Japan Project e-publications | Copyrights © Grzegorz Wróbel Homepage

1

e-book: artykuły naukowe

ANALIZA ZARZĄDZANIA PRZEZ JAKOŚD

W DUŻYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH PRODUKCYJNYCH W WOJEWÓDZTWIE

PODKARPACKIM

Grzegorz Wróbel

Źródło publikacji:
Zarządzanie organizacjami gospodarczymi w przyszłości, red. Jerzy Lewandowski, Politechnika Łódzka, Łódź
2002

1. Wstęp

W ciągu ostatniej dekady wiele przedsiębiorstw w Polsce (chod w porównaniu z charakterystykami

innych krajów europejskich ciągle mało) podjęło działania projakościwe, głównie poprzez zaadoptowanie
systemu jakości zgodnego z normami ISO. Przeprowadzając analizę sposobów zarządzania systemami jakości
tych przedsiębiorstw można wskazad wiele błędów, pojawiających się problemów, czy wręcz ignorancji przez
menedżerów podstawowych zasad ich funkcjonowania. Obserwowane postawy kadry menedżerskiej mogą
wskazywad, że w niektórych przypadkach działania nie są ukierunkowane na osiągnięcie strategicznych celów
jakościowych ale formalnego celu w postaci dokumentu certyfikatu systemu. Oznacza to w praktyce
utożsamianie faktu certyfikacji z doraźnymi korzyściami marketingowymi związanymi z oczekiwaniami na
rynku

1

. Nie są wyjątkami sytuacje „kupowania certyfikatów”. „Zdecydowanie za często i za prędko, przy

akceptacji wielu pieniądze stają się miarą wszystkiego” a tymczasem nie mogą byd one wyłącznym kryterium
ekonomicznego sukcesu

2

.

Panuje powszechne akceptacja faktu, iż to co jest zalecane przez normy i zasady systemowe, ale nie jest

wymagane aby uzyskad formalne potwierdzenie systemu, jest bagatelizowane. U podstaw takiego stanu
rzeczy leży wiele przyczyn. Wiele z nich zostaje przypisanych przez firmy twórcom unormowao. O
pozostałych, mających swoje źródło wewnątrz organizacji nie mówi się lub nie podejmuje się głębszych
badao mających na celu ich wyodrębnienie, gdyż mogą zaszkodzid reputacji poszczególnych organizacji,
wskazad ich obojętnośd lub brak zaangażowania w kompleksowe i rzetelne działania pro jakościowe.

Należy zwrócid uwagę na jedno z najpoważniejszych uchybieo. Wiele firm afiszuje się posiadaniem

systemu jakości podczas gdy błędnie interpretuje zarządzanie przez jakośd. Prowadzi to do bardzo
niebezpiecznego spłycenia wartości tej formy zarządzania a w rezultacie do spadku jej znaczenia.
Nieodpowiedni sposób traktowania zagadnieo jakości w przedsiębiorstwach wpłynął na to, iż system jakości
stał się swego rodzaju modą, w którą można szybko wejśd spełniając jedynie to, czego wymaga norma.
Przeprowadzane okresowo audity zewnętrzne dokonują jedynie weryfikacji zgodności systemu z
unormowaniami, podczas gdy istnieje niska świadomośd tego, że normy jakości powinny byd jedynie
podstawą, podaniem głównej idei jaką jest kompleksowe zarządzanie jakością (TQM).

Zarządzanie przez jakośd w przedsiębiorstwach w Polsce łączy się z problemem dośd ogólnego stopnia

zainteresowania, zaakceptowania i wdrażania tej koncepcji. Pomimo iż niektóre przeprowadzone w Polsce
badania (np. dr Karaszewskiego) dowodzą dośd dużego zainteresowania tą koncepcją, trzeba powiedzied, że
w skali kraju istnieje niewielkie zaangażowanie w rzeczywiste jej wdrażanie. Przed podjęciem decyzji o
wprowadzaniu TQM należałoby przeprowadzid studia przypadków innych organizacji, które wcześniej
przystąpiły do tego przedsięwzięcia, aby wyczulid się na czyhające pułapki i ustrzec się od ewentualnych

1

Targosz -Wrona E., Problemy z realizacją systemów zapewnienia jakości, Problemy Jakości 2000, nr 2

2

Lisiecka K., Filozofia jakości życia a metody zarządzania przedsiębiorstwem, Problemy Jakości 2001, nr 1.

