Balanced Scorecard –

Strategiczna Karta Wyników

Opracował:

Jan Brzóska

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced

Scorecard (BSC).

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) – cele, miary

celów, mierniki:

•

Perspektywa finansowa;

•

Perspektywa klienta;

•

Perspektywa procesów wewnętrznych;

•

Perspektywa uczenia się i rozwoju.

Istota SKW i kaskadowanie celów.

Wdrażanie BSC – etapy, metodyka.

Mapowanie strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii.

Podsumowanie

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced

Scorecard (BSC)

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based

Management):



Skupienie działań na maksymalizowaniu wartości

przedsiębiorstwa z punktu widzenia właścicieli



Sterowanie działalnością operacyjną i inwestycyjną

przedsiębiorstwa w celu osiągania podnoszenia wartości



Łączenie się elementów strategicznych z finansami firmy



Sposób realizacji postulatów wymierności celów strategicznych

przedsiębiorstwa, umożliwiający dokonanie oceny

efektywności zarządu i pracowników



Obejmuje wszystkie rodzaje i sfery działalności firmy oraz

każdy szczebel hierarchii w organizacji



Dodana wartość rynkowa (Market Value Added - MVA) równa

jest aktualnym wartościom przyszłych oczekiwań

ekonomicznej wartości dodanej (Economic Value Added - EVA)

Rys. 1. Zasada równoważenia celów firmy

Klient

Pracownik

Właściciel

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced

Scorecard (BSC)

Strategiczna Karta Wyników

(BSC) najważniejszym

instrumentem wspierającym

realizację zarządzania wartością

przedsiębiorstwa

(wskazuje działania kluczowe dla

wzrostu wartości)

zrównoważenie znaczenia trzech grup interesariuszy

(rys. 1)

zarządzanie wartością

przedsiębiorstwa

(Value Based Management – VBM)

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced

Scorecard (BSC)

Zmiany

strategiczne

Koncepcja

strategiczna

Kompetencje

Misja, Wizja,

Wartości

Luka

Narzędzi

Aplikacyjnych

Cele

główne

Cele

szczegółowe

Miary

Inicjatywy

(

((

)

))

Rys. 2. Miejsce SKW w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwa

Strategiczna Karta

Wyników to system

pomiaru

efektywności

organizacji z punktu

widzenia wielu

perspektyw, dzięki

któremu możliwe

jest

przetłumaczenie

wizji i strategii

firmy na mierzalne

cele.

Strategiczna Karta Wyników:



instrument, pozwalający na zaprezentowanie różnych obszarów

funkcjonowania organizacji w formie dającej dokładną informację na

temat przedmiotu obserwacji;



forma nowoczesnego zarządzania organizacją, stanowiąca narzędzie

programowania działań firmy skierowanych na realizację jej misji;



SKW pozwala wdrożyć strategię przedsiębiorstwa poprzez przełożenie

jej na zestaw konkretnych celów i miar;



wielowymiarowa struktura oparta na czterech wyodrębnionych

perspektywach:

•

finansowej

- oceniającej w jaki sposób firma jest postrzegana

przez właścicieli,

•

klienta

– pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich

odbiorców,

•

procesów wewnętrznych

– mówiącej o priorytetowych, z

punktu widzenia dostarczania wartości dla właścicieli i klientów,

procesach wewnętrznych w firmie,

•

rozwoju

– oceniającej rozwój pracowników i ich satysfakcję

z wykonywanych zadań.

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced

Scorecard (BSC)

Rys. 3. Strategiczna karta wyników – podstawowe zależności

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

perspektywa finansowa

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

perspektywa finansowa

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR

W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ

CELE

MIARY CELÓW

PRZYKŁADOWE MIERNIKI

Zwiększenie

wykorzystania

kapitału

Rentowność kapitału

własnego (ROE)

Zysk w relacji do kapitału własnego

wyrażony w %

Wzrost efektywności

sprzedaży

Rentowność

sprzedaży (ROS)

Zysk w relacji do sprzedaży w %

Zapewnienie

płynności finansowej

Cash flow z

działalności

operacyjnej

Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona

w zł lub procentowo w relacji do zysku

operacyjnego (kapitału itp.)

