PowerPoint Presentation

Konflikt zakłada wystepowanie sprzecznych

interesów lub postrzeganie określonych

interesów jako sprzeczne przez strony uwikłane

w konflikt.

Konflikt to proces, w którym jedna ze stron

podejmuje świadome wysiłki zmierzające do

udaremnienia dążeń drugiej strony poprzez

blokowanie osiągnięcia przez nią celów lub

blokowanie działań w jej interesie.

Według J. Stoner i Ch. Wankel konflikt w

organizacji to spór dwóch lub więcej członków

albo grup, wynikający z konieczności dzielenia

się ograniczonymi zasobami lub zajmowania

odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub

spostrzeżeń. Członkowie czy grupy w organizacji

dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia

przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia

innych.

POJĘCIE KONFLIKTU I JEGO

RODZAJE

PODZIAŁ KONFLIKTÓW

KONFLIKT

POZORNY

WOKÓŁ WARTOŚCI I ZASAD

RACJONALNY

NIERACJONALNY

Interesy nie do

pogodzenia tylko

z pozoru

Stawką jest symboliczne potwierdzenie

słuszności wyznawanych zasad

Przedmiot konfliktu jest

możliwy do ustalenia

Nie można

precyzyjnie ustalić

przedmiotu konfliktu

TAKI W KTÓRYM JEGO UCZESTNICY

UKRYWAJĄ LUB MASKUJĄ RZECZYWISTE

PRZYCZYNY WROGICH WYSTĄPIEŃ

KONFLIKT MA NEGATYWNY JAK

I POZYTYWNY WPŁYW NA

ORGANIZAJĘ

Sytuacja konfliktowa

wyzwala

tres, negatywne

emocje

stawia jej uczestników

pozycji zagro

enia

istotnych dla

nich interesów.

W przypadku

oncentracj

konflikcie

kutków

konfliktów

wiadczaj

wnie

inni

onkowie organizacji.

+ Wzrost motywacji
    pracowników.
+ Wzrost innowacyjności
    pracowników i sprzyjanie
    rozwojowi organizacji.
+ Wzrost zaufania i
    zrozumienia pomiędzy
    uczestnikami konfliktu
przy
    pozytywnym jego
    rozwiązaniu.
+ Rozwiązanie konfliktu
może
    zaspokoić pragnienia
    członków organizacji.

ŹRÓDŁA KONFLIKTÓW

W ORGANIZACJI

•

KONFLIKTY WYNIKAJĄCE Z

CECH

ORGANIZACJI

•

KONFLIKTY MAJĄCE SWE

ŹRÓDŁO

W CECHACH JEDNOSTEK

KONFLIKTY WYNIKAJĄCE Z CECH

ORGANIZACJI

Konflikty wokół podziału zasobów organizacji :
płac, funduszy inwestycyjnych, wyposażenia,
przestrzeni biurowej itp. (zasoby organizacji są na
ogół ograniczone a do konfliktu może prowadzić
wadliwy system podziału zasobów ) np. w
przypadku konfliktów wokół relacji płacowych gdy
mamy do czynienia z wadliwym systemem
wynagradzania.

Konflikty wynikajace ze specjalizacji i podziału
pracy.
Skupienie na przydzielonych zadaniach zgodnie z
wewnętrznym podziałem pracy rodzi tendencje do
postrzegania tych zadań jako jedynie ważnych.
Zróżnicowanie celów produkcyjnych może
prowadzić w ten sposób do konfliktów priorytetów.

Konflikty związane ze współzależnością pracy grup i
jednostek.

Konflikty wynikające z nieprzestrzegania prawa lub
przepisów przez pracowników lub dyrekcję.

KONFLIKTY WYNIKAJĄCE Z CECH

ORGANIZACJI CD.

Konflikty wynikające z istnienia nieformalnych

powiązań w organizacji: działań klik, nepotyzmu itp.

Konflikty powodowane przez zmianę organizacyjną,

własnościową lub wprowadzenie nowych technologii.

Konflikty wynikające ze specjalizacji i podziału pracy.

do tej kategorii konfliktów zalicza się częsty

konflikt między linią i sztabem. Podłożem tego

konfliktu może być:



nica perspektyw

pracownik



rudno

ci w ocenie rzeczywistego wk

ła

w sukcesy przedsi

biorstwa



żnica w postrzeganiu zmian w

przedsiębiorstwie u pracownik

w, i

nna

rola

każdego szczebla

w kszta

towaniu

tych zmian.

Sposoby rozwiązywania konfliktów

związanych ze zmianami

organizacyjnymi według Kotter i

Schlesinger :

Wyjaśnianie potrzeby i mechanizmu zmiany
poszczególnym grupom pracowników.

