plik

Japan Project e-publications | Copyrights © Grzegorz Wróbel Homepage

e-book: artykuły naukowe

ANALIZA ZARZĄDZANIA PRZEZ JAKOŚD

W DUŻYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH PRODUKCYJNYCH W WOJEWÓDZTWIE

PODKARPACKIM

Grzegorz Wróbel

Źródło publikacji:
Zarządzanie organizacjami gospodarczymi w przyszłości, red. Jerzy Lewandowski, Politechnika Łódzka, Łódź
2002

1. Wstęp

W ciągu ostatniej dekady wiele przedsiębiorstw w Polsce (chod w porównaniu z charakterystykami

innych  krajów  europejskich  ciągle  mało)  podjęło  działania  projakościwe,  głównie  poprzez  zaadoptowanie
systemu jakości zgodnego z normami ISO. Przeprowadzając analizę sposobów zarządzania systemami jakości
tych przedsiębiorstw można wskazad wiele błędów, pojawiających się problemów, czy wręcz ignorancji przez
menedżerów  podstawowych zasad ich funkcjonowania. Obserwowane postawy kadry menedżerskiej mogą
wskazywad, że w niektórych przypadkach działania nie są ukierunkowane na osiągnięcie strategicznych celów
jakościowych  ale  formalnego  celu  w  postaci  dokumentu  certyfikatu  systemu.  Oznacza  to  w  praktyce
utożsamianie  faktu  certyfikacji  z  doraźnymi  korzyściami  marketingowymi  związanymi  z  oczekiwaniami  na
rynku

. Nie są wyjątkami sytuacje „kupowania certyfikatów”. „Zdecydowanie za często i za prędko, przy

akceptacji wielu pieniądze stają się miarą wszystkiego” a tymczasem nie mogą byd one wyłącznym kryterium
ekonomicznego sukcesu

Panuje powszechne akceptacja faktu, iż to co jest zalecane przez normy i zasady systemowe, ale nie jest

wymagane  aby  uzyskad  formalne  potwierdzenie  systemu,  jest  bagatelizowane.  U  podstaw  takiego  stanu
rzeczy  leży  wiele  przyczyn.  Wiele  z  nich  zostaje  przypisanych  przez  firmy  twórcom  unormowao.  O
pozostałych,  mających  swoje  źródło  wewnątrz  organizacji  nie  mówi  się  lub  nie  podejmuje  się  głębszych
badao  mających  na  celu  ich  wyodrębnienie,  gdyż  mogą  zaszkodzid  reputacji  poszczególnych  organizacji,
wskazad ich obojętnośd lub brak zaangażowania w kompleksowe i rzetelne działania pro jakościowe.

Należy zwrócid uwagę na jedno z najpoważniejszych uchybieo. Wiele firm afiszuje się posiadaniem

systemu  jakości  podczas  gdy  błędnie  interpretuje  zarządzanie  przez  jakośd.  Prowadzi  to  do  bardzo
niebezpiecznego  spłycenia  wartości  tej  formy  zarządzania  a  w  rezultacie  do  spadku  jej  znaczenia.
Nieodpowiedni sposób traktowania zagadnieo jakości w przedsiębiorstwach wpłynął na to, iż system jakości
stał  się  swego  rodzaju  modą,  w  którą  można  szybko  wejśd  spełniając  jedynie  to,  czego  wymaga  norma.
Przeprowadzane  okresowo  audity  zewnętrzne  dokonują  jedynie  weryfikacji  zgodności  systemu  z
unormowaniami,  podczas  gdy  istnieje  niska  świadomośd  tego,  że  normy  jakości  powinny  byd  jedynie
podstawą, podaniem głównej idei jaką jest kompleksowe zarządzanie jakością (TQM).