Wzrost sprzedaży

ekspansja rynkowa)

Dynamika

przychodów

(wpływów) ze

sprzedaży

Przyrost przychodów (wpływów) ze

sprzedaży wyrażony w zł lub w % w

cenach bieżących lub stałych

Wzrost zyskowności

(rentowności)

Zysk ekonomiczny

(ekonomiczna

wartość dodana)

Zysk operacyjny po opodatkowaniu

pomniejszony o iloczyn:

kapitał zainwestowany x koszt kapitału

Wzrost

konkurencyjności

kosztowej

Koszt jednostkowy

produktu

(grupy produktów)

Koszt jednostkowy produktu (grupy

produktów) wyrażony w zł w odniesieniu

do ceny i konkurencji

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

perspektywa klienta

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR

W PERSPEKTYWIE KLIENTA

CELE

MIARY CELÓW

PRZYKŁADOWE MIERNIKI

Zwiększenie

udziału

w rynku

Udział wartościowy lub

ilościowy w segmencie

(segmentach) rynku

Relacja wartości (ilości) sprzedaży firmy

do sprzedaży w danym segmencie rynku

Uzyskanie

lojalności klientów

Ilość klientów, wartość

zakupów

Liczba stałych klientów, wzrost liczby

klientów, liczba nowych klientów, wartość

zakupów przypadających na klienta

Wzrost

zadowolenia

klientów

Satysfakcja

klientów

Stopień satysfakcji klientów

(zadowolonych klientów), udział umów

długoterminowych, powtarzalność

transakcji, liczba reklamacji

Zapewnienie

terminowości

usług

Czas realizacji zlecenia

Procent terminowo realizowanych zleceń

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

perspektywa procesów wewnętrznych

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR

W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH

CELE

MIARY CELÓW

PRZYKŁADOWE MIERNIKI

Obniżenie kosztów

produkcji

Koszty jednostkowe

materiałów, energii,

robocizny,

amortyzacji

Zmniejszenie jednostkowych kosztów

rodzajowych w zł lub %, zmniejszenie

całkowitego kosztu jednostkowego

produkcji

Usprawnienie

procesu

logistycznego

Koszty transportu,

niezawodność

dostaw, koszty

magazynowania,

wielkości zapasów

Wielkość i udział kosztów transportu

w kosztach całkowitych, ilość

nieterminowych dostaw, wielkość i udział

kosztów magazynowania w kosztach

całkowitych, relacja wartości zapasów do

obrotu

Wprowadzanie

nowych produktów

Czas opracowywania

nowych produktów,

nakłady ponoszone

na nowe produkty

liczba nowych

produktów

Cykl opracowywania nowych produktów w

relacji do poprzedniego okresu lub do

konkurencji ,

relacja nakładów inwestycyjnych na

nowe produkty do obrotu lub zysku,

liczba nowych produktów w stosunku

poprzednich okresów, udział nowych

produktów w całkowitej sprzedaży

Wzrost

konkurencyjności

poprzez outsourcing

Ilość procesów,

koszty procesów

Liczba procesów realizowanych z

wykorzystaniem usług zewnętrznych,

obniżenie kosztów procesów pomocniczych

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

perspektywa procesów wewnętrznych

Rys. 5. Procesy wewnętrzne i łańcuch wartości
przedsiębiorstwa

Zidentyfikowan
ie potrzeb
klienta

Zaspokojeni

e potrzeb

klienta

Projekto-
wanie

produktu

Rozwój

produktu

Wytwa-
rzanie

Marketing
i

sprzedaż

Obsługa

posprze-
dażna

Czas

wprowadzenia

produktu na

rynek

Łańcuch dostaw

produktu

Procesy

gospodarcze

Procesy

innowacyjne:

 Projektowanie

produktu

 Rozwój produktu

Procesy operacyjne:

 Wytwarzanie

 Marketing i sprzedaż

 Obsługa posprzedażna

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR

W PERSPEKTYWIE UCZENIA SIĘ I ROZWOJU

CELE

MIARY CELÓW

PRZYKŁADOWE MIERNIKI

Rozwój pracowników

Kwalifikacje,

kompetencje

Ilość szkoleń na pracownika, koszty

szkoleń w relacji do wynagrodzeń,

przeciętny czas szkoleń, wzrost

poziomu wykształcenia i uprawnień

zawodowych

Wzrost

innowacyjności

Usprawnienia, patenty,

wdrożenia

Dynamika liczby usprawnień, patentów

i wdrożeń, liczba patentów, wdrożeń i

usprawnień przypadająca na

pracownika, menedżera, specjalistę, itd.