Uczestnictwo pracowników w projektowaniu i
wdrażaniu zmian.

Wsparcie materialne i psychiczne dla tych
pracowników, którzy mają największe problemy z
dostosowaniem się do nowych warunków.

Negocjacje i uzgodnienia z grupami, które są
największymi przeciwnikami zmian.

Kooptacja nieformalnych przywódców, którzy mogliby
            odgrywać kluczową rolę w konfliktach
towarzyszących                 zmianie.

Wyraźne lub ukryte wymuszenie akceptacji zmian.

KONFLIKTY WYNIKAJĄCE Z CECH

JEDNOSTEK



Konflikty wynikające z zakłóceń

komunikacyjnych.



Konflikty wynikające z negatywnych emocji i

uczuć.



Konflikty powodowane przez niewłaściwe

zachowania władcze.



Konflikty wynikające z różnorodności postaw i

oczekiwań

wobec organizacji.



Zróżnicowanie wartości lub poglądów nie

związanych z

organizacją.

Konflikty wynikające z zakłóceń

komunikacyjnych

Niewłaściwe

odczytywanie

intencji

Niewłaściwe

krytykowanie

podwładnych

Warto stosować

„pozytywne wzory

komunikowania

nieprzyjemnych dla

pracownika treści”, czyli

łagodny ton i

zrównoważone akcenty

krytyki.

Niestosowanie powyższych

wzorów powoduje

negatywne emocje,

niezadowolenie oraz

skłonności do

reagowania na przyszłe

konflikty raczej unikaniem

niż współpracą w ich

rozwiązywaniu.

Dochodzi do tego wtedy

gdy pracownik widzi, że

czyjeś działania

naruszają jego interesy,

wtedy stara się dociec,

jakie intencje się za tym

kryją, czy działania te

wynikają z przyczyn

niezależnych od osoby je

podejmującej, czy też w

zamierzeniu są

skierowane przeciwko

niemu.

Konflikty wynikające

z negatywnych emocji i uczuć

Wystąpienie negatywnych emocji takich jak:

zawiść, złośliwość, próżność itd. a w konsekwencji

konfliktów może mieć długotrwały negatywny

wpływ na funkcjonowanie organizacji.

Do konsekwencji w/w stanu zalicza się m.in.:



koncentracja energii pracowników na sytuacji

konfliktowej zamiast na efektywnym jej

wykorzystaniu w pracy na rzecz organizacji, a tym

samym obniżenie wydajności i jakości pracy,



obniżenie morali pracowników



dezintegracja grup i jednostek oraz pogłębianie

różnic między pracownikami



niszczenie współpracy pomiędzy pracownikami coraz

większa podejrzliwość i brak zaufania

Konflikty powodowane przez

niewłaściwe zachowania

władcze

Konflikty powodowane przez niewłaściwe
zachowania władcze dotyczą relacji pomiędzy
przełożonymi i podwładnymi.

Konflikty takie może powodować:



skłonność przełożonego do demonstrowania swojej

władzy,



stronniczość ocen, nieuzasadnione przywileje dla

niektórych

pracowników czy poniżanie podwładnych,



nierówne lub nadmierne wymagania wobec

pracowników



niekonsekwencja w traktowaniu podwładnych,



nadmierna dyrektywność lub formalizm



nie liczenie się w ważnych sprawach z opinią

pracowników, szczególnie gdy chodzi o sprawy

ich dotyczące

Niewłaściwy sposób rozgrywania konfliktu przez

przełożonego obniża zaufanie oraz autorytet

jakim darzą go pracownicy. Taki obraz

zwierzchnika w oczywisty sposób utrudnia

współpracę i komunikację w zespole. Błędne

podejście kierownika do konfliktów uczy także

podwładnych nie ujawniania konfliktów lub

maskowania ich prawdziwego podłoża. Konflikt

rozstrzygany z pozycji siły często nie prowadzi do

ujawnienia rzeczywistych przyczyn napięć i

różnicy zdań – niezadowolenia u podwładnego z

założenia słabszego ogniwa konfliktu oraz

pozbawia kierownika szansy przekonania się, czy

konflikt nie ma „drugiego dna”, które ujawnia się

zazwyczaj dopiero w sytuacji dania drugiej stronie

szansy przedstawienia swych racji i zastosowania

przez zwierzchnika „łagodnych” technik

wychodzenia z konfliktu.

PODSUMOWUJĄC

Konflikty wynikające z różnorodności

postaw i oczekiwań wobec organizacji

Różnice środowiskowe, klasy społeczne,

wykształcenie, doświadczenia zawodowe oraz

indywidualne postawy i oczekiwania pracujących

ze sobą ludzi mogą także stanowić przyczynę

konfliktu.