Zarządzanie przez jakośd w przedsiębiorstwach w Polsce łączy się z problemem dośd ogólnego stopnia

zainteresowania,  zaakceptowania  i wdrażania  tej koncepcji.  Pomimo  iż  niektóre  przeprowadzone  w  Polsce
badania (np. dr Karaszewskiego) dowodzą dośd dużego zainteresowania tą koncepcją, trzeba powiedzied, że
w  skali  kraju  istnieje  niewielkie  zaangażowanie  w  rzeczywiste  jej  wdrażanie.  Przed  podjęciem  decyzji  o
wprowadzaniu  TQM  należałoby  przeprowadzid  studia  przypadków  innych  organizacji,  które  wcześniej
przystąpiły  do  tego  przedsięwzięcia,  aby  wyczulid  się  na  czyhające  pułapki  i  ustrzec  się  od  ewentualnych

Targosz -Wrona E., Problemy z realizacją systemów zapewnienia jakości, Problemy Jakości 2000, nr 2

Lisiecka K., Filozofia jakości życia a metody zarządzania przedsiębiorstwem, Problemy Jakości 2001, nr 1.

Japan Project e-publications | Copyrights © Grzegorz Wróbel Homepage

e-book: artykuły naukowe

błędów. Znaczna liczba przedsiębiorstw utożsamia tę koncepcję z organizacją istniejących systemów jakości
w oparciu o ISO. Inne zadowalają się już wprowadzonymi systemem jakości chod częśd z nich udoskonala je,
zwiększając ich elastycznośd.

W dalszej części artykułu zaprezentowano wnioski z badao przeprowadzonych w dwudziestu trzech

dużych zakładach produkcyjnych w województwie podkarpackim, dotyczących sposobów i uwarunkowao
wdrażania koncepcji Total Quality Management.

2. Analiza funkcjonowania zarządzania przez jakość

Z przeprowadzonych przeze mnie badao wynika, że najwyższe kierownictwa blisko połowy

przedsiębiorstw  zrozumiały,  że  nie  wystarcza  już  uporządkowanie  i  sprawne  zarządzanie  dokumentacją
systemową,  lecz  należy  w  miarę  możliwości  kapitałowych  nieustannie  rozwijad  się  i  uczyd,  odchodząc
jednocześnie od zachowania status quo organizacji poprzez prawo do podejmowania ryzyka gospodarczego.
Ważnym  zadaniem  stojącym  przed  kierownictwem  firm  z  województwa  podkarpackiego  jest  zwrócenie
szczególnej  uwagi  na  kapitał  ludzki,  zwiększenie  zaufania  do  pracowników  i  odstąpienie  od  założenia  ich
lenistwa i obojętności. Jeśli bowiem ISO będzie jedynym narzędziem zarządzania, doprowadzid to może do
ukształtowania  się  lub  umocnienia  w  organizacji  kultury  mechanistycznej  nie  sprzyjającej  uczeniu  się  i
doskonaleniu, której odgórne regulaminy i procedury eskalowad będą ich przekraczanie

Jedną z konkluzji w panelu dyskusyjnym na Forum EFQM 2000 w Instambule było stwierdzenie, że

zmiana, jeśli dotyczy kogoś, traktowana jest przez niego jako zagrożenie. Jeśli to my ją dokonujemy, to jest
ona dla nas szansą

. Tę polaryzację odbioru zmian dokonujących się w przedsiębiorstwie unaoczniły

przeprowadzone badania i rozmowy z pracownikami. Dlatego spłaszczanie struktury organizacyjnej, otwarta
komunikacja, wzajemny szacunek i docenianie wysiłków sprzyja szybszej akceptacji i dostosowywaniu się do
przeprowadzanych zmian: własnościowych, reorganizacyjnych czy sposobów zarządzania.

Badania nie dały jednoznacznej odpowiedzi jaka liczba dużych przedsiębiorstw w województwie

