GLŁ

PODSTAWY BUDOWY ŚRODOWISKA

SPRZYJAJĄCEGO PRACY ZESPOŁOWEJ

CD

• DUCH ZESPOŁU I ENERGIA zależy

od indywidualnego podejścia oraz
kultury firmy i wymaga uzgodnień
w zakresie:

 Dzielenia zasobów
 Współzależności a nie

niezależności członków zespołu
(rola asertywności, unikania
dominacji, subtelnych technik
przywódczych, jeśli silne
osobowości)

 Podejmowania wszelkich działań

koniecznych do sukcesu

 Uznania nadrzędności potrzeb

zespołowych nad indywidualnymi
w projekcie

 Nieprzerzucania na zespół prac,

których ktoś nie chce wykonać

GLŁ

TECHNIKI BUDOWY I UTRZYMANIA

ZESPOŁU

ROLA KIEROWNIKA PROJEKTU

 JASNE ZDEFINIOWANIE

ODPOWIEDZIALNOŚCI, JEŚLI SĄ

JEDNOZNACZNE

 DEFINIOWANIE I KOMUNIKOWANIE

ORGANIZACJI PROCESU I STYLU

KIEROWANIA

 DELEGOWANIE, GDZIE TYLKO MOŻLIWE
 NAUCZENIE ZESPOŁU

ODPOWIEDZIALNOŚCI

 ZRÓWNOWAŻONA DAWKA WSPARCIA I

UKIERUNKOWANIA

 SZKOLENIE ZESPOŁU W PRACY

ZESPOŁOWEJ SIŁĄ WŁASNEGO

PRZYKŁADU

 ZAJĘCIE SIĘ OSOBAMI OBNIŻAJĄCYMI

TEMPO I JAKOŚĆ PRACY ZESPOŁU

 USTANOWIENIE NAGRÓD ZESPOŁOWYCH
 PAKIETY ZADAŃ FORMUŁOWANE TAK,

ABY ZACHĘCAŁY DO WSPÓŁPRACY

GLŁ

PIERWSZE SPOTKANIE ZESPOŁU

PROJEKTOWEGO

 OKAZJA DO PRZEDSTAWIENIA WIZJI PROJEKTU
 OKAZJA DO POZYSKANIA LUDZI DLA REALIZACJI

WSPÓLNEGO CELU

 STARANNY PLAN SPOTKANIA. Elementy:

-prezentacja członków zespołu
-zdefiniowanie projektu (cele, zadania, strategia
realizacji)
- kluczowe wymagania, cele etapowe,
uwarunkowania,

okazje, ryzyka

-misja i wynikające z niej cele
-powiązania z innymi zespołami, raportowanie
kierownictwu
-więzi informacyjne i płaszczyzny styku (interfejsy)
-zarys planu realizacji projektu
-najważniejsze ryzyka i problemy
-podział odpowiedzialności w zespole
-stworzenie klimatu zaangażowania wszystkich w
realizację projektu

GLŁ

PLANOWANIE PRACY ZESPOŁOWEJ I

ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

PLANOWANIE JEST CIĄGŁĄ
AKTYWNOŚCIĄ A NIE
JEDNORAZOWYM AKTEM!

Technika „kartek na ścianie”,
uzgodnienia zespołowe,
aktualizacje, korekty. Ułatwia
rozwój zespołu, motywuje.
Rozwiązywanie problemów-
techniki algorytmiczne,
heurystyczne. Ujawnia
talenty, różnice w podejściu,
wspólne rozwiązania
integrują zespół.