Zróżnicowanie wartości lub poglądów nie

związanych z organizacją

Powodem konfliktów mogą być również różnice

poglądów politycznych, wartości moralnych czy

wierzeń religijnych pracowników tej samej

organizacji.

FAZY KONFLIKTU

Utajona faza konfliktu

strony konfliktu uświadamiają sobie sprzeczność pomiędzy

swoimi celami, ale nie podejmują jeszcze wrogich działań

Krystalizacja przesłanek konfliktu

okoliczności które są przyczyną podjęcia

przez strony wrogich działań

Mobilizacja i organizacja stron

ustalanie taktyki, sposobów porozumiewania się,

wybieranie przywódców

Eskalacja konfliktu

samonapędzająca się spirala wzajemnych ataków,

stereotypizacja poglądów drugiej strony oraz pojawienie się

nowych żądań

FAZY KONFLIKTU CD.

Krytyczna faza konfliktu

przekroczenie progu tolerowanych kosztów konfliktu;

częściowa, lub całkowita utrata kontroli nad przebiegiem

konfliktu

Poszukiwanie sposobów rozwiązania

konfliktu

poszukiwanie mediatora lub arbitra, próba

poprawy kontaktów z drugą stroną, gesty dobrej woli

Rozwiązanie konfliktu

Psychologiczne uwarunkowania

występowania konfliktów

Czarno-białe widzenie rzeczywistości

Przypisywanie przeciwnikom tylko negatywnych cech, a sobie
pozytywnych.
Wyolbrzymianie różnic między stronami konfliktu, a nie
docenianie cech podobnych.

Wzrost grupowego konformizmu i solidarności

Zewnętrzny konflikt o niewielkim natężeniu, może pozytywnie

wpłynąć na integrację grupy.

Zmniejszona możliwość dokonywania racjonalnej

oceny sytuacji

Rozwój myślenia życzeniowego, operowanie uproszczonymi

obrazami zdarzeń.

Zmniejszenie się chęci i zdolności do dyskutowania,

zawierania kompromisów,

a jednocześnie wzrost tendencji do posługiwania się siłą i

bezwzględne podporządkowanie się autorytarnym

przywódcom.

Eskalacja podejrzliwości i negatywnych uczuć.

Podejmowanie działań pod wpływem emocji, przenoszenie

negatywnych uczuć na neutralne sytuacje.

Skłonność do ulegania demagogicznym argumentom i

ideologią.

Podsumowując

Konflikt sam w sobie

często nie jest taki

groźny, jak błędne nim

kierowanie i

nieumiejętność

znalezienia dobrego

rozwiązania.

Przyczyny konfliktu mogą

być bardzo różne dlatego w

każdym wypadku

konieczne jest ich trafne

rozpoznanie i właściwy

dobór technik jego

zakończenia.

Konfliktów nie należy ani

ignorować, ani tłumić,

lecz starać się je

sprawnie,

konstruktywnie, z

korzyścią dla organizacji

rozwiązywać.

Nie każdy wewnętrzny konflikt

musi być szkodliwy, pozytywne

funkcje konfliktu ujawniają się

głównie w organizacjach , które

aby przetrwać musza

poszukiwać nowych idei,

rozwiązań, oraz wykazać się

zaangażowaniem wszystkich

pracowników.

ANALIZA KONFLIKTU

Każdą próbę rozwiązania konfliktu

poprzedzać powinna faza analizy
konfliktu, która obejmuje
poszukiwanie odpowiedzi na pytania
dotyczące:

bezpośredniej przyczyny wybuchu konfliktu

przedmiotu konfliktu

rzeczywistego i potencjalnego zasięgu konfliktu

kosztów przegranej dla stron

gwałtowności konfliktu

logiki rozwoju konfliktu

bilansu ewentualnych negatywnych i pozytywnych

efektów konfliktu

wewnętrznej struktury występujących przeciwko siebie

koalicji

METODY KIEROWANIA

KONFLIKTEM

Zapobieganie rozwojowi konfliktu polega na

zastosowaniu jednej

z następujących strategii:

TŁUMIENIE KONFLIKTU, czyli podjęcie działań, które
zapobiegają rozwinięciu się konfliktu w fazę jawną. Może
się to dziać na drodze:

•

przekupstwa,

•

zastraszania,

•

izolacji stron,

•

perswazji.

OGRANICZENIE KONFLIKTU polegające na:

•

wygaszaniu emocji,

•

oddziaływaniu na strony konflikt, aby

dobrowolnie ograniczyły swoje postulaty i

złagodziły środki użyte w konflikcie,

•

skłonieniu stron do negocjacji, m.in.

metoda konfrontacji stron – doprowadzenie

do zderzenia racji przeciwników w celu

wzajemnego wyjaśnienia stanowisk,

zmniejszenia wrogości i polepszenia

komunikacji).

