Wykład 4

Wykład 4

Diagnoza strategiczna

Analiza otoczenia

konkurencyjnego

Dostawcy

Otoczenie konkurencyjne

Otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i

rozwoju organizacji w określonej branży lub sektorze.



Sektor

Sektor jest to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby

lub usługi o podobnym przeznaczeniu (wzajemnie

substytucyjne).

Podstawą identyfikacji sektora jest całościowy proces wytwarzania

wyrobu/usługi, tj. od surowca do produktu

Kryterium wydzielenia sektora jest korzystanie z tych samych źródeł

zaopatrzenia i zaspokajanie tej samej potrzeby przez grupę

przedsiębiorstw

Dostawcy

Nabywcy

Sektor

Dostawcy

Nabywcy

Nabywcy

Otoczenie konkurencyjne

Cel analizy sektora:



jaka jest atrakcyjność sektora dla

przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora?



które sektory, w jakich działa przedsiębiorstwo,

dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju?



jakie nowe, atrakcyjne sektory mogłyby w

przyszłości stanowić pole działania firmy i jakie

należy planować koszty wejścia do tych sektorów?

Segment n

Otoczenie konkurencyjne

Segmentacja rynku a segmentacja
strategiczna

Wyodrębnienie z działalności przedsiębiorstwa
określonych aktywności, związanych z jego
obecnością w pewnych sektorach, nazywa się

segmentacją strategiczną

, a owe pola aktywności –

segmentami strategicznymi

lub

strategicznymi

jednostkami biznesu (SJB

Segment 2

Sektor 1

Sektor
2

Sektor
3

Sektor
4

Segment 1

Wartość dziedziny

Wartość dziedziny

(sektora)

(sektora)

Atrakcyjność sektora dla przedsiębiorstwa jest

mierzona jego

wartością

. Można mówić o

wartości:



bezwzględnej

, opartej na kryteriach obiektywnych



względnej

, opartej na subiektywnym postrzeganiu sektora przez

każdego konkurenta



Wartość bezwzględna sektora

Wartość bezwzględną sektora można określać poprzez

analizę:



dojrzałości sektora

(dziedziny)



wielokryterialną

Stadia dojrzałości

dziedziny

Cykl życia produktu i dziedziny

dojrzałość

wzrost

schyłek

wprowadze

nie

Krytyczne
momenty

sprzedaż

Krytyczne momenty związane z inercją zachowań organizacji wobec
sytuacji w sektorze

Stadia dojrzałości

dziedziny

Kryteria

Rozruch

Ekspansja

Dojrzałość

Schyłek

stopa

wzrostu

sektora

średnia

wysoka

słaba, ale
stabilna

zerowa lub
ujemna

potencjał

rozwojowy

znaczny

znaczny

zerowy

ujemny

konkurenci

nieliczni

liczni

nieliczni

nieliczni

struktura

konkurencji

podzielona i
płynna

stabilna

dominują
liderzy

oligopol

technologia

burzliwa

zmienna

stabilna

stabilna

dostęp do

sektora

łatwy

możliwy

trudny

brak
zainteresowa
nia

Czynniki

sukcesu

innowacyjnoś
ć lub
kopiowanie

inwestowanie
w rosnący
sektor

rentowność

eksploatacja

Wielokryterialna ocena

wartości sektora

W każdej fazie ewolucji sektor charakteryzuje się

pewnymi cechami wpływającymi na jego

wartość.

Najważniejsze z nich to:



stopa wzrostu

(określa potencjał rozwojowy, w tym

opłacalność średnioterminową)



potencjalna rentowność

(kapitałowa lub sprzedaży)



struktura konkurencji

(stopień koncentracji udziałów w

rynku oraz charakter powiązań z sektorami dostawcy i

nabywcy)



bariery wejścia do sektora

(utrudnienia na jakie napotyka

inwestor zewnętrzny



zapotrzebowanie kapitałowe

sektora (w fazie dojrzałości

)

Wartość względna sektora

Wartość względna sektora

 Przedsiębiorstwo postrzega wartość sektora przez pryzmat

własnej w nim pozycji oraz zamierzeń rozwojowych.

Oznacza to, że wartość obiektywna może zostać

skorygowana

o

wycenę

własnych

korzyści

(strat)

odniesionych z obecności w tym sektorze.