Efektywniejsze

wykorzystania

zasobów kadrowych

Produktywność

Wielkość sprzedaży, wartości dodanej,

zysku przypadająca na pracownika w

ujęciu dynamicznym i w odniesieniu do

konkurencji

Wzrost zadowolenia

pracowników z

wykonywanej pracy

Satysfakcja,

identyfikacja

z firmą, pozytywna

ocena stosunków

międzyludzkich,

strategii firmy i

przełożonych

Liczba pozytywnych odpowiedzi

(dynamika, relacje, porównania)

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

perspektywa uczenia się i rozwoju

Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) –

mierniki

Zasady doboru wskaźników:



mierniki muszą mieć związek z wartościami i strategią firmy,



dobór mierników powinien oddać całościowy obraz działalności przedsiębiorstwa,



Mierniki powinny one określać wyłącznie istotne elementy, mające wpływ na

działalność firmy,



wskaźniki nie są dane raz na zawsze, dlatego należy je weryfikować, celem

uzyskania informacji, w jakim punkcie rozwoju znajduje się firma.

Dobór miar i wskaźników powinna cechować zasada

równowagi w czterech płaszczyznach:



pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji właścicieli i

klientów a wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi procesów gospodarczych

przedsiębiorstwa oraz jego zdolności do uczenia się i rozwoju,



pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów strategicznych a

wskaźnikami opisującymi kluczowe czynniki sukcesu (tzn. czynniki warunkujące

realizację celów strategicznych),



pomiędzy wskaźnikami finansowymi a wskaźnikami nie finansowymi,



pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe a wskaźnikami

odnoszącymi się do celów krótkookresowych .Przedsiębiorstwa różnych branż

,będące organizacjami chcącymi konkurować na rynku, formułują modele swoich

biznesów tak aby stanowiły fundament procesu planowania strategicznego.

17.04.21

Kontekst zarządzania

Rys. 4. Łańcuch związków przyczynowo-
skutkowych

Strategia

–

pewien zestaw

hipotez, pomiędzy którymi

występują zależności

przyczynowo-skutkowe.

System mierzenia efektywności

powinien uwidaczniać te relacje

(hipotezy) pomiędzy celami

(i miernikami) w różnych

perspektywach, tak aby można

było nimi

zarządzać

i je

weryfikować

Łańcuch zależności

przyczynowo-skutkowych

powinien obejmować wszystkie

cztery perspektywy

strategicznej

karty wyników

EVA

Lojalność

klientów

Terminowość

dostaw

Jakość

procesów

Czas trwanie

procesów

Kwalifikacje

pracownikó

Perspektywa

rozwoju

Perspektywa

procesów

wewn.

Perspektywa

klienta

Perspektywa

finansowa

Istota SKW i kaskadowanie celów



rozdzieleniu zadań i dokładnym ich

opisaniu za pomocą mierzalnych

wskaźników, dzięki czemu menadżerowie

najwyższego szczebla łatwo kontrolują

stopień realizacji strategii



łączeniu strategii przedsiębiorstwa z

operacyjnym poziomem zarządzania przy

jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym

umożliwiającym ocenę realizacji strategii

na podstawie informacji o stanie realizacji

procesów, co pozwala na identyfikację

czynników od których zależą przyszłe

wyniki organizacji i koncentrowaniu na

nich uwagi kierownictwa oraz zasobów

organizacji

Rys. 5. Istota strategicznej karty
wyników

STRATEGIA

KARTA

WYNIKÓW

CELE

OPERACYJNE

PROCESY

Istota BSC polega na:



ustaleniu naczelnego celu organizacji i środków jego realizacji co pomaga w

ustaleniu planu strategicznego



ułatwieniu zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach

organizacji dzięki współdziałaniu poszczególnych części przedsiębiorstwa

Istota SKW i kaskadowanie celów

Wartości

firmy

Perspektywa

klienta,

finansowa,

procesów

wewnętrznych

oraz rozwoju

Pozycja
strategiczn
a

Kompetenc
je

Misja

Wizja

Wartości

Strategia

Koncepcja

strategiczna

SKW –

Perspektywy karty

Mapa strategii

Cele, działania, miary, cele

szczegółowe, inicjatywy

Kaskadowanie celów

określonych przez SKW

Rys. 6. Schemat budowy Strategicznej Karty
Wyników

Strategiczna Karta

Wyników

integruje

następujące koncepcje

zarządzania w jedno

podejście:



zarządzanie wartością



zarządzanie wartością

dla klienta



zarządzanie łańcuchem

dostaw i efektywnością

procesów



zarządzanie zasobami

ludzkimi

Istota SKW i kaskadowanie celów

Opracowanie strategii

ma zapewnić firmie przewagę konkurencyjną co

umożliwić mają posiadane i wykorzystywane przez nią kompetencje

Rys. 7. Kaskadowanie celów
SKW

Określenie

zbieżności

celów w

przedsiębiorstwie

Orientacja

działanie

Uświadomienie

celów w

przedsiębiorstwie

Akceptacja celów

przez pracowników

Strategiczna

Karta

Wyników

Niezależnie od

rozwoju planów

cele

powinny być



Zrozumiałe



Mierzalne



Określone w czasie



Realne



Ambitne

Istota SKW i kaskadowanie celów

Rys. 8. Strategiczna karta wyników jako metoda
wdrożenia strategii

Dopracowanie wizji

i strategii

1.Dopracowanie wizji
2.Zdobycie poparcia

dla realizacji wizji i
strategii

Monitorowanie realizacji

strategii i uczenie się

1.Prezentowanie wspólnej

wizji

2.Dostarczanie informacji o

stopniu realizacji strategii

3.Wspomaganie procesów

analizy realizacji strategii i
uczenia się organizacji

Planowanie i

wyznaczanie celów

1.Wyjaśnianie celów

szczegółowych

2.Powiązanie inicjatyw

strategicznych

3.Alokacja zasobów
4.Wyznaczanie

terminów realizacji

Wyjaśnianie i integracja
1.Wyjaśnianie i edukacja
2.Ustalanie celów ogólnych
3.Powiązanie systemu

wynagradzania z
miernikami efektywności

Strategiczn

a karta

wyników

Wdrażanie BSC – etapy, metodyka

Stosowanie zrównoważonej karty wyników opiera się na

czterech podstawowych założeniach:

Organizacja i jej zdolność do osiągania wyznaczonych celów może

być rozpatrywana z czterech podstawowych perspektyw:

finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju.

W każdej z czterech perspektyw można wyróżnić bardziej

szczegółowe cele, miary ich realizacji i zadania, czyli konkretnie

określone wyniki realizacji konkretnych celów.

Pomiędzy poszczególnymi celami i zadaniami zachodzą związki

przyczynowo-skutkowe. Zrealizowanie podstawowego celu jest

uzależnione od osiągnięcia założonych wyników w czterech

podstawowych wymiarach.

Współudział pracowników wszystkich szczebli w tworzeniu

zrównoważonej karty wyników oraz tworzenie kart dla

poszczególnych komórek i pracowników organizacji

Wdrażanie BSC – etapy, metodyka

Opracowywanie modelu Zrównoważonej Karty Wyników rozpoczyna

się od tworzenia

korporacyjnej Karty Wyników

dla całej

organizacji, w szczególności dla zarządu, przez który jest

wykorzystywana, a która w późniejszym etapie, może być

rozbudowana na:



funkcyjną Kartę Wyników

– jest to karta dla poszczególnych

obszarów funkcjonalnych organizacji,



operacyjną Kartę Wyników

– jest to karta dla operacyjnych

obszarów działających w ramach poszczególnych funkcji,



indywidualną Kartę Wyników

– jest to karta dla

poszczególnych pracowników

Do podstawowych etapów opracowania strategicznej karty wyników

należą:

Powołanie zespołu projektowego.

Opracowanie mapy strategii.

Budowa strategicznej karty wyników.

Wdrożenie BSC.

Zarządzanie i monitorowanie BSC.

Wdrażanie BSC – etapy, metodyka

Rys. 9. Schemat budowy mapy
strategii

Mapa strategii

jest to

zestaw celów

strategicznych oraz ich

wzajemnych powiązań

przyczynowo-skutkowych

umieszczonych w

czterech perspektywach:

finansowej, klientów,

procesów wewnętrznych,

oraz uczenia się i

rozwoju.

Celem

budowy mapy

strategii jest nakreślenie

spójnego modelu,

obejmującego to, co

najważniejsze i w

największym stopniu

przyczynia się do

realizacji wizji

przedsiębiorstwa.