GLŁ

DEFINIOWANIE I KOMUNIKOWANIE STYLU I

ORGANIZACJI PROCESU PODEJMOWANIA

DECYZJI

WYBÓR POMIĘDZY TRZEMA MODELAMI PODEJMOWANIA DECYZJI

CZAS
UZYSKANIA
REZULTATÓ
W

CZAS CAŁKOWITY

CZAS
WDROŻENIA

DECYZJI

CZAS
PODEJMOWANIA
DECYZJI

TRYB

AUTORYTARNY

TRYB
UZGODNIEŃ

TRYB
JEDNOMYŚLNY

GLŁ

PODEJMOWANIE DECYZJI W DRODZE

UZGODNIEŃ I KONSENSUSU

• MOŻE WYMAGAĆ KOMPROMISÓW

ALE NIE ZAWIERA: GŁOSOWANIA,
UŚREDNIANIA, PRZETARGÓW,
WYMIANY KORZYŚCI (COŚ ZA
COŚ), RZUCANIA MONETĄ

• JEST NAJBARDZIEJ EFEKTYWNE W

SYTUACJACH, W KTÓRYCH:

– NIE WIADOMO, KTO JEST

EKSPERTEM W DANEJ DZIEDZINIE

– INFORMACJE I OPARCIE W FAKTACH

JEST ZBYT SŁABE I POTRZEBNY
JEST OSĄD ZESPOŁU

– POTRZEBNE JEST SILNE WSPARCIE

ZESPOŁU W PROCESIE
IMPLEMENTACJI

GLŁ

INNE WARUNKI EFEKTYWNEJ PRACY

ZESPOŁOWEJ

•

BUDOWA CENTRUM INFORMCJI O

PROJEKCIE. Zakres potrzebnej informacji

ewoluuje wraz z cyklem projektowym i

jest potrzebny do umocnienia

świadomości wizji i wzmocnienia

gotowości do podejmowania terminowych

zadań, o ile informacje są stale

aktualizowane

•

USUWANIE OSÓB Z ZESPOŁU

RUJNUJĄCYCH PRACĘ ZESPOŁOWĄ.

Potrzebne jest określenie standardów

oczekiwanych zachowań lub wyników, tak

żeby każdy wiedział, czy spełnia

oczekiwania. Jeśli nie, to powód rezygnacji

z kogoś musi być jasno zakomunikowany

wszystkim członkom zespołu

•

ŚWIĘTOWANIE CZĄSTKOWYCH SUKCESÓW

integruje zespół, pozwala zapomnieć o

trudnościach i buduje optymizm na

przyszłość

•

LIDER cały czas szkoli swój zespół,

nagradza i wzmacnia wiarę w siebie

kazdego członka zespołu

GLŁ

WSKAŹNIKI JAKOŚCI PRACY

ZESPOŁOWEJ

POZYTYWNE

• KLIMAT WSPÓŁPRACY
• SWOBODNY PRZEPŁYW

INFORMACJI POMIĘDZY
CZŁONKAMI ZESPOŁU

• NIE MA PRACY NIE OBJĘTEJ

ZAKRESEM OBOWIĄZKÓW, NIE
MA SPYCHOTERAPII,
INICJATYWA KTO UMIE I MOŻE

• INTERPERSONALNE

INTERAKCJE SA
SPONTANICZNE I POZYTYWNE

• WYSOKI POZIOM DOBREJ

ENERGII W ZESPOLE

NEGATYWNE

• KLIMAT PODEJRZLIWOŚCI I

NIEUFNOŚCI

• PRZEPŁYW INFORMACJI JEST

WSTRZYMYWANY,
BLOKOWANY

• ODSUWANIE OD SIEBIE

NIECHCIANYCH OBOWIĄZKÓW
(DLACZEGO JA? TO ON/ONA
POWINNI)

• ANTYPRODUKTYWNE GRUPY,

KLIKI, ZMOWY

• OBAWA NIEPOWODZENIA

HAMUJE AKTYWNOŚĆ

GLŁ

CYKL PROJEKTOWY:

UPORZĄDKOWANA SEKWENCJA ZINTEGROWANYCH DZIAŁAŃ,

REALIZOWANYCH W KOLEJNYCH FAZACH, PROWADZACYCH DO

SUKCESU

•

SKŁADA SIĘ Z KOLEJNYCH KROKÓW

OBRAZUJĄCYCH SEKWENCYJNY

PROCES ZARZĄDZANIA

UKIERUNKOWANEGO NA

WYKORZYSTANIE NADARZAJĄCEJ SIĘ

OKAZJI.

