczane są
towary od wielu dostawców dla tego samego odbiorcy. Taki
sposób jest bardziej efektywny, niż gdyby każda firma sama do-
starczała swoje towary, a na dodatek na drogi wyjeżdża mniej
samochodów.
Drugi istotny czynnik to maksymalizacja wypełnienia pojazdów.
Tutaj chodzi o ograniczanie pustych przebiegów. Mniejsza licz-
ba samochodów na drogach przekłada się na zwiększenie
bezpieczeństwa w ruchu drogowym i zmniejszenie emitowane-
go hałas. Czyli gra jest warta świeczki.
– Dzięki odpowiedzialnemu zarządzaniu flotą pojazdów w DB
Schenker Logistics, tylko w 2013 r. na polskie drogi wyjechało o 4,5
tys. ciężarówek mniej. W efekcie ograniczylismy emisję CO

2

o po-

nad 11 tys. O tyle mniej szkodliwych substancji zostało dzięki temu
wyemitowanych do atmosfery – tłumaczy Monika Pachniak-Ra-
dzińska, dyrektor rozwoju biznesu w DB Schenker Logistics.
Spółka kładzie duży nacisk na szkolenia kierowców. Dzieje się
tak, bo to właśnie ich styl jazdy przekłada się na zużycie paliwa.
Płynna jazda – na najwyższym biegu i na jak najniższych obro-
tach – i dobry stan pojazdu (istotny jest w szczególności stan

opon) – oznaczają niższe zużycie paliwa. To bardzo pragma-
tyczne: obniża się koszty transportów, a jednocześnie wpisuje
się w politykę „zielonej logistyki”. Firma DB Schenker Logistics od
2009 r. przeszkoliła już ok. 3,3 tys. kierowców. Efekty? Jak wylicza
spółka, w ostatnich pięciu latach jej kierowcy zużyli dzięki temu
o 1,2 mln litrów mniej paliwa, co oznacza ograniczenie CO

2

do

atmosfery o 3,2 tys. ton.

Pociąg do niskiej emisji
Poza przewozami drogowymi ten operator oferuje swoim klien-
tom także logistyczne rozwiązania kolejowe i intermodalne (czyli
łączące co najmniej dwa rodzaje transportu, np. kolejowy i sa-
mochodowy). Te usługi transportowe generują niższą emisję
CO

2

. Jak wylicza spółka, gdyby nie połączenie intermodalne DB

Schenker Logistics z Dolnego Śląska do Wielkiej Brytanii, to trans-
porty towarów klientów z różnych branż na tej trasie wyemito-
wałby do atmosfery aż o 90 proc. więcej szkodliwych substancji.
Co ciekawe, pociąg może być czasami alternatywą nawet dla
importu towarów statkami z Dalekiego Wschodu. Taką usługę
ma także w swojej ofercie DB Schenker Logsitics. Porównując
dostawy tych samych 1,5 tys. ton towarów z Chin do Polski róż-
nymi środkami transportu, najlepiej pod względem emisji CO

2

wypada właśnie kolej. A jak jest z czasem podróży? Dla polskich
importerów czas dostawy przesyłek statkiem z Chin to z reguły
ok. 30 dni, podczas gdy pociągiem średnio o 10 dni krócej.
Oczywiście, DB Schenker Logistics sprowadza też towary drogą
lotniczą i morską. Tutaj pole do ograniczenia do atmosfery szko-
dliwych substancji istnieje poprzez umiejętne łączenie różnych
rodzajów transportu. Spółka podkreśla, że współpracuje także
z najlepszymi armatorami, dla których na równi z biznesem waż-
na jest troska o środowisko.