METODY KIEROWANIA

KONFLIKTEM CD.

INSTYTUCJONALIZACJA LUB ZMIANA REGUŁ
KONFLIKTU czyli narzucanie stronom reguł
rozgrywania konfliktu i ograniczeniu kwestii
spornych.

IGNOROWANIE KONFLIKTU , które zazwyczaj
sprawdza się, gdy konflikt jest mało istotny. Menedżer
nie zajmuje jednoznacznego stanowiska, licząc, że
konflikt rozwiąże się bez jego ingerencji.

NALEŻY ZWRÓCIC UWAGĘ, ŻE METODY

KIEROWANIA KONFLIKTEM NIE INGERUJĄ

BEZPOŚREDNIO W PRZYCZYNY

KONFLIKTU, WIĘC NIE

LIKWIDUJĄ GO !!!

Warunki skutecznego

zapobiegania konfliktom



wczesne wykrycie konfliktu i jego przesłanek



przewidywanie skutków decyzji, które są

potencjalnie

konfliktogenne oraz przeciwdziałanie

narastaniu

ewentualnego niezadowolenia



dobra znajomość organizacji i jej personelu i

problemów



styl działania organizacji: dobry przepływ

informacji, udział

pracowników w podejmowaniu decyzji, które

mogą wywołać

konflikty, itd..

METODY ROZWIĄZYWANIA

KONFLIKTÓW

PRZETARG czyli wymiana ofert i wzajemnych ustępstw,
która prowadzi do wypracowania akceptowalnego dla
obydwu stron porozumienia. Warunkiem rozpoczęcia
przetargu jest:



zgoda uczestników konfliktu na negocjacje,



stworzenie możliwości odbycia negocjacji,



wyłonienie reprezentantów stron.

Przetarg jest dobrym rozwiązaniem konfliktu, gdy:



istnieje równowaga sił między stronami,



istnieją różne możliwości kompromisowych

rozstrzygnięć.

MEDIACJA polega na przyznaniu trzeciej stronie prawa

do ingerencji w proces poszukiwania rozwiązania

zadowalającego obie strony.
Mediator nie posiada żadnej władzy formalnej, jest

osobą bezstronną, jego pozycja jest wynikiem

przyzwolenia obu stron. Do zadań mediatora należy:



ułatwienie komunikacji między stronami,



podpowiadanie rozwiązań,



łagodzenie napięć i emocji.

METODY ROZWIĄZYWANIA

KONFLIKTÓW CD.

ARBITRAŻ występuje wtedy, gdy trzeci podmiot, który
stara się rozstrzygnąć konflikt, ma prawo narzucić
rozwiązanie, nawet wbrew woli stron konfliktu.
Wyróżnia się dwa typy arbitrażu:

•

przymusowy – uznanie zewnętrznego

autorytetu jest nakazane przez prawo,

•

dobrowolny – podporządkowanie się

stron konfliktu wynika z ich

swobodnego wyboru.

Arbitraż może uzupełniać przetarg i mediację.

NARZUCENIE ROZWIĄZANIA konfliktu przypomina
arbitraż przymusowy, z ta różnicą, że nie musi
znajdować wyraźnego umocowania w prawie. Często
zdarza się przy rozwiązywaniu konfliktu tą metodą, że
konflikt jest likwidowany ale nie usuwa się jego
przyczyny.

METODY ROZWIĄZYWANIA

KONFLIKTÓW CD.

ROZSTRZYGNIĘCIE LOSOWE ma miejsce wtedy, gdy o
rozwiązaniu konfliktu i/lub podziale stawki decyduje los.
Stosowane jest, gdy strony straciły nadzieję na uzyskanie
wyraźnej przewagi w konflikcie, a inne rozwiązania są
trudne lub niemożliwe.

ODNIESIENIE SIĘ DO PRZEPISÓW to rozwiązanie
wynikające z regulacji organizacyjnych, zgoda na ,,literę
prawa’’.

INTERWENCJA ESKALUJĄCA KONFLIKT

polega na

zewnętrznej ingerencji w konflikt, która ma na celu

osiągnięcie krytycznej fazy konfliktu, co ma zwiększyć

motywacje stron i doprowadzić do szybkiego rozwiązania.

Sposoby eskalacji konfliktu wg Van de Vlierta



oddziaływanie na dynamikę konfliktu,



zwielokrotnienie przyczyny konfliktu,



włączenie do konfliktu dodatkowych

uczestników.

Dodatkowe korzyści:



uzyskanie wiedzy na temat tolerancji

pracowników na konflikt,



zwiększenie umiejętności pracowników radzenia

sobie w sytuacjach konfliktowych.