Czynnik

subiektywny

oceny

może

uwzględniać:



zdolność konkurowania przedsiębiorstwa na rynku



posiadanie i wykorzystanie specyficznych umiejętności



zjawisko synergii (wykorzystanie skumulowanych doświadczeń)



podobieństwo wymaganych umiejętności w rozszerzeniu

działalności poza sektor

Warunki konkurowania w

różnych fazach życia sektora



Sektor pojawiający się



Sektor dojrzały



Sektor schyłkowy

Zakres charakterystyki:



cechy strukturalne rynku



konsekwencje dla przedsiębiorstw



wymagane decyzje strategiczne

Sektor pojawiający się

Sektor pojawiający się

cechy

strukturalne

rynku



niepewność



brak infrastruktury



duża dynamika
zmian kosztów
początkowych



„eksplozja” firm



nierówna jakość
wyrobów



presja czasu



duże znaczenie
pierwszych
nabywców



dyktat prawny i
administracyjny

wymagane decyzje

strategiczne



brak reguł i wzorców



duża swoboda wyboru
i wpływ na efekty



wybór momentu
wejścia do sektora



przyciąganie
pierwszych nabywców



tworzenie własnej
strategii



współkształtowanie
rynku



budowa systemu
dystrybucji



utrzymanie
elastyczności

konsekwencje

dla

przedsiębiorst

w



bariery
mobilności



dostęp do
kanałów
dystrybucji



dostęp do źródeł
surowców i
zasobów



ryzyko
nietrafnego
inwestowania
kapitału



wyłączność
techniki

Sektor

Sektor

dojrzały

dojrzały

cechy

strukturalne

rynku



nasycenie rynku



wykształtowanie

struktury

konkurencji



dojrzałość

wyrobów



stabilizacja

poziomu kosztów



presja na koszty i

jakość wyrobów



wzrost znaczenia

dystrybucji



wzrost

konkurencji

międzynarodowej



nadmiar mocy

produkcyjnej i

zatrudnienia

wymagane

decyzje
strategiczne



zwrot w kierunku
pragmatyzmu



rewizja lub
wyostrzenie

strategii



zwiększanie
sprzedaży



rygoryzm
planowania
finansowego



sformalizowanie
procedur



usprawnianie
systemu
motywacyjnego

konsekwencje

dla

przedsiębior

stw



jednoznaczne
decyzje
strategiczne



utrzymanie
udziału w rynku



pułapka
przeinwestowan
ia



sztywność
zachowań
rynkowych



potrzeba podjęcia
konkurencji
cenowej



potrzeba
ekonomizacji
produktu

Sektor

Sektor

schyłkowy

schyłkowy

cechy

strukturalne

rynku



spadek wolumenu

sprzedaży



malejąca

rentowność



malejąca liczba

konkurentów



ograniczenie

asortymentu

wyrobów



ograniczenie

inwestycji



zaostrzona

konkurencja

cenowa



utrzymujące się

enklawy popytu

wymagane

decyzje
strategiczne



inercja kulturowa



gruntowne
rozpoznanie
sytuacji



pokonywanie
bariery
psychologicznej



wybór strategii
działania



wycofywanie
inwestycji



wzmocnienie
pozycji na
określonych
segmentach

konsekwencje

dla

przedsiębior

stw



niepewność co
do trwałości
zjawiska



wysokie bariery
wyjścia z
sektora



trudna sytuacja
wewnętrzna



utrata znaczenia
dla dostawców



syndrom
Kasandry

Strategie dla okresu

schyłkowego

żniwa albo

szybkie

wycofywanie się

nisza albo żniwa

szybkie

wycofywanie się

przywództwo

albo nisza

silna pozycja

firmy

słaba pozycja

firmy

nie

sprzyjająca

struktura

sektora

sprzyjająca

struktura

sektora

Strategie dla okresu

schyłkowego

strategia

cel

działania

przywództ

wo

dążenie do

zdobycia

dominującej

pozycji w

sektorze

przez jedną

firmę



inwestowanie w marketing



wykupywanie firm konkurentów (i ich
likwidacja)



wykupywanie wyrobów konkurentów



przejmowanie długoletnich kontraktów
konkurentów



wytwarzanie części zamiennych na
wyroby konkurentów



demonstracja siły i chęci pozostania w
sektorze

nisza

zdobycie lub

obrona

mocnej

pozycji w

określonym

segmencie



trafne odczytanie zmian na rynku i
wykrycie niszy



inwestowanie w budowanie pozycji w
niszy



obniżanie barier wyjścia



wyeksploatowanie niszy, a następnie
wycofanie się

Strategie dla okresu

schyłkowego

strategia

cel

działania

żniwa

maksymaliza

cja zysków z

sektora i

stopniowe

wycofywanie

się



zaniechanie inwestycji i marketingu



oszczędności na konserwacjach i
remontach



redukowanie kanałów dystrybucyjnych



pozbywanie się drobnych klientów



obniżenie poziomu obsługi

szybkie

wycofanie

się

możliwie

wczesne

likwidowanie

działalności



likwidacja inwestycji



sprzedaż środków produkcji



zmiana profilu działalności



redukcja zatrudnienia i mocy
produkcyjnych