Japan Project e-publications | Copyrights © Grzegorz Wróbel Homepage

2

e-book: artykuły naukowe

błędów. Znaczna liczba przedsiębiorstw utożsamia tę koncepcję z organizacją istniejących systemów jakości
w oparciu o ISO. Inne zadowalają się już wprowadzonymi systemem jakości chod częśd z nich udoskonala je,
zwiększając ich elastycznośd.

W dalszej części artykułu zaprezentowano wnioski z badao przeprowadzonych w dwudziestu trzech

dużych zakładach produkcyjnych w województwie podkarpackim, dotyczących sposobów i uwarunkowao
wdrażania koncepcji Total Quality Management.

2. Analiza funkcjonowania zarządzania przez jakość

Z przeprowadzonych przeze mnie badao wynika, że najwyższe kierownictwa blisko połowy

przedsiębiorstw zrozumiały, że nie wystarcza już uporządkowanie i sprawne zarządzanie dokumentacją
systemową, lecz należy w miarę możliwości kapitałowych nieustannie rozwijad się i uczyd, odchodząc
jednocześnie od zachowania status quo organizacji poprzez prawo do podejmowania ryzyka gospodarczego.
Ważnym zadaniem stojącym przed kierownictwem firm z województwa podkarpackiego jest zwrócenie
szczególnej uwagi na kapitał ludzki, zwiększenie zaufania do pracowników i odstąpienie od założenia ich
lenistwa i obojętności. Jeśli bowiem ISO będzie jedynym narzędziem zarządzania, doprowadzid to może do
ukształtowania się lub umocnienia w organizacji kultury mechanistycznej nie sprzyjającej uczeniu się i
doskonaleniu, której odgórne regulaminy i procedury eskalowad będą ich przekraczanie

3

.

Jedną z konkluzji w panelu dyskusyjnym na Forum EFQM 2000 w Instambule było stwierdzenie, że

zmiana, jeśli dotyczy kogoś, traktowana jest przez niego jako zagrożenie. Jeśli to my ją dokonujemy, to jest
ona dla nas szansą

4

. Tę polaryzację odbioru zmian dokonujących się w przedsiębiorstwie unaoczniły

przeprowadzone badania i rozmowy z pracownikami. Dlatego spłaszczanie struktury organizacyjnej, otwarta
komunikacja, wzajemny szacunek i docenianie wysiłków sprzyja szybszej akceptacji i dostosowywaniu się do
przeprowadzanych zmian: własnościowych, reorganizacyjnych czy sposobów zarządzania.

Badania nie dały jednoznacznej odpowiedzi jaka liczba dużych przedsiębiorstw w województwie

podkarpackim jedynie deklaruje „wdrażanie” TQM a ile z nich stosuje zasady doskonałości w praktyce, na
trwałe wpisując je w funkcjonowanie organizacji. Klarowniejszy obraz zakresu wdrażania TQM w
poszczególnych zakładach realizatorzy projektu badawczego uzyskali w modelu oceny. Badania zwróciły
jednak uwagę na pewne obszary problemowe związane z poszczególnymi założeniami koncepcji, których
poprawa i uzdrowienie są niezbędne by owe wdrażanie stało się rzeczywistą codzienną pracą a nie tylko ową
deklaracją. Podczas przeprowadzanych wywiadów z pracownikami badanych firm koncepcja TQM budziła
wiele kontrowersji chociażby ze względu na znaczne trudności w przełożeniu na „język organizacji” i
zrozumienie jej założeo głoszonych przez teoretyków zarządzania. Pojawiły się również głosy o trudnościach
w pomiarach wyników działania i monitorowania postępów. Wielu praktyków z góry zakładało w oparciu o
wiedzę o stanie swojej firmy, porażkę tego typu zarządzania, żywiło wielkie obawy co do poniesienia
ogromnych kosztów (nie tyle finansowych co czasu) bez pewności otrzymania pozytywnych i widocznych
rezultatów przedsięwzięcia. Trudno się jednak dziwid tym poglądom, wobec nastawienia większości z
menedżerów nie tyle na szybki, wysoki zysk i odniesienie spektakularnego sukcesu rynkowego co w
przypadku dużych przedsiębiorstw w podkarpackim na ustabilizowanie i skuteczną ich obronę w nasilającej
się walce konkurencyjnej, zarówno krajowej jak i zagranicznej. Wprowadzanie TQM traktują jako
długookresowy eksperyment, na który nie mogą (albo nie chcą) sobie pozwolid.