METODY ROZWIĄZYWANIA

KONFLIKTÓW CD.

WZMOCNIENIE JEDNEJ ZE STRON polega na
przyspieszeniu rozwiązania konfliktu przez wzmocnienie
jednej ze stron. Metoda ta posiada dwie wady:



podważa bezstronność interweniującego

kierownika,



tworzy sytuację wyraźnej przegranej jednej ze

stron.

ELIMINACJA JEDNEJ ZE STRON pozwala rozwiązać
konflikt zwalniając z pracy jednego z uczestników tego
konfliktu. Jest to rozwiązanie ostateczne, które może być
jedynie zastosowane gdy inne sposoby zawiodą i nie
powinno się go stosować wobec pracowników cennych dla
firmy.

10.

STWORZENIE NADRZĘDNEGO UKŁADU

INTEGRACYJNEGO polega na postawienie celu, który
będzie na nowo integrował zespół będący w sytuacji
konfliktu oraz będzie odwracał uwagę stron od
sprzecznych dążeń. Cel powinien wiązać się ze znacznymi
korzyściami dla pracowników.

11.

ZMIANA ORGANIZACYJNA polega na wprowadzeniu

zmiany personalnej lub zmiany struktur organizacyjnych,
która unieważni rozbieżność interesów walczących stron,
bądź rozdzielenie stron tak, żeby nie mogły sobie szkodzić
wzajemnie

R.A. Webbera typy zmian

organizacyjnych mające na celu

eliminację konfliktów



Przedzielenie buforem polega na

wzajemnym
    izolowaniu stron co automatycznie
eliminuje
    konflikty. W roli bufora może wystąpić
pośrednik
    osoba pośrednicząca w kontaktach
pomiędzy
    stronami.



Dublowanie które może prowadzić do

przerostów
organizacyjnych i marnotrawstwa
środków.



Scalenie zadań czyli przekształcenie

systemu w
    jednostki obejmujące całość zadań,
zwiększając tym
    samym zakres kontroli przez jedno
stanowisko w
    hierarchii oraz ograniczając
niejednoznaczność.

Podstawowe warunki

udanych negocjacji



staranne przygotowanie samych

negocjacji oraz

przygotowanie się do nich obydwu

zainteresowanych

stron



jasna prezentacja stanowisk i wyraźne

ustosunkowanie

się do propozycji strony przeciwnej



odpowiednie umiejętności, doświadczenie

i wyobraźnia

negocjatorów



ustanowienie czytelnych i uczciwych

stosunków

pomiędzy stronami



obustronna chęć pójścia na kompromis

Przygotowania przed

rozpoczęciem negocjacji



zadbanie o odpowiedni skład zespołu

negocjacyjnego

ludzie przygotowani merytorycznie, z
doświadczeniem

negocjacyjnym, znający słabe i mocne strony
przeciwnika



odpowiednia liczba członków zespołu

negocjacyjnego,

liczebna równowaga uczestników



odpowiednie przygotowanie członków zespołu

(strategiczne

cele, wewnętrzne zadania, itd.)



określenie ram dyscypliny zespołowej



wstępne spotkanie obu stron



ustalenie odpowiedniego czasu i miejsca

negocjacji

DIAGNOZA

Skupia się na uzyskaniu odpowiedzi na pytania:



Jaka jest wiedza na temat przedmiotu negocjacji?



W jakim stopniu jest to wiedza rzetelna?



Jakie jest dostępne zaplecze informacyjne (źródła, eksperci możliwość

konsultacji) i jak
szybko można z niego korzystać?



Co wiadomo o przeciwnikach?



Jakie są negocjacyjne doświadczenia zespołu, temperamenty i słabe

strony ich członków,
sposób prowadzenia negocjacji itp.



W jakim stopniu strona przeciwna jest skrępowana nastrojami i

upoważnieniami własnego
elektoratu i w jaki sposób ten elektorat kontroluje przebieg negocjacji



Jaki klimat negocjacji jest korzystny dla nas dla prowadzenia naszych

interesów?



Jak ważne jest utrzymanie dobrych stosunków w przyszłości ze stroną

przeciwną?



W jaki sposób można kontrolować atmosferę negocjacji



Jaki jest stosunek sił pomiędzy stronami?



Jakie byłyby niekorzystne konsekwencje dla poszczególnych stron

zawarcia
niekorzystnego porozumienia lub nie zawarcia porozumienia w ogóle?



Jaka jest charakterystyka elektoratu strony przeciwnej?

CELE



Pytanie o hierarchię celów jakie chce się

osiągnąć. Czy jest

możliwe zakreślenie granicy pomiędzy

rozwiązaniami

akceptowalnymi i nieakceptowanymi?