Ekoterminal pod Białymstokiem
DB Schenker Logistics bierze pod uwagę aspekt ekologiczny
podczas planowania wszystkich nowych inwestycji. Na począt-
ku października firma otworzyła nowoczesny terminal w Złotorii
k. Białegostoku, który został zaprojektowany z uwzględnieniem
całej palety rozwiązań przyjaznych środowisku. W hali zostały
zamontowane np. urządzania grzewczo-wentylacyjne pozwa-
lające na odzysk ciepła. Nie zabrakło kolektorów słonecznych
umożliwiających podgrzewanie wody użytkowej. W kotłowni
budynku biurowego jest piec kondensacyjny – najbardziej eko-
logiczne rozwiązanie tego typu na rynku, które pozwala na ok.

15-procentowe ograniczenie kosztów w porównaniu ze standar-
dowymi systemami grzewczymi. Z kolei zastosowanie w termina-
lu w Złotorii lamp LED-owych powinno pozwolić na „zaoszczę-
dzenie” ponad 30 tys. ton CO

2

rocznie.

A to wcale nie koniec, bo są też zielone rozwiązania IT skierowa-
ne bezpośrednio do klientów operatora. Firma udostępnia im
Raport Emisji, który umożliwia monitorowanie emisji zanieczysz-
czeń podczas transportu ich przesyłek na terenie nie tylko Polski,
ale całej Europy. Program szacuje emisję dwutlenku węgla, tlen-
ku węgla, tlenków azotu, węglowodorów, dwutlenku siarki i za-
nieczyszczeń pyłowych. Podaje również zużycie energii i paliwa.
Na stronie internetowej firmy dostępny jest również tzw. eko-
kalkulator EcoTransIT, który pozwala sprawdzić, jakie skutki dla
środowiska będzie miał planowany transport towaru o danej
masie wybranym środkiem transportu. Dzięki tym informacjom
klienci firmy mogą bardziej świadomie i odpowiedzialnie po-
dejmować decyzje o zleceniach.

DB Schenker Logistics chętnie angażuje się w ekologiczne

akcje z zakresu CSR
Dzięki programowi wolontariatu pracowniczego tylko w ubie-
głym roku na terenie całej Polski udało się zasadzić ponad
4 tys. drzew i krzewów. We wrześniu 2014 r. firma jak co roku była
partnerem akcji sprzątania jeziora w Olecku, w której wzięło
udział prawie 200 osób: pracowników firmy (w tym pasjonatów
nurkowania, członków Stowarzyszenia Nurkowego Amfiprion),
ale też mieszkańców. Wolontariusze zebrali wtedy ponad
800 kg śmieci. Ponadto tylko podczas tegorocznej wiosny pra-
cownicy DB Schenker Logistics zebrali 28 tys. litrów śmieci w miej-
scowościach sąsiadujących z jej terminalami. Jak podlicza
spółka, poprzez 124 ekologiczne projekty wolontariackie, zrealizo-
wane w ciągu ostatnich pięciu lat, pracownicy przeznaczyli na
wsparcie środowiska naturalnego w sumie ponad 10 tys. godzin.
W tym roku spółka DB Schenker Logistics zajęła pierwsze miej-
sce w Rankingu Odpowiedzialnych Firm „Dziennika Gazety
Prawnej” (ponadto po raz kolejny zwyciężyła w klasyfikacji bran-
żowej). Rok wcześniej aż 9 praktyk DB Schenker Logistics zostało
wyróżnionych w raporcie Forum Odpowiedzialnego Biznesu.
Znalazły się wśród nich m.in.: program wolontariatu pracowni-
czego, mistrzostwa bezpiecznej i ekonomicznej jazdy i aplika-
cja pozwalająca klientom monitorować emisję gazów podczas
transportu ich przesyłki.