Przedsiębiorstwa w województwie podkarpackim posiadające certyfikat systemu jakości oraz deklarujące

sposób zarządzania oparty na jakości produktów (usług) i procesów, pod wpływem wielu niekorzystnych
czynników wewnętrznych i zewnętrznych są na wstępnym etapie projektowania planów działao lub w
niewielkim stopniu realizują koncepcję TQM. W wielu przypadkach przedsiębiorstwa te błędnie interpretują
proces wdrażania TQM oraz nie realizują poszczególnych podstaw tej koncepcji. Dlatego też podjęte
działania, są często nieskuteczne a ich efekty prowadzą do szybkiego zniechęcenia i dezaprobaty załogi.

3

Lisiecka K., Filozofia jakości życia a metody zarządzania przedsiębiorstwem, Problemy Jakości 2001, nr 1.

4

Buchacz T., Różnorodnośd – szansa czy zagrożenie w zarządzaniu, Problemy Jakości 2001, nr 1.

Japan Project e-publications | Copyrights © Grzegorz Wróbel Homepage

3

e-book: artykuły naukowe

Przede wszystkim badane podmioty nie doceniają znaczenia budowania kultury jakości w oparciu o pełne

zaangażowanie wszystkich pracowników, przywództwo, pracę zespołową. Dotychczas te podstawy piramidy
TQM są w wielu przypadkach ignorowane. Dlatego też efekty podejmowanych działao są nieskuteczne i mało
dostrzegalne. Wynika to między innymi z faktu, że polskie przedsiębiorstwa dążąc do doskonalenia
zarządzania startują z dośd niskiego poziomu kultury zarządzania i pracy

5

. Trudno się dziwid blisko połowie

zbadanych firm, które wdrażając system jakości zorientowane były głównie na marketing tego
przedsięwzięcia, skoro wszelkie inne dostępne wyniki analiz krajowych jak i zagranicznych również podają tę
najczęstszą charakterystykę wprowadzanych systemów jakości. Częśd została zobligowana do działao pro
jakościowych przez kontrahentów i odbiorców jako warunku dalszej współpracy. Zaznacza się, że
przedmiotem przeprowadzanej analizy nie był system jakości lecz przedsięwzięcia charakterystyczne dla
rozwoju zarządzania przez jakośd. W większości badanych przedsiębiorstw wprowadzony system zarządzania
jakością funkcjonuje w dobrze zorganizowany i efektywny sposób przynosząc wymierne korzyści
ekonomiczne. Generalny wniosek z przeprowadzonych badao jest następujący. Koncepcja TQM w badanych
przedsiębiorstwach w województwie podkarpackim nie została powszechnie wprowadzona. Wskazują na to
przede wszystkim następujące wyniki badao.
1. Jedenaście z dwudziestu trzech przedsiębiorstw nie podjęło decyzji o zarządzaniu firmą przez jakośd a

kolejnych osiem niedawno podjęło taką decyzję, dlatego działania w tym zakresie są na razie planowane.
Powyższy fakt wpływa na charakter zdefiniowanej polityki i strategii działania, która w świetle
powyższego nie odzwierciedla założeo TQM.

2. Dla dziewięciu przedsiębiorstw w których podjęto decyzję o wdrażaniu tej koncepcji determinantem

wprowadzania TQM nie była kultura jakości a w 8 z nich, TQM nie wyrażał się przez jej kształtowanie.
Świadczy to o bagatelizowaniu podłoża humanistycznego tej koncepcji i jej istoty.

3. Szesnaście przedsiębiorstw ma znaczące lub dośd duże problemy z przełamaniem oporu pracowników

wobec zmian u których zauważa się znaczny konserwatyzm, dośd niski poziom kreatywności oraz obawy i
niechęd do przejmowania odpowiedzialności. Efektem tego jest niska kultura jakości, bowiem nie
spełnione jest w dostatecznym stopniu założenie ciągłego doskonalenia oraz powszechnego
uczestnictwa. Te zaś elementy należą do filarów TQM.

4. Istnieje słaba lub dostateczna wiedza na temat zarządzania przez jakośd we wszystkich badanych

przedsiębiorstwach potwierdzona brakiem lub niewielką jej znajomością przez ponad trzy czwarte
ankietowanych pracowników dziesięciu zakładów. Podstawą rozwoju i doskonalenia pracy w TQM jest
doświadczenie i wiedza, której szeregowym pracownikom brakuje szczególnie jeśli chodzi o metody
pomiarów jakości i interpretacji wyników oraz stosowanie cyklu PDCA(plan-do-check-act).