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii

Sposób postępowania przy tworzeniu mapy strategii obejmuje

następujące główne etapy:

I. PRZEGLĄD WIZJI, MISJI I STRATEGII

•

Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa,

•

Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i

dalszym firmy,

•

Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa jeśli o potencjał i

procesy firmy,

•

Określenie strategii konkurowania i rozwoju segmentów

rynkowych,

•

Analiza możliwości strategicznych i źródeł osiągania przez firmę

przewagi konkurencyjnej,

•

Ewentualna weryfikacja i adaptacja strategii

II. PRZEŁOŻENIE STRATEGII NA OBIEKTY

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii

KIEROWANIE TWORZENIEM EFEKTYWNYCH MAP STRATEGII DLA

ORGANIZACJI

1. Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono wewnatrzorganizacyjne aspekty

funkcjonowania organizacji, kreatywność i inspiracje pracowników?

2. Czy podczas sesji, w której powstaje mapa zachowano ustalony porządek prac,

zapewniający rozsądne użycie naszego czasu?

3. Czy podczas sesji zapewniliśmy, że uczestnicy byli aktywni i angażowali się w

opracowanie mapy?

PRZEGLĄD PERSPEKTYW

• Perspektywa finansowa
1. Czy zawarte cele wiążą się ze wzrostem dochodu i produktywności?
2. Czy wzrost dochodów związany jest ze wzrostem sprzedaży nowych produktów i

usług i czy zakłada pogłębienie relacji z aktualnymi klientami?

3. Czy przy wzroście produktywności zakłada się jako możliwe cele: redukcję kosztów

i majątku?

• Perspektywa klienta
1. Czy zdefiniowano segment docelowy rynku?
2. Czy obiekty zdefiniowane w tej perspektywie wiążą się z proponowaną wartością

dla klienta?

3. Czy przy formułowaniu obiektów brano pod uwagę oczekiwania i wymagania

klienta?

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii

• Perspektywa procesów wewnętrznych
1. Czy cele tej perspektywy pozostają w związku z celami jakie mają być osiągnięte w

perspektywie klienta i finansowej?

2. Czy podczas tworzenia obiektów tej perspektywy rozważono następujące kluczowe

procesy:

 zarządzanie operacyjne,

 zarządzanie relacjami z klientem,

 zarządzanie innowacjami,

 regulacje prawne i społeczne.

• Perspektywa wzrostu i rozwoju
1. Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono kapitał ludzki istniejący w

organizacji, poprzez odniesienie się do jego wiedzy, umiejętności i możliwości
rozwoju?

2. Czy organizacja posiada infrastrukturę wspierającą przepływ informacji?
3. Czy rozważono takie elementy organizacji jak kultura i przywództwo przy

opracowaniu tej perspektywy?

4. Czy obiekty zapisane w tej perspektywie stanowią odbicie strategii?

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii

LICZBA OBIEKTÓW NA MAPIE STRATEGII

1
.

Czy liczba obiektów zawartych na naszej mapie strategia uwzględnia:

 rozmiar przedsiębiorstwa,

 kulturę organizacyjną,

 możliwości realizacji,

oraz czy zapewnia możliwość stworzenia pełnego systemu pomiaru efektywności?

TWORZENIE RAPORTÓW

1
.

Czy po stworzeniu mapy strategii zespół BSC stworzył dwa do trzech raportów, w
których szczegółowo opisał znaczenie obiektów?

STRATEGIA JAKO RELACJA PRZYCZYNOWO-SKUTKOWA

1
.

Czy mapa strategii odzwierciedla relacje przyczynowo - skutkowe między
obiektami?

Czy w mapie strategii skupiono się na określeniu związków między procesami

wewnętrznymi a perspektywą klienta?

PREZENTACJA MAPY STRATEGII

1
.

Czy zaprezentowana struktura mapy (każda z czterech perspektyw) odnosi się do
kultury organizacyjnej i wiedzy?

2
.

Czy do tworzenia mapy strategii użyto prostej i zrozumiałej terminologii i języka?