Mikołaj Tomaszewski

Przebywający z wizytą w Polsce prof. Masaaki Imai przez wiele
lat współpracował z Taiichi Ohno, twórcą zasad zarządzania
produkcją w Toyota Motor Company. To właśnie one stały się
podstawą koncepcji Lean, czyli robiącej furorę metody samo-
doskonalenia w biznesie.
Według Masaaki Imai na świecie istnieją dwa typy firm. Pierw-
szy typ to przedsiębiorstwa tradycyjne, które wykorzystują mak-
symalne dostępne sobie zasoby (np. pieniądze, maszyny, su-
rowce, czas i przestrzeń), żeby uzyskać minimalny rezultat. Drugi
typ firm kieruje się zasadami Lean, czyli wykorzystuje minimalne
możliwe zasoby, żeby uzyskać maksymalny rezultat – jak Toyota.
– Dla tradycyjnej firmy najważniejsze jest zadowolenie udziałow-
ców. Tymczasem zarządy spółek działające w kulturze Lean wy-
chodzą z założenia, że najważniejsze jest zadowolenie klienta.
Bo jeśli klient jest zadowolony, to później przekłada się to też na
zadowolenie udziałowców – tłumaczy Masaaki Imai.
Jak przekonuje, ważne jest, żeby traktować pracowników nie
jako pozycję kosztową, ale jako aktywo. I tutaj kluczowe jest po-

jęcia Gemba: miejsca, w którym zachodzą działania generują-
ce wartość dodaną. To np. hala produkcyjna, newsroom i biu-
ro projektowe. Jak podkreśla, nawet menadżer najwyższego
szczebla powinien bywać tu często, żeby widzieć, jak odbywa
się produkcja i w jaki sposób działa zespół. – Jeśli przełożony sie-
dzi za biurkiem w gabinecie i czeka na raport, jest duże praw-
dopodobieństwo, że dostanie odbiegające od rzeczywistości
dane – twierdzi Masaaki Imai. Menager nie będzie do końca
rozumiał, co dzieje się w Gemba.
W tej filozofii zarządzania jednym z największych problemów
jest nadprodukcja (mimo że wiele firm twierdzi, że zapasy
są niezbędne do prowadzenia działalności). Ale guru Lean
oponuje: – W biznesie tylko dwa znane mi produkty po-
zwalają zwiększyć wartość dzięki zapasom: szkocka whisky
i czerwone wino. Poza tymi przypadkami przechowywanie
zapasów przez długi czas nie przynosi korzyści. A wręcz prze-
ciwnie, dlatego też produktów trzeba szybko się pozbywać
– tłumaczy.

Według profesora, Kaizen to stan umysłu, w którym nigdy nie
jesteśmy zadowoleni z zastanego stanu rzeczy. To wynika ze
świadomości, że zawsze ta sama praca może być wykonana
lepiej – stąd filozofia samodoskonalenia.
Masaaki Imai był w Warszawie na zaproszenie DB Schenker
Logistics Polska. – Lean to podejście do biznesu, który jest mi
najbliższe. Wprowadzenie tej kultury zarządzania do całej firmy
wymaga nieustannego wysiłku od pracowników, ale stwarza
możliwości ciągłego rozwoju – twierdzi Janusz Górski, prezes
spółki.
Pochodzący z Tokio Masaaki Imai jest założycielem i prezesem
honorowym Instytutu Kaizen działającego w ponad 30 krajach.

Konrad Majszyk

Zielona logistyka. Czy opłaca się ograniczać

emisję zanieczyszczeń w transporcie

Zapasy to problem każdej firmy.

Chyba, że produkuje szkocką whisky

Usługi transportowe powinny być pewne, szybkie i niedrogie – to oczywistość. Najwięksi gracze na rynku przywiązują też wagę do tego, żeby były przyjazne dla środowiska.

– Po otrzymaniu trudnego zadania, w pierwszym odruchu powinieneś pomyśleć, jak to zrobić, a nie, dlaczego
tego zrobić się nie da – twierdzi Masaaki Imai, promotor japońskiej kultury zarządzania Lean, która podbija
świat zachodniego biznesu.

Nowy terminal DB Schenker Logistics pod Białymstokiem został zaprojektowany z uwzględnieniem nowocze-
snych rozwiązań przyjaznych środowisku, z myślą o oszczędności energii, redukcji emisji CO

2

, efektywnej go-

spodarce wodnej i cieplnej.

Wygenerowano dnia 2015-02-20 dla loginu: [e-mail]

4 / 4