podkarpackim  jedynie  deklaruje  „wdrażanie”  TQM  a  ile  z  nich  stosuje  zasady  doskonałości  w  praktyce,  na
trwałe  wpisując  je  w  funkcjonowanie  organizacji.  Klarowniejszy  obraz  zakresu  wdrażania  TQM  w
poszczególnych  zakładach  realizatorzy  projektu  badawczego  uzyskali  w  modelu  oceny.  Badania  zwróciły
jednak  uwagę  na  pewne  obszary  problemowe  związane  z  poszczególnymi  założeniami  koncepcji,  których
poprawa i uzdrowienie są niezbędne by owe wdrażanie stało się rzeczywistą codzienną pracą a nie tylko ową
deklaracją.  Podczas  przeprowadzanych  wywiadów  z  pracownikami  badanych  firm  koncepcja  TQM  budziła
wiele  kontrowersji  chociażby  ze  względu  na  znaczne  trudności  w  przełożeniu  na  „język  organizacji”  i
zrozumienie jej założeo głoszonych przez teoretyków zarządzania. Pojawiły się również głosy o trudnościach
w pomiarach wyników działania i monitorowania postępów. Wielu praktyków z góry zakładało w oparciu o
wiedzę  o  stanie  swojej  firmy,  porażkę  tego  typu  zarządzania,  żywiło  wielkie  obawy  co  do  poniesienia
ogromnych  kosztów  (nie  tyle  finansowych  co  czasu)  bez  pewności  otrzymania  pozytywnych  i  widocznych
rezultatów  przedsięwzięcia.  Trudno  się  jednak  dziwid  tym  poglądom,  wobec  nastawienia  większości  z
menedżerów  nie  tyle  na  szybki,  wysoki  zysk  i  odniesienie  spektakularnego  sukcesu  rynkowego  co  w
przypadku dużych przedsiębiorstw w podkarpackim na ustabilizowanie i skuteczną ich obronę w nasilającej
się  walce  konkurencyjnej,  zarówno  krajowej  jak  i  zagranicznej.  Wprowadzanie  TQM  traktują  jako
długookresowy eksperyment, na który nie mogą (albo nie chcą) sobie pozwolid.

Przedsiębiorstwa w województwie podkarpackim posiadające certyfikat systemu jakości oraz deklarujące

sposób  zarządzania  oparty  na  jakości  produktów  (usług)  i  procesów,  pod  wpływem  wielu  niekorzystnych
czynników  wewnętrznych  i  zewnętrznych  są  na  wstępnym  etapie  projektowania  planów  działao  lub  w
niewielkim stopniu realizują koncepcję TQM. W wielu przypadkach przedsiębiorstwa te błędnie interpretują
proces  wdrażania  TQM  oraz  nie  realizują  poszczególnych  podstaw  tej  koncepcji.  Dlatego  też  podjęte
działania, są często nieskuteczne a ich efekty prowadzą do szybkiego zniechęcenia i dezaprobaty załogi.

Lisiecka K., Filozofia jakości życia a metody zarządzania przedsiębiorstwem, Problemy Jakości 2001, nr 1.

Buchacz T., Różnorodnośd – szansa czy zagrożenie w zarządzaniu, Problemy Jakości 2001, nr 1.

Japan Project e-publications | Copyrights © Grzegorz Wróbel Homepage

e-book: artykuły naukowe

Przede wszystkim badane podmioty nie doceniają znaczenia budowania kultury jakości w oparciu o pełne

zaangażowanie wszystkich pracowników, przywództwo, pracę zespołową. Dotychczas te podstawy piramidy
TQM są w wielu przypadkach ignorowane. Dlatego też efekty podejmowanych działao są nieskuteczne i mało
dostrzegalne. Wynika to między innymi z faktu, że polskie przedsiębiorstwa dążąc do doskonalenia
zarządzania startują z dośd niskiego poziomu kultury zarządzania i pracy

. Trudno się dziwid blisko połowie

zbadanych  firm,  które  wdrażając  system  jakości  zorientowane  były  głównie  na  marketing  tego
przedsięwzięcia, skoro wszelkie inne dostępne wyniki analiz krajowych jak i zagranicznych również podają tę
najczęstszą  charakterystykę  wprowadzanych  systemów  jakości.  Częśd  została  zobligowana  do  działao  pro
jakościowych  przez  kontrahentów  i  odbiorców  jako  warunku  dalszej  współpracy.  Zaznacza  się,  że
przedmiotem  przeprowadzanej  analizy  nie  był  system  jakości  lecz  przedsięwzięcia  charakterystyczne  dla
rozwoju zarządzania przez jakośd. W większości badanych przedsiębiorstw wprowadzony system zarządzania
jakością  funkcjonuje  w  dobrze  zorganizowany  i  efektywny  sposób  przynosząc  wymierne  korzyści
ekonomiczne. Generalny wniosek z przeprowadzonych badao jest następujący. Koncepcja TQM w badanych
przedsiębiorstwach w województwie podkarpackim nie została powszechnie wprowadzona. Wskazują na to
przede wszystkim następujące wyniki badao.
1.  Jedenaście  z  dwudziestu  trzech  przedsiębiorstw  nie  podjęło  decyzji  o  zarządzaniu  firmą  przez  jakośd  a

