Proces rekrutacji prof.G.Bartkowiak

G.B

PROCES REKRUTACJI

opracowała:

prof. Grażyna

Bartkowiak

G.B

Decyzja o

rekrutacji

Czy i po co?

G.B

Decyzja o rekrutacji

Określenie głównych

obowiązków i czynności

związanych z tą pozycją

Nadzorowanie i
śledzenie sprzedaży i
reklamy
dokonywanej przez
agentów i dealerów.
Dalsze rozwijanie
sieci dystrybucji.

G.B

Podstawowe obowiązki i zakres odpowiedzialności

identyfikowanie i wstępna akceptacja nowych agentów;
negocjacje z agentami;
szkolenia personelu agentów;
opracowywanie budżetu i prognozy sprzedaży wspólnie z

agentami;
nadzorowanie i śledzenie sprzedaży i reklamy dokonywanej

przez agentów;
dalsze rozwijanie sieci dystrybucji na terenach lokalnych;
monitorowanie działań konkurencji;
stała realizacja wytycznych Centrali w celu wprowadzenia

standardów ogólnopolskich dotyczących funkcjonowania sieci

dystrybucji, na obszarze za który specjalista jest odpowiedzialny.

Decyzja o rekrutacji

Opis stanowiska pracy

G.B

Decyzja o rekrutacji

Opis stanowiska pracy

Wymagane kwalifikacje

doświadczenie w pracy handlowca,

zwłaszcza w strukturach sprzedaży

pośredniej;
wykształcenie pomaturalne lub wyższe;
doskonałe umiejętności negocjacyjne;
dobra prezencja;
przygotowanie do prac

administracyjno - biurowych.

G.B

Stanowisko:

Specjalista ds. Sprzedaży

Pośredniej
Przełożony:

Dyrektor ds. Sprzedaży Pośredniej -

merytorycznie

Kierownik Sprzedaży w Rejonie -

administracyjnie
Lokalizacja: Rejony Sprzedaży

(Warszawski, Katowicki, Poznański

i Gdański).

Decyzja o rekrutacji

Opis stanowiska pracy

G.B

Cel:

Specjalista ds. Sprzedaży Pośredniej

odpowiedzialny jest za wspieranie i rozwój
sieci dystrybucji, składającej się z agentów,
dealerów i innych osób, z zachowaniem
wysokiego poziomu usług, który obejmuje
marketing, szkolenie, generowanie
sprzedaży i rozwiązywanie problemów.
Specjalista ds. Sprzedaży Pośredniej będzie
odpowiedzialny za określoną liczbę agentów
na danym obszarze geograficznym.

Decyzja o rekrutacji

Opis stanowiska pracy

G.B

Określenie profilu idealnego

kandydata

Określenie czynników

niezbędnych

wykształcenie;
doświadczenie;
ukończone kursy i szkolenia;
znajomość języków;
certyfikaty;
inne (płeć, wiek, ...).

G.B

Ustalenie profilu idealnego

kandydata

Określenie czynników

pożądanych

sposób zachowania
sposób współdziałania
osobowość

Rola w zespole

G.B

Ustalenie profilu idealnego

kandydata

Idealny pracownik :

kompetentny;
ambitny i pełen energii;
twórczy i błyskotliwy;
sumienny i zorganizowany;
zaradny i skuteczny;
dyplomatyczny i bezstronny;
krytyczny i obiektywny;
bezkonfliktowy;
skrupulatny.

G.B

Ustalenie profilu idealnego kandydata

Przykład: formularz określający cechy

handlowca

G.B

Ustalenie profilu idealnego

kandydata

Zalety budowy zespołu zgodnie

z „Teorią Ról”

mniej tarć między osobami
walczącymi o tą samą rolę;
większe ogólne zrozumienie i
docenianie pracy;
większy wkład każdego
członka w prace zespołu;
zabezpieczenie przed błędami.

G.B

Ustalenie profilu idealnego

kandydata

Teoria „Ról Zespołowych”

badacz możliwości;
wdrożeniowiec;
koordynator;
pomysłodawca;
kształtujący;
kontroler;
pracownik

grupowy;
wygładzacz;
ekspert.

G.B

Decyzja o rekrutacji

Określenie drugorzędnych

celów związanych z tą pozycją

Utrzymanie wysokiego

poziomu

usług poprzez:

marketing,
szkolenia,
generowanie sprzedaży,
rozwiązywanie problemów.

G.B

Decyzja o rekrutacji

Określenie drugorzędnych

obowiązków

i czynności związanych z tą

pozycją

identyfikowanie i wstępna akceptacja nowych

agentów;
negocjowanie z agentami i dealerami;
szkolenie personelu agentów;
opracowywanie budżetu i prognozy sprzedaży

wspólnie z agentami;
monitorowanie działań konkurencji;
realizacja wytycznych Centrali w celu wdrożenia

ogólnopolskich standardów dotyczących

funkcjonowania sieci dystrybucji, na obszarze za

który specjalista jest odpowiedzialny.

G.B

Skąd wziąć

kandydatów ?

G.B

Podstawowe źródła

kandydatów :

G.B

Ogłoszenie prasowe powinno

posiadać:

sugestywny nagłówek - najczęściej

jest to nazwa stanowiska pracy,

napisana wytłuszczonym drukiem;
informacje o organizacji - mówiące o

atrakcyjności firmy, pamiętając, że

chcemy wzbudzić zainteresowanie

firmą, a nie ją przereklamować;
informacje o stanowisku pracy -

wyszczególnienie najważniejszych

obowiązków i zadań;

G.B

Cd. Ogłoszenie prasowe powinno

posiadać:

charakterystykę poszukiwanej osoby

- kwalifikacje, doświadczenie, itp.;
informacje o oferowanej pracy

i świadczeniach;
lokalizacja stanowiska pracy;
perspektywy rozwoju zawodowego

i planowanie kariery;
informacje o działaniach jakie należy podjąć,

aby ubiegać się o pracę (CV, list motywacyjny,

kontakt telefoniczny, spotkanie informacyjne).