W trakcie przygotowań należy sformułować

propozycje

wstępne, które zostaną zaproponowane

podczas sesji

otwierającej negocjacje, i zarys porozumienia,

które chce się

ostatecznie osiągnąć (w wersji minimalnej i

maksymalnej),

ale nie powinno się dążyć do realizacji tego

porozumienia za

wszelka cenę –trzeba być elastycznym .



Sformułowanie planu porozumień pozwala

jednak lepiej

kontrolować rozwój wypadków.

ŚRODKI I PROCEDURY

Są to środki pomagające zwiększyć elastyczność

strategii do których należy zaliczyć:



wykorzystanie nieformalnych kontaktów celem

wymiany

informacji i pomysłów związanych z

poszukiwaniem

optymalnego rozwiązania,



odpowiednio sformułowaną ofertę wstępną,

która musi być

wystarczająco konkretna, aby stać się

przedmiotem rzeczowej

dyskusji, a jednocześnie wystarczająco otwarta,

aby nie być

całkowicie nieakceptowaną do oferty strony

przeciwnej i

umożliwiać modyfikacje wynikające z chęci

kompromisu,



szeroki wachlarz alternatywnych posunięć i

rozwiązań

(należy stworzyć listę problemów i przygotować

się do ich

rozwiązania).

TECHNIKI NEGOCJACJI

Wysunięcie maksymalnych żądań w momencie

otwarcia negocjacji

otwarcia negocjacji ma na celu obniżenie

oczekiwań przeciwnika.

Spektakl negatywnych uczuć

Spektakl negatywnych uczuć polega na próbie

zmuszania przeciwnika do ustępstw za pomocą

stymulowanego gniewu, podniesionego głosu, itp..

Powołanie się na ograniczone kompetencje i

zewnętrzne zależności

zewnętrzne zależności celem jest tu przekonanie

strony przeciwnej, że propozycja, którą wysuwamy,

jest najlepsza, jaką możemy uczynić, ponieważ na

dalsze ustępstwa nie pozwalają nam mocodawcy lub

np. elektorat.

Sugestia dysponowania lepszą propozycją

Sugestia dysponowania lepszą propozycją polega

na zasugerowaniu, ze konkurencja złożyła lepszą

propozycję, w związku z tym stronie przeciwnej

pozostaje przyjąć proponowane warunki albo

zostanie przyjęta oferta konkurencji.

Technika zły facet- dobry facet

Technika zły facet- dobry facet polega na

wytworzeniu wrażenia, że działania ludzi „dobrej

woli” w zespole negocjacyjnym są kontrolowane

przez „złego faceta”, z którym ewentualne negocjacje

byłyby dla strony przeciwnej trudniejsze i musiałyby

skończyć się znacznie mniej korzystnym

porozumieniem.

TECHNIKI NEGOCJACJI CD.

Tylko jeden mały drobiazg

Tylko jeden mały drobiazg ma miejsce, gdy

kluczowe uzgodnienia już zapadły i w ostatnim

momencie można poprosić o uwzględnienie

„zupełnie małego drobiazgu”, który jednak z punktu

widzenia interesów strony proponującej drobiazgiem

nie jest.

Emocjonalne związanie drugiej strony z

przyjętym uzgodnieniem.

przyjętym uzgodnieniem. Jeżeli doszło do

tymczasowego uzgodnienia, na którym nam

szczególnie zależy, a istnieje obawa, że strona

przeciwna odrzuci je w wyniku dalszego rozwoju

sytuacji, należy dążyć do emocjonalnego związania

przeciwnika z tym uzgodnieniem.

Kwestie zastępcze

Kwestie zastępcze polega na

wprowadzeniu

pewnych kwestii aby odwrócić uwagę strony

przeciwnej od kwestii, na której nam szczególnie

zależy.

Manipulacja zmiennymi

sytuacyjnymi

W czasie negocjacji pewne znaczenie mieć może

oddziaływanie na

okoliczności, w jakich odbywają się obrady takie jak:

1. Organizacja przestrzeni. Na

zmniejszenie koncentracji

przeciwnika wpływ mają:



krzywo zawieszone lustro,



wyzywające plakaty,



kręcąca się po sali asystentka/sekretarka,



usytuowanie, rozmieszczenie członków

zespołów.

Publiczność.



Presja przychylnej nam publiczności wywierana na negocjujący z
nami zespół zwiększa naszą siłę, ale podnosi ryzyko zerwania
rozmów, jeżeli druga strona poddana zostanie zbyt gwałtownym
naciskom.



Publiczność neutralna usztywnia stanowisko obu stron, ponieważ
nie chcą one utracić twarzy.



Publiczność życzliwa dla obu stron ułatwia dochodzenie do
porozumienia.

Czynnik czasu. Przedłużanie lub odwlekanie czasu
zakończenia rozmów.