kolejnych osiem niedawno podjęło taką decyzję, dlatego działania w tym zakresie są na razie planowane.
Powyższy fakt wpływa na charakter zdefiniowanej polityki i strategii działania, która w świetle
powyższego nie odzwierciedla założeo TQM.

2. Dla dziewięciu przedsiębiorstw w których podjęto decyzję o wdrażaniu tej koncepcji determinantem

wprowadzania TQM nie była kultura jakości a w 8 z nich, TQM nie wyrażał się przez jej kształtowanie.
Świadczy to o bagatelizowaniu podłoża humanistycznego tej koncepcji i jej istoty.

3. Szesnaście przedsiębiorstw ma znaczące lub dośd duże problemy z przełamaniem oporu pracowników

wobec zmian u których zauważa się znaczny konserwatyzm, dośd niski poziom kreatywności oraz obawy i
niechęd do przejmowania odpowiedzialności. Efektem tego jest niska kultura jakości, bowiem nie
spełnione jest w dostatecznym stopniu założenie ciągłego doskonalenia oraz powszechnego
uczestnictwa. Te zaś elementy należą do filarów TQM.

4. Istnieje słaba lub dostateczna wiedza na temat zarządzania przez jakośd we wszystkich badanych

przedsiębiorstwach  potwierdzona  brakiem  lub  niewielką  jej  znajomością  przez  ponad  trzy  czwarte
ankietowanych  pracowników  dziesięciu  zakładów. Podstawą  rozwoju  i  doskonalenia  pracy  w  TQM  jest
doświadczenie  i  wiedza,  której  szeregowym  pracownikom  brakuje  szczególnie  jeśli  chodzi  o  metody
pomiarów jakości i interpretacji wyników oraz stosowanie cyklu PDCA(plan-do-check-act).

5. Ponad jedna trzecia badanych przedsiębiorstw oddziałuje na poprawę jakości jedynie poprzez

wykrywanie i poprawę powstałych błędów. Tymczasem filozofia postępowania w zarządzaniu przez
jakośd opiera się na przeciwdziałaniu i zabezpieczaniu błędów jeszcze nie powstałych. Stąd zasadę zera
defektów nie wprowadziło lub stosuje z miernym skutkiem blisko połowa badanych firm.

6. Aktywnośd personelu w zgłaszaniu usprawnieo jest sporadyczna a w siedemnastu z dwudziestu trzech

przedsiębiorstw jego udział w uzgadnianiu i weryfikowaniu zadao jest niewielki. Stąd liczba zgłoszonych
usprawnieo jest znikoma a zachowanie pracowników czysto odtwórcze i mechaniczne.

7. Trzynaście przedsiębiorstw nie monitoruje poziomu obsługi klienta. Nie ma zatem podstaw do pracy nad

jego doskonaleniem i pomiarów efektów tych prac a tym samym weryfikacji realizowania w praktyce
założenia orientacji na klienta.

Na podstawie niektórych negatywnych wyników przeprowadzonych badao realizatorzy projektu dokonali

próby  wyodrębnienia  podstawowych  błędów,  które  udało  się  wyraźnie  zidentyfikowad,  np.  poprzez
zestawienie  kilku  analizowanych  elementów.  Mogły  one  mied  bezpośredni  wpływ  na  niepowodzenia  przy
wdrażaniu koncepcji TQM. Główne uchybienia przedstawiono poniżej.
1.  W  czternastu  przedsiębiorstwach  zarządzanie  przez  jakośd  nie  obejmuje  całego  zakładu,  lecz  jest

wprowadzane w wybranych jednostkach, bądź działania te są wyrywkowe i sporadyczne lub

Pawlak W.R., Międzynarodowa Szkoła Jakości, Problemy Jakości 2001, nr 4.