5. Ponad jedna trzecia badanych przedsiębiorstw oddziałuje na poprawę jakości jedynie poprzez

wykrywanie i poprawę powstałych błędów. Tymczasem filozofia postępowania w zarządzaniu przez
jakośd opiera się na przeciwdziałaniu i zabezpieczaniu błędów jeszcze nie powstałych. Stąd zasadę zera
defektów nie wprowadziło lub stosuje z miernym skutkiem blisko połowa badanych firm.

6. Aktywnośd personelu w zgłaszaniu usprawnieo jest sporadyczna a w siedemnastu z dwudziestu trzech

przedsiębiorstw jego udział w uzgadnianiu i weryfikowaniu zadao jest niewielki. Stąd liczba zgłoszonych
usprawnieo jest znikoma a zachowanie pracowników czysto odtwórcze i mechaniczne.

7. Trzynaście przedsiębiorstw nie monitoruje poziomu obsługi klienta. Nie ma zatem podstaw do pracy nad

jego doskonaleniem i pomiarów efektów tych prac a tym samym weryfikacji realizowania w praktyce
założenia orientacji na klienta.

Na podstawie niektórych negatywnych wyników przeprowadzonych badao realizatorzy projektu dokonali

próby wyodrębnienia podstawowych błędów, które udało się wyraźnie zidentyfikowad, np. poprzez
zestawienie kilku analizowanych elementów. Mogły one mied bezpośredni wpływ na niepowodzenia przy
wdrażaniu koncepcji TQM. Główne uchybienia przedstawiono poniżej.
1. W czternastu przedsiębiorstwach zarządzanie przez jakośd nie obejmuje całego zakładu, lecz jest

wprowadzane w wybranych jednostkach, bądź działania te są wyrywkowe i sporadyczne lub

5

Pawlak W.R., Międzynarodowa Szkoła Jakości, Problemy Jakości 2001, nr 4.

Japan Project e-publications | Copyrights © Grzegorz Wróbel Homepage

4

e-book: artykuły naukowe

niekontrolowane. Dotyczy to zarówno przedsiębiorstw, które podjęły decyzję o wprowadzaniu TQM, jak i
tych, które tego formalnie nie zrobiły. Jest to istotny błąd natury koncepcyjnej i strategicznej. TQM
obejmuje bowiem każdą sferę działalności organizacji. Nawet skuteczne wprowadzanie go w wybrane
działy i jednostki powoduje subotymalizację całego systemu a wyrywkowośd, spontanicznośd i
niekontrolowanośd dezorganizuje zarządzanie i nie przynosi wymiernych efektów.

2. Brak rzetelnego prowadzenia rachunku kosztów jakości. Uchybienie to uniemożliwia lub co najmniej

utrudnia oszacowanie stopnia realizacji i funkcjonowania systemu sterowania jakością oraz efektywności
podejmowanych działao.

3. Mocno uwidoczniająca się arbitralnośd założenia kierownictw, co do obojętności zachowao i niskiej

kreatywności załóg. Założenie to z góry dyskwalifikowało koncepcję TQM przy wyborze strategii
zarządzania przedsiębiorstwem. Nawet, jeśli założenie to było prawdziwe, było ono przedstawiane bez
wnikliwej analizy przyczyn tego zjawiska lub prób dokonania zmian w tym zakresie. Ponieważ dla
kierownictw były to przedsięwzięcia trudne o charakterze socjologicznym i kulturowym a efekty tych
zmian odsunięte w czasie i niepewne, właściwie ich nie podejmowano, skupiając swoje wysiłki
projakościowe bardziej na obszarach organizacyjno technologicznych, usprawniających funkcjonowanie
wdrożonego wcześniej systemu jakości. Takie podejście kierownictw zakładów z góry stawiało
pracownika w pozycji jedynie dokładnego wykonawcy zlecanych działao i znacznie utrudniało lub wręcz
uniemożliwiało proces jego zaangażowania w poprawę jakości.

4. Oczekiwanie szybkich rezultatów wprowadzanych działao i poprawy sytuacji ekonomicznej firmy.

Motywami działao projakościowych były przede wszystkim przesłanki związane z sukcesem
marketingowym i rynkowym. TQM jest koncepcją wymagającą jednak czasu, szczególnie w przypadku
dużych przedsiębiorstw, której efekty najpierw są widoczne wewnątrz organizacji, później w większym
stopniu przekładają się na produkt finalny. Brak widocznych rezultatów wprowadzanych zmian,
powoduje zbyt szybkie zniechęcenie, „odpuszczanie sobie” z przekonaniem o własnej słabości czy
bezradności.