Sterowanie przebiegiem

negocjacji



Otwarcie negocjacji



Budowanie klimatu

porozumienia



Przechwytywanie inicjatyw



Przełamywanie impasu w

negocjacjach



Czynienie ustępstw na rzecz

strony przeciwnej

OTWARCIE NEGOCJACJI

W otwarciu negocjacji najważniejsze jest pierwsze

wrażenie. Kształtuje się ono pod wpływem:



55% - mimika rozmówcy



38% - charakterystyka głosu



7% - treść przekazanego słowa

PORADY:



nie należy zajmować zbyt szybko miejsca



należy poszukać nieformalnego kontaktu z stroną

przeciwną



należy unikać stania w większej grupie osób

Negocjatorzy powinni odnieść wrażenie, że będą

mieli do czynienia z ludźmi życzliwymi, wyczulonymi

na potrzeby innych i poszukującymi

uczciwego kompromisu.

BUDOWANIE KLIMATU

POROZUMIENIA



klimat dominacji, presji lub manipulacji

wówczas gdy jedna ze stron jest wyraźnie

silniejsza i nie zależy jej na utrzymaniu z

partnerem dobrych stosunków w

przyszłości



budowanie wzajemnej sympatii, budowa

minimum zaufania i przełamanie ewentualnych

uprzedzeń

zwiększa szanse porozumienia, pozostawia

wrażenie, że negocjacje z drugą stroną są łatwe i

przyjemne, zwiększa komfort psychiczny

negocjatorów

Zasady podtrzymania dobrego

klimatu negocjacji

Należy unikać:



niepotrzebnego irytowania partnera



formułowania myśli w formie oskarżeń, nie

udzielać

odpowiedzi na takie



samonakręcającej się spirali ataków-

kontrataków



określeń i zachowań, które mogą powodować

niepotrzebne spięcia



zaniedbywania pytań

Zasady podtrzymania dobrego

klimatu negocjacji cd.

Warto:



odwoływać się do podobieństw sytuacji obydwu stron



podkreślać zainteresowanie rozwiązaniem



wykazywać zrozumienie i zainteresowanie dla osobistych

poglądów i

interesów partnerów negocjacji



okazywać szacunek i uznanie dla drugiej strony



zachowywać się swobodnie, nieoficjalnie, przyjaźnie i

wykazywać

poczucie humoru



podkreślać, że jest się otwartym na dyskutowanie

wszelkich możliwych

rozwiązań i wierzy się w uczciwość i etyczne

postępowanie wszystkich

uczestników negocjacji



w każdej sytuacji umożliwić przeciwnikowi zachowanie

twarzy



poświęcać uwagę wszelkim opiniom strony przeciwnej



oddzielać ludzi od problemów

PRZECHWYTYWANIE

INICJATYWY

Aby odejść od niekorzystnego tematu który
rozwija druga strona można:



przerzucić ciężar dowodu na oponenta,



wplatać pauzy w wymianę myśli i

argumentów z drugą
stroną,



rozpraszać uwagę przeciwnika dygresjami,

sprawami
technicznymi, przeskakiwaniem z tematu na
temat,



zażądać przerwania obrad np. w celu

konsultacji,



zadawać atakującej stronie dużo możliwie

kłopotliwych
pytań, także w sprawach oczywistych i mało
ważnych.

PRZEŁAMYWANIE IMPASU W

NEGOCJACJACH

Impas jest zazwyczaj zjawiskiem niekorzystnym

dla obu stron i aby go przełamać można:



zmienić skład delegacji,



zrobić przerwę w negocjacjach lub odroczyć najtrudniejsze

kwestie,



powrócić do starych propozycji zmieniając je nieco – lub

przedstawić
nowe,



wnieść nowe elementy do kwestii spornych,



dokonać podsumowania różnych punktów widzenia,



naświetlić konsekwencje, jakie pociąga dla obu stron

przedłużający się impas,



dokonać niewielkiego ustępstwa lub zapowiedzieć, że

niewielkie ustępstwo

zostanie dokonane,



zorganizować nieformalne spotkanie w celu zastanowienia się,

w jaki sposób

obie strony mogą przyczynić się do przełamania impasu,



próbować wywrzeć nacisk na liderów strony przeciwnej

CZYNIENIE USTĘPSTW NA

RZECZ STRONY

PRZECIWNEJ

Wskazówki dotyczące sztuki ustępowania:



