Wykład XI

Zmiana organizacyjna

SYSTEMATYZACJA ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

Koncepcja cyklu systematyzacji zmian organizacyjnych w instytucji:

A. Dynamiczny cykl systematyzacji zmian organizacyjnych

B. Główne kryteria klasyfikacyjne

KOSZT

PROCESU

SKUTEK

PRZYCZYNA

( MOTYW )

ŹRÓDŁO

ZMIAN

ROZMIARY

ZMIAN
OCENA

( EX ANTE )

OCENIONY

EFEKT ZMIAN

OCENA

( EX POST )

Klasyfikacja zmian organizacyjnych

Przyczyna zmian

Koszt procesu

Skutek

Źródło zmiany

Rozmiar zmiany

Oceniany wynik zmiany

Rodzaj

Charakterysty

ka

Rodzaj

Charakterystyka

Rodzaj

Charakterystyka

Samoistne

Wymuszon

e

Idea zmiany
powstaje
w organizacji
z inicjatywy
jej członków

Idea zmian
powstaje w
otoczeniu
organizacji

Stabilizując

e

Rozwojowe

Działania
podejmowane w
celu utrzymania
dotychczasowej
sprawności
organizacji

Działania
podejmowane w
celu
podniesienia
obecnej
sprawności
organizacji

Pozytywny

Negatywny

Stosunek realnych
efektów zmiany do jej
kosztów jest większy
od jedności

Stosunek realnych
efektów zmiany do jej
kosztów jest mniejszy
od jedności

MODEL PROCESU ZMIANY

ROZMROŻENIE

ZMIANA

ZAMROŻENIE

PROCES ZMIAN ORGANIZACYJNYCH JAKO CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO W KOWENCJI

PRZYCZYNOWO- SKUTKOWEJ

C

Y

K

L

D

Z

IA

LA

N

IA

Z

O

R

G

A

N

IZ

O

W

A

N

E

G

O

POTRZEBA

E

TA

P

Y

C

Y

K

LU

Z

M

IA

N

O

R

G

A

N

IZ

A

Y

JN

YC

H

KONKRETYZAJCA PORZEBY DOKONANIA

ZMIAN

CEL

KONKRETYZACJA CELU I ZAKRESU

ZMIAN

PLAN REALIZACJI

CELU

WYBÓR METOD PRZEPROWADZANIA

ZMIAN

WYBÓR STRATEGII PROJEKTOWANIA
ZMIANY

PREPARACJA PRAC PROJEKTOWYCH

PROJEKTOWANIE WARIANTÓW
ROZWIĄZAŃ ZMIAN

UZYSKANIE
GOTOWOŚCI DO

REALIZACJI CELU

PREPARACJA REALIZACJI
WYBRANEGO PROJEKTU Z

WYKONANIE PLANU

REALIZACJI PLAN

REALIZACJA WYBRANEGO
WARIANTU PROJEKTU Z

PORÓWNANIE
UZYSKANEGO
WYNIKU

KONTROLA I OCENA WYNIKÓW ZMIANY

PRZYCZYNA

P

O

Z

Y

T

Y

W

Y

KONIEC

SKUTEK

NEGATYWNY

„ ROZPOZNANA
NIE PROBLEMU”

„ PRACE
DIAGNOSTYCZMO-
PROEKTOWE”

„ WPROWADZE
NIE
WYBRANEGO
PROEKTU”

PIĘĆ FAZ ROZWOJU ORGANIZACJI

Źródło: L. E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Graw, „ Harward Business Review” July- August 1972.

Faza 1

Faza 2

Faza 3

Faza 4

Faza 5

Kryzys?