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii

Perspektywa
Rozwoju i
Doskonalenia

Perspektywa
Procesów
Wewnętrznych

Perspektywa
Klienta

Perspektywa
Finansowa

MAPA

STRATEGII

Doskonalić kadrę

w kierunku

efektywności

działania

Doskonalić

kulturę

organizacyjną

Wdrażać i

doskonalić

system

motywacji

Doskonalić i

rozwijać systemy

teleinformatyczne

wspierające

realizację procesów

biznesowych

Doskonal

ić proces

organiza

cji pracy

Doskonali

ć proces

zarządzan

projektam

Doskonalić

proces

marketingu

Poprawiać proces

zarządzania

umowami

handlowymi

Zapewnić

usługi o

odpowiedniej

jakości i cenie

Kształtować

właściwe

relacje z

interesariusza

Kształtować

partnerskie

relacje z

klientami

biznesowymi

Optymalizować

koszty

Uzyskiwać

dobrą cenę

Wzrost

wartości firmy

Zapewnić

płynność i

dostępność

źródeł

finansowania

Doskonalić

proces

obsługi

klienta

Ekonomizowa

ć utrzymanie

majątku

Doskonalić

planowanie

rozwoju majątku

Ekonomizowa

ć realizację

rozwoju

majątku

Zwiększać

produktywnoś

ć majątku

Zapewnić pokrycie

kosztów

zaangażowanego

kapitału

Kreować

nowe źródła
przychodów

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii

Tylko 10 %

organizacji

realizuje swoje

strategie

Bariery w

rozumieniu

wizji

Tylko 5 %

pracowników

rozumie

strategię

swojego

przedsiębiorstw

Bariery w

związane z

ludźmi

Bariery w

zarządzaniu

Bariery

zasobowe

Tylko 25 %

menedżerów

stosuje systemy

motywacyjne

powiązane ze

strategią

85 % grup

wykonawczych

spędza mniej

niż jedną

godzinę

miesięcznie na

omawianie

strategii

60 %

organizacji nie

wiąże

mechanizmów

alokacji

zasobów ze

strategią

Rys. 10. Bariery w realizacji
strategii

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii

Dopracowanie

wizji i

strategii

Monitorowani

e realizacji

strategii i

uczenie się

Planowanie i

wyznaczanie

celów

Wyjaśnianie i

integracja

 Określenie i uzgodnienie ambitnych celów

 Precyzyjne zdefiniowanie zamierzeń rozwojowych

 Inwestowanie zgodnie ze strategią

 Powiązanie rocznych budżetów z planami

długoterminowymi

 Strategia jako punkt odniesienia całego procesu

zarządzania

 Wspólna wizja jako fundament strategicznego

uczenia się



żn

ść

ló

żs

iż



żo



ią

że

tó

łu



ito

liz

cji

tó

ię



ło

ią



s c

ią

ły

Strategicz

na karta

wyników

Rys. 12. Wykorzystanie BSC przy pokonywaniu barier w
realizacji strategii

Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia,

bariery realizacji strategii

Podsumowanie

Strategiczna Karta Wyników (Balanced Scorecard - BSC)



nowatorski system zarządzania umożliwiający wcielenie w życie

strategii organizacji



łączy strategię przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem

zarządzania przy jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym

umożliwiającym ocenę realizacji strategii



ułatwia zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich

szczeblach organizacji poprzez współdziałanie poszczególnych

części przedsiębiorstwa



integruje zarządzanie wartością, zarządzanie wartością dla klienta,

zarządzanie łańcuchem dostaw i efektywnością procesów oraz

zarządzanie zasobami ludzkimi w jedno podejście:



stanowi system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia

wielu perspektyw, dzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie

wizji i strategii firmy na mierzalne cele

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
SKW AE czII
SKW UE control comb
Controlling marketingu - wykłady, UCZELNIA, AE Katowice, Kierunek - ZARZĄDZANIE, Semestr III, Contro
Damage Control Plan
14 Controllingid 15298 ppt
Controlling w przedsiębiorstwie
overview simatic controllers 04 2007 en plc
Control System Toolbox
control el heater pl
Strategie organizacji na rynkach miedzynarodowych, UCZELNIA, AE Katowice, Kierunek - ZARZĄDZANIE, Se
instrumenty Controllingu - praca zaliczeniowa (7 str), Zarządzanie(1)
Akumulator do HOLDER A AE
rachunkowosc zarzadcza i controlling w 7
~$O Fire Control Symbols Regulations
Controlling ćw 14 10 27
controlling finansowy wykład 2 & 11 2011
10 Emission control system
02 ZELIO CONTROL CATALOGUE

więcej podobnych podstron

SKW AE control

Document Outline