Japan Project e-publications | Copyrights © Grzegorz Wróbel Homepage

e-book: artykuły naukowe

niekontrolowane. Dotyczy to zarówno przedsiębiorstw, które podjęły decyzję o wprowadzaniu TQM, jak i
tych,  które  tego  formalnie  nie  zrobiły.  Jest  to  istotny  błąd  natury  koncepcyjnej  i  strategicznej.  TQM
obejmuje  bowiem  każdą  sferę  działalności  organizacji.  Nawet  skuteczne  wprowadzanie  go  w  wybrane
działy  i  jednostki  powoduje  subotymalizację  całego  systemu  a  wyrywkowośd,  spontanicznośd  i
niekontrolowanośd dezorganizuje zarządzanie i nie przynosi wymiernych efektów.

2. Brak rzetelnego prowadzenia rachunku kosztów jakości. Uchybienie to uniemożliwia lub co najmniej

utrudnia oszacowanie stopnia realizacji i funkcjonowania systemu sterowania jakością oraz efektywności
podejmowanych działao.

3. Mocno uwidoczniająca się arbitralnośd założenia kierownictw, co do obojętności zachowao i niskiej

kreatywności  załóg.  Założenie  to  z  góry  dyskwalifikowało  koncepcję  TQM  przy  wyborze  strategii
zarządzania przedsiębiorstwem. Nawet, jeśli założenie  to było prawdziwe,  było ono przedstawiane  bez
wnikliwej  analizy  przyczyn  tego  zjawiska  lub  prób  dokonania  zmian  w  tym  zakresie.  Ponieważ  dla
kierownictw  były  to  przedsięwzięcia  trudne  o  charakterze  socjologicznym  i  kulturowym  a  efekty  tych
zmian  odsunięte  w  czasie  i  niepewne,  właściwie  ich  nie  podejmowano,  skupiając  swoje  wysiłki
projakościowe  bardziej na obszarach organizacyjno technologicznych, usprawniających funkcjonowanie
wdrożonego  wcześniej  systemu  jakości.  Takie  podejście  kierownictw  zakładów  z  góry  stawiało
pracownika w pozycji jedynie dokładnego wykonawcy zlecanych działao i znacznie utrudniało lub wręcz
uniemożliwiało proces jego zaangażowania w poprawę jakości.

4. Oczekiwanie szybkich rezultatów wprowadzanych działao i poprawy sytuacji ekonomicznej firmy.

Motywami  działao  projakościowych  były  przede  wszystkim  przesłanki  związane  z  sukcesem
marketingowym  i  rynkowym.  TQM  jest  koncepcją  wymagającą  jednak  czasu,  szczególnie  w  przypadku
dużych  przedsiębiorstw,  której  efekty  najpierw  są widoczne  wewnątrz  organizacji,  później  w  większym
stopniu  przekładają  się  na  produkt  finalny.  Brak  widocznych  rezultatów  wprowadzanych  zmian,
powoduje  zbyt  szybkie  zniechęcenie,  „odpuszczanie  sobie”  z  przekonaniem  o  własnej  słabości  czy
bezradności.

5. Incydentalne wykorzystywanie metod i narzędzi dla jakości, połączone z błędami interpretacyjnymi

wyników ich stosowania. W szczególności bagatelizowanie statystycznej analizy procesów bądź
pasywnośd w jej wykorzystywaniu sprawia, że zmiennośd procesów nie jest w dostatecznym stopniu
opanowana i monitorowana.

6. Brak systematycznego pomiaru satysfakcji i zadowolenia pracowników ze swej pracy w dwóch trzecich

badanych  przedsiębiorstw.  Brak  takich  pomiarów  nie  pozwala  monitorowad  poziomu  nastrojów
społecznych,  determinujących  właściwie  każde  działanie  w  organizacji.  Tylko  zadowolony  pracownik
może  dad  z  siebie  więcej  niż  tego  oczekuje  przełożony.  Natomiast  kierunek  i  intensywnośd  zmian
nastrojów  załogi  stanowi  sygnał  o  pozytywnych  lub  negatywnych  skutkach  podejmowanych
przedsięwzięd.