Kryzys
biurokratyzmu

Kryzys
decentralizacji

Kryzys autonomii

Kryzys
przywództwa

Wzrost prze
z współdziałanie

Wzrost przez

koordynację

Wzrost przez
delegację uprawnień

Wzrost przez
formalizację

Wzrost przez
kreatywność

Zmiany ewolucyjne

Zmiany rewolucyjne

„ młode ”

„ dorosłe ”

m

a

łe

d

u

że

W

ie

lk

o

ść

o

rg

a

n

iz

a

cj

i

RODZAJE PODEJŚĆ DO ZMIAN

ZMIANA STRUKTURY

PODEJŚCIE

TECHNOLOGICZNO- STRUKTURALNE

ZMIANA TECHNOLOGII

ZMIANA W SFERZE

ZASOBÓW LUDZKICH

PRZEPROJEKTOWANIE

ORGANIZACJI

PRZEPROJEKTOWANIE

STRUKTURY I TECHNOLOGII

PRZEPROJEKTOWANIE

SYSTEMU PRACY

ZMIANY UMIEJĘTNOŚCI POSTAW

NORM OCZEKIWAŃ WARTOŚCI

DIAGRAM POLA SIŁ

WYŻSZY
POZIOM

SPRAWNOŚCI
ORGANIZACJI

AKTUALNY

POZIOM
SPRAWNOŚCI

ORGANIZACJI

STRACH PRZED

ZMIANĄ

RUTYNOWE

ZACHOWANIA

DOBRZE

WYUCZONE

UMIEJĘTNOŚCI

SAMOZADOWOLENIE

NOWA

TECHNOLOGIA

KONKURENCJA

LEPSZE

PARAMATERY

MATERIAŁÓ

KONIECZMOŚC

PODNIESIENIA JAKOŚCI

PRODUKTÓW

SIŁY DĄŻĄCE DO
UTRZYMANIA
ISTNIEJĄCEGO
STANU RZECZY

SIŁY DĄŻĄCE DO
ZMIAN

PUNKT RÓWNOWAGI

ORGANIZACYJNEJ

POTRZEBY LUDZKIE W PROCESIE ZMIANY

Przewidywalny poziom zaspokojenia potrzeby w wyniku zmiany

zmniejszony

zwiększony

Potrzeby materialne

Zwiększona ilość/ jakość pracy
oceny oparte o efektywność
ograniczone perspektywy wzrostu płacy

Wyższe wynagrodzenia dodatkowe

świadczenia lepsze warunki pracy

Potrzeby bezpieczeństwa

Zachwiana stabilność zakresu pracy
niepewność miejsca pracy
niepewność zasad i kryteriów oceny

Formalne gwarancje

awans poziomy lub pionowy

wpływ na wprowadzane zmiany

Potrzeby przynależności

Utrata miejsca w zgranym zespole
konieczność pracy w nie znanym
zespole
utrudnienie kontaktów nieformalnych

Wpływ na wybór współpracowników

współpraca z autorytetami

wpływ na wprowadzane zmiany

Potrzeby uznania

Utrata prestiżowego stanowiska
zmniejszona ilość podwładnych
ograniczone uprawnienia

Awans poziomy lub pionowy

wyższe wynagrodzenie

zwiększony zakres uprawnień

Potrzeby samorealizacji

Ograniczona samodzielność
Mniejsza odpowiedzialność
Uściślone procedury

Zwiększona samodzielność

Zwiększona odpowiedzialność

Uwzględnienie inicjatyw

METODY POSTĘPOWANIA PRZY OPORZE PRZECIWKO ZMIANOM

uczestnictwo
wciąganie ludzi

zaangażowanie

stosuj, gdy

Kierownictwu brakuje informacji.
Załoga ma silna pozycję i możliwość
skutecznego sprzeciwu

uzgadnianie

negocjowanie
przekonywanie

stosuj, gdy

W wyniku zmiany zagrożone są

interesy ważących w firmie osób lub
grup ( formalnych i

nieformalnych )

Manipulacja
kooptacja
korupcja

stosuj, gdy

Możliwe jest wykorzystanie powiązań

nieformalnych i autorytetu, zaś inne
metody są zbyt kosztowne

ułatwianie
popieranie
instruowanie

stosuj, gdy

Występują trudności w opanowaniu

przez pracowników nowych,
zmienionych zasad działania

szkolenie
wyjaśnianie
informowanie

stosuj, gdy

Brakuje informacji wśród załogi,

wiedza obiegowa jest niezgodna z
celami i intencjami kierownictwa

zmuszanie
narzucanie
rozliczanie

stosuj, gdy

Występuje presja czasu oraz silna

pozycja kierownictwa. ( duży zakres
władzy i autorytetu )