Ustępstwa nie powinny być wielkie



W miarę postępów negocjacji ustępstwa powinny być coraz

mniejsze



Najmniejsze nawet ustępstwa powinny wymagać od strony

przeciwnej wysiłku

i zabiegów



Nie zawsze odpowiedzią na nasze ustępstwo powinno być

ustępstwo podobnej

wagi



Nie należy ze względów taktycznych ustępować w sprawach

zasadniczych



Należy wystrzegać się eskalacji ustępstw pod koniec

negocjacji



Nie należy okazywać zadowolenia z pierwszego ustępstwa

uczynionego przez

oponenta



Należy upewnić się czy strona przeciwna właściwie rozumie i

ocenia wartość

uzyskanego ustępstwa



Należy pamiętać o uczynionych przez siebie ustępstwach i od

czasu do czasu

przypominać o nich stronie przeciwnej



Należy starać się zrozumieć oczekiwania i wymagania drugiej

strony, zanim

uczyni się jakiekolwiek ustępstwa

STYLE NEGOCJOWANIA



Typologia stylów negocjacji wg. Fishera i Ury’ego:

Badacze ci uznają przewagę stylu „opartego na zasadach”

nad stylami „pozycyjnym miękkim” oraz „pozycyjnym

twardym”



Typologia stylów negocjacji wg. Mastenbroeka

Według tej typologii styl negocjacji zależy od dwóch

podstawowych cech i zachowań negocjatorów:

Orientacja na

kooperację

Orientacja na
walkę

Elastyczność

Sztywność

STYLE NEGOCJACJI

wynikające ze skrzyżowania dwóch

zmiennych

wskazanych przez Mastenbroeka:

Styl analityczny – agresywny:

CECHY KORZYSTNE:



opieranie się na starannej analizie, sprawdzonych

faktach



preferowanie jasnych i pewnych procedur



konsekwentne dążenie do założonych celów

CECHY MNIEJ KORZYSTNE:



przywiązywanie nadmiernej wagi do szczegółów



brak zdolności do improwizacji

CECHY NIEKORZYSTNE:



gromadzenie więcej informacji niż to jest potrzebne



okazywanie niepotrzebnego uporu

Styl elastyczny – agresywny:

CECHY KORZYSTNE:



negocjatorzy lubią mobilizować partnerów



działają szybko, wykorzystują nadarzające się okazje



są wytrzymali na presję i napięcia



otwarci na nowe idee preferowanie jasnych i pewnych

procedur



konsekwentne dążenie do założonych celów

CECHY MNIEJ KORZYSTNE:



są apodyktyczni, łatwo wpadają w zniecierpliwienie



pozostawiają innym zbyt małą swobodę działania

przywiązywanie

CECHY NIEKORZYSTNE:



trudno im się przyznać do błędu



próbują wszystkich chwytów i środków, aby wygrać



w chwilach złości starają się wywrzeć presję

3. Styl etyczny:

CECHY KORZYSTNE:



negocjatorzy starają się zawsze postępować zgodnie z

zasadami



przedstawiają propozycje uwzględniające interesy obu stron



często starają się zacieśniać stosunki pomiędzy stronami

CECHY MNIEJ KORZYSTNE:



lubią prawić morały i kazania

CECHY NIEKORZYSTNE:



są uparci gdyż „mają rację”, lub łatwo rezygnują, ponieważ

czują się rozczarowani

4. Styl jowialny:

CECHY KORZYSTNE:



negocjatorzy posiadają rozwinięte umiejętności

towarzyskie



są dyplomatyczni, czarujący, wykorzystują każdą okazję,

aby

pozytywnie wpłynąć na klimat negocjacji



preferują rozwiązania integrujące strony

CECHY MNIEJ KORZYSTNE:



często wykazują zbyt mały opór wobec strony przeciwnej



wahają się przed zajęciem stanowiska

CECHY NIEKORZYSTNE:



skłonność do nadmiernych ustępstw



zbyt łatwo rezygnują z przyjętych celów w mię harmonii i

manifestacji dobrej woli

Zasady, które pomagają w

poprawieniu komunikacji pomiędzy

negocjującymi stronami



kiedy masz kłopot ze zrozumieniem intencji i posunięć

przeciwnika
postaw się w jego sytuacji



wystrzegaj się wnioskowania o intencjach strony

przeciwnej na podstawie
własnych obaw



nie wiń nikogo za swoje własne problemy



dyskutuj ze stroną przeciwną na temat wzajemnego

postrzegania
własnych intencji



gdy zauważysz niekorzystny stereotyp lub spadek

zaufania po stronie
przeciwnej- poszukaj możliwości działania niezgodnego
z tym
wyobrażeniem czy sądem, które Cię uwiarygodni



nie ukrywaj swoich emocji, ale tonuj je gdy są zbyt

intensywne



pozwól drugiej stronie wyzwolić uczucia, nawet bardzo

negatywne



unikaj mówienia „o nich”, raczej mów „o sobie”



pamiętaj o możliwościach rozumienia drugiej strony

Document Outline