•

MA TRZY PERSPEKTYWY: TECHNICZNĄ,

BUDŻETOWĄ, BIZNESOWĄ

•

Z REGUŁY DZIELONY JEST NA OKRESY I

FAZY, POMIĘDZY NIMI USTANAWIA SIĘ

BRAMKI, KTÓRE OTWIERAJĄ SIĘ PO

UZNANIU STATUSU PROJEKTU ZA

ZADOWALAJĄCY: ZGODNOŚĆ ZADAŃ Z

HARMONOGRAMEM, UZYSKANE

REZULTAY TECHNICZNE WYMAGANE

NA DANYM ETAPIE, ZGODNOŚĆ Z

BUDŻETEM, WŁAŚCIWE ZARZĄDZANIE

RELACJAMI Z KLIENTAMI,

DOSTAWCAMI, ROZWIĄZYWANIE

PROBLEMÓW, WPROWADZANIE ZMIAN,

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM,

DOSTĘPNOŚCIĄ FINANSOWANIA

GLŁ

FAZY ZARZĄDZANIA PROJEKTEM

Inicjacja

Inicjatywa
Priorytety
Cele projektu
Zakres projektu
Ryzyka i
ograniczenia
Proponowany
zespół

Planowani

e

Realizacja

Kontrola

Zakończenie

Struktura
zadaniowa
(WBS)
Struktura
czasowa
Struktura
kosztowa
Jakość,
komunikacja,
kontrakty
Ryzyka
Rezerwy
Struktura
zespołu

Inauguracja
Przywództwo
Budowa i rozwój
zespołu
Zarządzanie
zespołem i
cyklem
Procedury
operacyjne i
realizacja zadań
Procedury inf.-
dec. i
wprowadzanie
zmian
Uruchamianie
rezerw i inne
reakcje na
ryzyka
Zarządzanie
komunikacją,
wiedzą,
integracją
projektu,
kontraktami
zewnętrznymi

Porównanie
wyników z
planem
Analiza bramek
Analiza przyczyn
rozbieżności
Korekty
Wnioski na
przyszłość

Przekazanie
projektu
sponsorom
wewnętrznym lub
klientowi
Zamknięcie
projektu
Rozwiązanie
zespołu
Integracja wyników
projektu z
organizacją

GLŁ

PRZYKŁAD: MODEL SPIRALNY(IT)

1.DEFINIOWANIE
PROJEKTU, MISJI,
POTRZEB, WYMAGAŃ

2.ANALIZA RYZYK

3. ANALIZA
SYSTEMOWA

4. BUDOWA
KONCEPCJI

5. DEFINIOWANIE
WYMAGAŃ

6. PLANOWANIE
WDROŻENIA I INTEGRACJI
SYSTEMU

7.
ZARZADZANIE
KONFIGURACJ
Ą

8.
KONTROLA
TECHNICZNA

9. WERYFIKACJA

I POPRAWKI

BŁĘDY: 2.SYTUACYJNE A NIE SEKWENCYJNE; 4. POWINNA BYĆ ZARAZ PO 1.; 6.PLANOWANIE
WDROŻENIA POWINNO BYĆ NA POCZĄTKU CYKLU, INTEGRACJA SYSTEMU NA KOŃCU; 6 i 7.SĄ
CZYNNOŚCIAMI CIĄGŁYMI A NIE SEKWENCYJNYMI

GLŁ

PRZYKŁAD: MODEL KASKADOWY (IT)

ROYCE 1970

WYMAGANIA
SYSTEMOWE

WYMAGANIA
SOFTWAROWE

WSTĘPNY
PROJEKT

SZCZEGÓŁOWY
PROJEKT

KODOWANIE

TESTOWANIE

OPERACJE I
UTRZYMANIE

NIEPRZYDATNY W ZŁOŻONYCH
PROJEKTACH O WYSOKIM RYZYKU,

SPRZYJA NIEREALISTYCZNYM
ESTYMACJOM CZASU I KOSZTÓW,

SPRAWIA WRAŻENIE
BEZPROBLEMOWEJ SEKWENCJI,

KONIECZNE UZGODNIENIA
POMIĘDZY NIESEKWENCYJNYMI
ETAPAMI (ZROZUMIENIE,
WYKONALNOŚĆ TECHNICZNA)