3. Podsumowanie

Przeprowadzona w badaniach analiza pozwoliła na sformułowanie wniosku, odnoszącego się do zakresu i

stanu  funkcjonowania  koncepcji  TQM  w  dużych  przedsiębiorstwach  produkcyjnych  w  województwie
podkarpackim.  Ów  wniosek  jest  następujący.  W  badanych  przedsiębiorstwach  w  województwie
podkarpackim,  posiadających  system  jakości,  sposób  zarządzania  nie  odpowiada  w  pełni  filozofii  TQM.
Koncepcja ta nie jest  powszechnie wprowadzona. Przy jej wdrażaniu podstawową  przeszkodą są problemy
natury  ludzkiej,  związane  z  kształtowaniem  kultury  jakościowej  oraz  przełamywaniem  stereotypów
konserwatywnych zachowao.

Wyniki modelu oceny potwierdziły hipotezy sformułowane przed podjęciem problemu badawczego.

Rysunek 1 przedstawia rozkład ocen uzyskanych przez badane firmy. Unaocznia on przede wszystkim dośd
dużą polaryzację w zakresie funkcjonowania zarządzania przez jakośd w poszczególnych przedsiębiorstwach.
Wśród badanych podmiotów, trzy firmy w niedalekiej przyszłości mają szansę byd sprawnie i efektywnie

e-book: artykuły naukowe

zarządzane w oparciu o wszystkie założenia filozofii TQM. Świadczy o tym w miarę wyraźna kultura jakości
uwidaczniająca  się  w  poziomie  świadomości  pro  jakościowej  kierownictwa  i  załogi,  średni  ale  znacząco
wyższy  od  pozostałych  stopieo  zaangażowania  i  kreatywności,  wyższy  od  przeciętnego  stopieo  i  zakres
wykorzystywania metod i narzędzi dla jakości oraz zorientowanie się w równym stopniu na podnoszenie nie
tylko  jakości  produktów  ale  środowiska  ich  wytwarzania  i  warunków  pracy  oraz  środowiska  naturalnego.
Poza  tym  w  wspomnianych  podmiotach  pracują  odważni  i  pełni  zaangażowania  menadżerowie,  którzy
zrozumieli zasady wprowadzania TQM a jednocześnie uniknęli pułapek związanych z szybkim oczekiwaniem
rezultatów,  kierowaniem  opartym  na  ocenach  a  nie  na  analizie  zmienności  czy  rozwiązaniem  problemów
jakościowych  metodą  pieniędzy  a  nie  pracy  nad  sobą.  Zauważa  się  ponadto  silną  motywację  uczynienia  z
systemu jakości efektywnego narzędzia do realizacji celów biznesowych.

Rysunek 1. Ogólny rozkład sumy zdobytych punktów przez badane przedsiębiorstwa w modelu oceny

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników projektu badawczego nr 5H02D 035 21 sfinansowanego przez Komitet Badao

Naukowych w latach 2001 - 2002]

Koncepcja TQM, pomimo jej kilkudziesięcioletniej historii funkcjonowania nadal wzbudza wiele

kontrowersji,  głównie  ze  względu  na  kompleksowy  oraz  humanistyczny  kierunek  oraz  kulturową  japooską
kolebkę  powstania.  Wydaje  się,  że  dopóki  menedżerowie  poszukiwad  będą  optymalnego  (w  sensie
ekonomicznym i społecznym) a zarazem elastycznego (dostosowującego się do zmian) sposobu prowadzenia
biznesu,  dopóty  istnied  będzie  ciągła  potrzeba  opracowywania  obiektywnych  analiz  i  ocen  systemów
zarządzania,  znajdowanie  ich  słabych  stron  i  proponowania  rozwiązao  wytyczających  drogę  poprawy.  Dla
organizacji  produkcyjnych,  przedstawiony  problem  z  punktu  widzenia  poprawności  i  efektywności
zarządzania oraz ponoszonych a nie identyfikowanych kosztów jakości wydaje się byd ważny. Dotyczy to w
szczególności  przedsiębiorstw,  w  których  prowadzone  są  przedsięwzięcia  optymalizujące  systemy  jakości,
bądź  wprowadzające  zarządzanie  przez  jakośd.  Problematyka  ta  nabiera  znaczenia  przede  wszystkim  w
aspekcie  bezpośredniej  konkurencji  na  rynku  europejskim  i  pozaeuropejskim.  Sposób  zarządzania
podmiotami gospodarczymi w Polsce, pomimo zauważalnych cech narodowych i regionalnych oraz poziomu
profesjonalności  i  kultury  pracy,  wykazuje  tendencję  podobieostwa  do  sposobu  zarządzania  w
przedsiębiorstwach  zachodnich.  Te  jednak  w  opinii  Petera  Druckera,  praktyka  i  teoretyka  zarządzania,  w
kontekście  wykorzystywania  TQM  są  w  efektach  zdominowane  przez  przedsiębiorstwa  japooskie.  Główną
przyczyną jest według Druckera niedocenianie przez zachodnie przedsiębiorstwa wysiłków intensyfikujących