5. Incydentalne wykorzystywanie metod i narzędzi dla jakości, połączone z błędami interpretacyjnymi

wyników ich stosowania. W szczególności bagatelizowanie statystycznej analizy procesów bądź
pasywnośd w jej wykorzystywaniu sprawia, że zmiennośd procesów nie jest w dostatecznym stopniu
opanowana i monitorowana.

6. Brak systematycznego pomiaru satysfakcji i zadowolenia pracowników ze swej pracy w dwóch trzecich

badanych przedsiębiorstw. Brak takich pomiarów nie pozwala monitorowad poziomu nastrojów
społecznych, determinujących właściwie każde działanie w organizacji. Tylko zadowolony pracownik
może dad z siebie więcej niż tego oczekuje przełożony. Natomiast kierunek i intensywnośd zmian
nastrojów załogi stanowi sygnał o pozytywnych lub negatywnych skutkach podejmowanych
przedsięwzięd.

3. Podsumowanie

Przeprowadzona w badaniach analiza pozwoliła na sformułowanie wniosku, odnoszącego się do zakresu i

stanu funkcjonowania koncepcji TQM w dużych przedsiębiorstwach produkcyjnych w województwie
podkarpackim. Ów wniosek jest następujący. W badanych przedsiębiorstwach w województwie
podkarpackim, posiadających system jakości, sposób zarządzania nie odpowiada w pełni filozofii TQM.
Koncepcja ta nie jest powszechnie wprowadzona. Przy jej wdrażaniu podstawową przeszkodą są problemy
natury ludzkiej, związane z kształtowaniem kultury jakościowej oraz przełamywaniem stereotypów
konserwatywnych zachowao.

Wyniki modelu oceny potwierdziły hipotezy sformułowane przed podjęciem problemu badawczego.

Rysunek 1 przedstawia rozkład ocen uzyskanych przez badane firmy. Unaocznia on przede wszystkim dośd
dużą polaryzację w zakresie funkcjonowania zarządzania przez jakośd w poszczególnych przedsiębiorstwach.
Wśród badanych podmiotów, trzy firmy w niedalekiej przyszłości mają szansę byd sprawnie i efektywnie

Japan Project e-publications | Copyrights © Grzegorz Wróbel Homepage

5

e-book: artykuły naukowe

zarządzane w oparciu o wszystkie założenia filozofii TQM. Świadczy o tym w miarę wyraźna kultura jakości
uwidaczniająca się w poziomie świadomości pro jakościowej kierownictwa i załogi, średni ale znacząco
wyższy od pozostałych stopieo zaangażowania i kreatywności, wyższy od przeciętnego stopieo i zakres
wykorzystywania metod i narzędzi dla jakości oraz zorientowanie się w równym stopniu na podnoszenie nie
tylko jakości produktów ale środowiska ich wytwarzania i warunków pracy oraz środowiska naturalnego.
Poza tym w wspomnianych podmiotach pracują odważni i pełni zaangażowania menadżerowie, którzy
zrozumieli zasady wprowadzania TQM a jednocześnie uniknęli pułapek związanych z szybkim oczekiwaniem
rezultatów, kierowaniem opartym na ocenach a nie na analizie zmienności czy rozwiązaniem problemów
jakościowych metodą pieniędzy a nie pracy nad sobą. Zauważa się ponadto silną motywację uczynienia z
systemu jakości efektywnego narzędzia do realizacji celów biznesowych.

Rysunek 1. Ogólny rozkład sumy zdobytych punktów przez badane przedsiębiorstwa w modelu oceny

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników projektu badawczego nr 5H02D 035 21 sfinansowanego przez Komitet Badao

Naukowych w latach 2001 - 2002]