GLŁ

FAZA INICJACJI PROJEKTU

 Inicjatywa

 Priorytety

 Cele projektu

 Zakres projektu

 Ryzyka i ograniczenia

 Proponowany zespół

 Umiejscowienie projektu w

strukturze firmy

GLŁ

POMYSŁY PROJEKTÓW

• Każdy pomysł usprawnienia organizacji w celu

lepszego wykorzystania zasobów lub poprawy

wyników

• Każdy pomysł poprawy pozycji konkurencyjnej

firmy

• Każdy pomysł podjęcia przez firmę nowych

produktów, procesów, przedsięwzięć, sposobu

reakcji na zewnętrzne wyzwania

• Aby je zrealizować, trzeba przekonać sponsorów,

potencjalnych wykonawców i użytkowników

GLŁ

USTALANIE PRIORYTETÓW

• Produkty
• Rynki docelowe
• Klienci
• Pozycja konkurencyjna
• Typ przewagi i unikalność
• Skala i zasięg działania
• Partnerzy
• Efektywność

GLŁ

SELEKCJA PROJEKTÓW – etapy procesu

1. Identyfikacja realizowanych i

rekomendowanych nowych projektów

2. Określenie dla każdego projektu:

 Wagi

 Terminu realizacji

 Budżetu

 Wykonalności

 Ryzyka

3. Wybór projektów do realizacji:

 ważnych

 realnych

GLŁ

ZASADY USTALANIA CELÓW PROJEKTU

•S

zczegółowość

•M

ierzalność

•A

kceptacja tylko

wysokiego poziomu

ambicji

•R

ealność i

odpowiedzialność

•T

erminowość

GLŁ

ZASADY USTALANIA ZAKRESU PROJEKTU:

precyzja, kompletność, zgodność z potrzebami klienta i

możliwościami firmy

ELEMENTY:

• Skala projektu

• Złożoność

• Czas realizacji

• Wielkość zaangażowanych

zasobów

• Poziom jakości

• Oczekiwania i potrzeby

interesariuszy

(zidentyfikowane i nie)

• Zapis ustaleń do

wykorzystania jako

podstawy planu realizacji

projektu

GLŁ

CZTERY CZĘSTO WYSTĘPUJĄCE

POTENCJALNE PRZYCZYNY

NIEPOWODZEŃ:

• Niewystarczające zasoby do

ukończenia projektu (w tym brak

wiedzy operacyjnej i umiejętności

negocjacji)

• Zbyt krótki czas na realizację

projektu i abstrahowanie od

zewnętrznych ograniczeń

• Niejasne oczekiwania prowadzące

do niewłaściwego określenia

pożądanych rezultatów i metod

działania (złe zarządzanie i

komunikacja)

• Brak uzgodnień i sprzeczne

oczekiwania interesariuszy

prowadzące do konfliktów i braku

satysfakcji (zła komunikacja i

zarządzanie klimatem

zewnętrznym dla projektu)

GLŁ

ZDOLNOŚCI ORGANIZACYJNE (CAPABILITIES)

odnoszą się do procesów, praktyk i działań,
które budują wartość dla organizacji.
Liderzy muszą posiadać zdolność
do przekładania wizji na decyzje,
celów na procesy.
Zdolności organizacyjne stanowią
o tożsamości i unikalności firmy.