e-book: artykuły naukowe

zaangażowanie na rzecz jakości. Dlatego też dalekowschodni model zarządzania znajduje się bliżej idei TQM
niż model europejski, którego dośd  długa droga do tej  koncepcji wiedzie przez powolne  dostosowywanie  i
doskonalenie  norm  ISO.  Tą  drogą  podążają  również  przedsiębiorstwa  w  Polsce.  W  kontekście  działao
integracyjnych  z  Unią  Europejską  warto  rozważyd  problem  konkurencyjności  polskich  przedsiębiorstw  w
aspekcie  jakości:  produktów  i  usług  oraz  systemów  i  procesów,  poprzez  które  powstaje  produkt  finalny.
Uzyskiwanie  certyfikatów  jakościowych  przez  przedsiębiorstwa  działające  w  Polsce  w  żaden  sposób  nie
można  traktowad  jako  atut  konkurencyjności  w  zakresie  jakości  na  płaszczyźnie  kontaktów  handlowych
szerszych  niż  rynek  lokalny  czy  krajowy.  Dla  partnerów  europejskich  certyfikat  systemu  jakości  polskiego
przedsiębiorstwa będzie możliwością jego uczestnictwa w rozmowach. Nikogo jednak zbytnio nie zaskoczy i
może byd niewystarczający, kiedy szukanym partnerem handlowym będzie firma japooska czy amerykaoska.
Dlatego  już  teraz  należałoby  zmienid  sposób  myślenia  o  jakości  od  nakazowo-administracyjnego  do
systemowego, ciągłego zaangażowania wszystkich i wszystkiego. „Ci bowiem, którzy już obecnie pracują nad
wyzwaniami dnia dzisiejszego i jednocześnie przygotowują się do nowych doświadczeo, jakie niesie ze sobą
przyszłośd,  zostaną  liderami  i  będą  dominowad  na  rynku.  Natomiast  ci,  którzy  zwlekają  z  działaniami,
czekając aż wyzwania staną się naprawdę istotne i będą wymagały konkretnych decyzji zostaną w tyle, czego
konsekwencją  będą  ogromne  straty,  których  prawdopodobnie  nie  uda  im  się  nadrobid  w  przyszłości.”
Zamiast  poszukiwad  jedynej  słusznej  koncepcji  prowadzenia  organizacji,  zarządzający  powinni  nauczyd  się,
szukad,  rozwijad  i  poddawad  testom  różne  sposoby  kierowania  organizacją,  aby  wybrad  ten,  który  będzie
najlepiej odpowiedni dla osiągnięcia zamierzonego celu

Literatura

[1]  Buchacz T., Różnorodnośd – szansa czy zagrożenie w zarządzaniu, Problemy Jakości 2001, nr 1.
[2]  Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku, Wydawnictwo Muza, Warszawa 2000, s. 17
[3]  Lisiecka K., Filozofia jakości życia a metody zarządzania przedsiębiorstwem, Problemy Jakości 2001, nr 1.
[4]  Pawlak W.R., Międzynarodowa Szkoła Jakości, Problemy Jakości 2001, nr 4.
[5]  Targosz -Wrona E., Problemy z realizacją systemów zapewnienia jakości, Problemy Jakości 2000, nr 2

Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku, Wydawnictwo Muza, Warszawa 2000, s. 17