Koncepcja TQM, pomimo jej kilkudziesięcioletniej historii funkcjonowania nadal wzbudza wiele

kontrowersji, głównie ze względu na kompleksowy oraz humanistyczny kierunek oraz kulturową japooską
kolebkę powstania. Wydaje się, że dopóki menedżerowie poszukiwad będą optymalnego (w sensie
ekonomicznym i społecznym) a zarazem elastycznego (dostosowującego się do zmian) sposobu prowadzenia
biznesu, dopóty istnied będzie ciągła potrzeba opracowywania obiektywnych analiz i ocen systemów
zarządzania, znajdowanie ich słabych stron i proponowania rozwiązao wytyczających drogę poprawy. Dla
organizacji produkcyjnych, przedstawiony problem z punktu widzenia poprawności i efektywności
zarządzania oraz ponoszonych a nie identyfikowanych kosztów jakości wydaje się byd ważny. Dotyczy to w
szczególności przedsiębiorstw, w których prowadzone są przedsięwzięcia optymalizujące systemy jakości,
bądź wprowadzające zarządzanie przez jakośd. Problematyka ta nabiera znaczenia przede wszystkim w
aspekcie bezpośredniej konkurencji na rynku europejskim i pozaeuropejskim. Sposób zarządzania
podmiotami gospodarczymi w Polsce, pomimo zauważalnych cech narodowych i regionalnych oraz poziomu
profesjonalności i kultury pracy, wykazuje tendencję podobieostwa do sposobu zarządzania w
przedsiębiorstwach zachodnich. Te jednak w opinii Petera Druckera, praktyka i teoretyka zarządzania, w
kontekście wykorzystywania TQM są w efektach zdominowane przez przedsiębiorstwa japooskie. Główną
przyczyną jest według Druckera niedocenianie przez zachodnie przedsiębiorstwa wysiłków intensyfikujących

Japan Project e-publications | Copyrights © Grzegorz Wróbel Homepage

6

e-book: artykuły naukowe

zaangażowanie na rzecz jakości. Dlatego też dalekowschodni model zarządzania znajduje się bliżej idei TQM
niż model europejski, którego dośd długa droga do tej koncepcji wiedzie przez powolne dostosowywanie i
doskonalenie norm ISO. Tą drogą podążają również przedsiębiorstwa w Polsce. W kontekście działao
integracyjnych z Unią Europejską warto rozważyd problem konkurencyjności polskich przedsiębiorstw w
aspekcie jakości: produktów i usług oraz systemów i procesów, poprzez które powstaje produkt finalny.
Uzyskiwanie certyfikatów jakościowych przez przedsiębiorstwa działające w Polsce w żaden sposób nie
można traktowad jako atut konkurencyjności w zakresie jakości na płaszczyźnie kontaktów handlowych
szerszych niż rynek lokalny czy krajowy. Dla partnerów europejskich certyfikat systemu jakości polskiego
przedsiębiorstwa będzie możliwością jego uczestnictwa w rozmowach. Nikogo jednak zbytnio nie zaskoczy i
może byd niewystarczający, kiedy szukanym partnerem handlowym będzie firma japooska czy amerykaoska.
Dlatego już teraz należałoby zmienid sposób myślenia o jakości od nakazowo-administracyjnego do
systemowego, ciągłego zaangażowania wszystkich i wszystkiego. „Ci bowiem, którzy już obecnie pracują nad
wyzwaniami dnia dzisiejszego i jednocześnie przygotowują się do nowych doświadczeo, jakie niesie ze sobą
przyszłośd, zostaną liderami i będą dominowad na rynku. Natomiast ci, którzy zwlekają z działaniami,
czekając aż wyzwania staną się naprawdę istotne i będą wymagały konkretnych decyzji zostaną w tyle, czego
konsekwencją będą ogromne straty, których prawdopodobnie nie uda im się nadrobid w przyszłości.”
Zamiast poszukiwad jedynej słusznej koncepcji prowadzenia organizacji, zarządzający powinni nauczyd się,
szukad, rozwijad i poddawad testom różne sposoby kierowania organizacją, aby wybrad ten, który będzie
najlepiej odpowiedni dla osiągnięcia zamierzonego celu

6

.

Literatura

[1] Buchacz T., Różnorodnośd – szansa czy zagrożenie w zarządzaniu, Problemy Jakości 2001, nr 1.
[2] Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku, Wydawnictwo Muza, Warszawa 2000, s. 17
[3] Lisiecka K., Filozofia jakości życia a metody zarządzania przedsiębiorstwem, Problemy Jakości 2001, nr 1.
[4] Pawlak W.R., Międzynarodowa Szkoła Jakości, Problemy Jakości 2001, nr 4.
[5] Targosz -Wrona E., Problemy z realizacją systemów zapewnienia jakości, Problemy Jakości 2000, nr 2

6

Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku, Wydawnictwo Muza, Warszawa 2000, s. 17