Źródło: Sunny and Kim Baker „The Complete Idiot’s Guide to Project Management”, Alpha Books,

1998

GLŁ

FAZA PLANOWANIA

GLŁ

MODEL PROCESU PLANOWANIA

(ICOMS)

PROCES PLANOWANIA

CZYNNIKI WPŁYWU I KONTROLA

standardy/procedury

ograniczenia

WEJŚCIA

WYJŚCIA

Informacje

plan

narzędzia/techniki

kierownik i zespół

MECHANIZMY

GLŁ

FAZA PLANOWANIA

STRUKTURA ZADANIOWA

STRUKTURA CZASOWA

STRUKTURA KOSZTOWA

GLŁ

PROCES PLANOWANIA:

PODSTAWOWE CZYNNOŚCI

Zidentyfikuj czynności

Ustal zależności przyczynowo-skutkowe

Ustal szacunkowy czas oraz zasoby

Przygotuj plan w wersji prezentacyjnej

GLŁ

PROCESY PLANOWANIA:

komponenty kluczowe

Planowanie

zakresu

Planowanie

zakresu

Definiowanie

zakresu

Definiowanie

zakresu

Definiowanie

czynności

Definiowanie

czynności

Planowanie

zasobów

Planowanie

zasobów

Ustalanie

zależności

przyczynowo-

skutkowych

Ustalanie

zależności

przyczynowo-

skutkowych

Ustalanie

czasu

trwania

czynności

Ustalanie

czasu

trwania

czynności

Estymacja

kosztów

Estymacja

kosztów

Opracowanie

harmonogramu

Opracowanie

harmonogramu

Opracowanie

budżetu

Opracowanie

budżetu

Opracowanie

planu

realizacji

projektu

Opracowanie

planu

realizacji

projektu

procesy wspierające planowanie

GLŁ

STRUKTURA ZADANIOWA (WBS)

podział celu całościowego na cele

cząstkowe i etapowe oraz ustalenie

hierarchii celów

Zainstaluj nowy system komputerowy

Zdefiniuj potrzeby

Wybierz dostawców

Uruchom nowy system

Ustal
cele
biznesowe

Dokonaj

analizy

systemowej

procedur

organiza-

cyjnych

Usprawnij

procedury

przed ich

automaty-

zacją

Ustal krótką listę

Wyszkol

użytkow-

ników

Zainstaluj

urządzenia

Korzystaj

z systemu

Przetestuj
system

Ustal potencjalnych

dostawców

Porównaj oferty

i dokonaj wyboru

GLŁ

MAPA PROCESU

Dimancescu, 1992

1. Członkowie zespołu
projektowego

2. Etapy

A

z kryteriami

wejścia/wyjścia

B

C

D

4.

Standardy

dla

każdego zadania

Strumień realizacji zadań

GLŁ

PROCESY WSPIERAJĄCE PLANOWANIE

PLANOWANIE

JAKOŚCI

PLANOWANIE
ORGANIZACJI

PLANOWANIE

KOMUNIKACJI

ROZPOZNANIE

RYZYK

POMIAR

RYZYK

OPRACOWANIE

REAKCJI

NA RYZYKA

ZATRUDNIENIE

LUDZI

PLANOWANIE

ZAOPATRZENIA

PLANOWANIE

DORADZTWA

GLŁ

MODEL SEKWENCYJNEGO I

RÓWNOCZESNEGO PLANOWANIA

NOWYCH PRODUKTÓW

marketing

projekt

przygotowanie

produkcji

produkcja

marketing

projekt

Przygotowanie

produkcji

produkcja

Czas
zaoszczędz
ony

czas

GLŁ

ZALETY I WADY MODELU

PLANOWANIA

RÓWNOCZESNYCH CZYNNOŚCI

• SKRÓCONY CZAS DOTARCIA

NA RYNEK Z NOWYMI
PRODUKTAMI

• NIŻSZE KOSZTY

INZYNIERSKIE (MNIEJ
POPRAWEK)

• LEPSZE DOSTOSOWANIE DO

POTRZEB RYNKU

• WYŻSZE KOSZTY OGÓLNE

(DODATKOWA
ADMINISTRACJA)

• KOSZTY PRZEMIESZCZENIA

PRACOWNIKÓW I
ZORGANIZOWANIAIM
MIEJSCA PRACY

• OPÓR KULTUROWY
• NIEWŁAŚCIWE

ZASTOSOWANIE KONCEPCJI
(ZŁY PROJEKT)

+

-