G.B

Formularz aplikacyjny

I etap selekcji

Zalety:

ujednolicenie aplikacji;
umożliwienie oceny kandydata pod kątem cech

pożądanych w firmie;
umożliwienie selekcji wstępnej.

Co oceniać?

spełnienie wymagań formalnych;
odpowiedzi na pytania otwarte;
pozostawione puste miejsca;
zwięzłość i rzeczowość odpowiedzi;
estetykę wypełnienia.

G.B

- decydujące 30

sekund

Kryteria selekcji

wytłuszczone atuty kandydata istotne

dla firmy i zbieżne z jej

oczekiwaniami;
ciekawe, nietypowe zainteresowania,

hobby związane z pracą zawodową;
krótkie wypowiedzi, jasny i

zrozumiały język, precyzyjne

sformułowania;
estetyka, elegancka szata graficzna.

G.B

Wady:

błędy w nazwach, błędy literowe, pomyłki w

datach;
przesada w opisie zalet kandydata lub

nadmierna skromność;
niedostosowanie formy do specyfiki konkretnej

firmy i stanowiska

(jednakowy szablon);
brak adnotacji pozwalającej

na przetwarzanie danych

osobowych.

- decydujące 30

sekund

G.B

List motywacyjny - jak

oceniać

Precyzyjny, jasny i zrozumiały język;
estetyka i format dokumentu (nie więcej niż 1 strona

A4);
fragmenty listu potwierdzające napisanie go specjalnie

jako odpowiedź na konkretną ofertę firmy;
opis zalet kandydata, które są zbieżne z oczekiwaniami

firmy;
sprecyzowane cele i oczekiwania zawodowe kandydata;
brak powtórzeń informacji zawartych w CV;
przesada w opisie zalet lub nadmierna skromność.

G.B

Wstępny przegląd

kandydatów

Formularz

aplikacyjny.
Życiorysy.
Listy

motywacyjne.
Wywiady

telefoniczne.
Sesje „otwartych

drzwi”.

G.B

Dalszy przegląd

kandydatów

G.B

Dalszy przegląd

kandydatów

Wybór finalnej listy

kandydatów

Wyeliminowanie tych, którzy nie

spełniają wymagań zawartych w

formularzu określającym cechy

poszukiwanego kandydata.
Zakwalifikowanie do etapu

finałowego najstosowniejszych

kandydatów

i podtrzymywanie ich entuzjazmu

oraz chęci do pracy na tym

stanowisku.

G.B

Dalszy przegląd

kandydatów

Rozmowy kwalifikacyjne
w „4 oczy” (ogólne
wskazówki, jak
przeprowadzać
- zachowanie osoby
prowadzącej,
zastosowanie pytań).
Rozmowy z udziałem komisji.
Testy.
Referencje.

G.B

Dalszy przegląd kandydatów

Przeprowadzenie rozmowy

kwalifikacyjnej

Przygotuj się do rozmowy

przemyśl zakres obowiązków;
opracuj profil idealnego kandydata;
przeanalizuj podanie o pracę

Zarezerwuj czas i przygotuj

miejsce spotkania.

postaraj się zrelaksować rozmówcę;
zachęć go do mówienia;
słuchaj uważnie jego opinii i nie narzucaj własnego zdania.

Opracuj listę pytań.

kontroluj rozmowę;
nie bój się pytać i wyjaśniać swoich wątpliwości.

G.B

Dalszy przegląd kandydatów

Zachowanie

przeprowadzającego rozmowę z

kandydatem

Unikaj naprowadzania kandydata na takie odpowiedzi,

które chcesz usłyszeć.
Nawiązuj kontakt z kandydatem (kontakt wzrokowy).
Nalegaj na wyczerpujące odpowiedzi.
Zadawaj pytania, które dadzą ci wszystkie istotne

informacje.
Uzyskuj maksimum informacji we wszystkich istotnych

sprawach.
Wyjaśniaj luki i niekonsekwencje w życiorysie

kandydata.
Nie trać czasu „drążąc” sprawy, o których mógłbyś

zebrać informacje z innych źródeł (np. z

kwestionariusza osobowego)

G.B

Obserwuj i staraj się zrozumieć mowę ciała kandydata.
Unikaj przedstawiania własnego stosunku do tego co

zostało powiedziane.
Bądź całkowicie zainteresowany kandydatem i

poświęcaj mu całą swoją uwagę.
Przez cały czas kontroluj rozmowę.
Daj kandydatowi możliwość zadawania pytań.
Spraw aby kandydat wyszedł z poczuciem tego, że dano

mu możliwość zaprezentowania się w pełni.
Uzyskuj maksimum informacji we wszystkich istotnych

sprawach.
Wyjaśniaj luki i niekonsekwencje w życiorysie

kandydata.

Dalszy przegląd kandydatów

Zachowanie

przeprowadzającego rozmowę z

kandydatem

G.B

Dalszy przegląd kandydatów

Zastosowanie pytań w

rozmowie kwalifikacyjnej

W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej
zdobywamy informacje poprzez
zadawanie odpowiednich pytań. Oto
przykłady pytań, które pozwalają
zebrać odpowiednie i precyzyjne
informacje.

G.B

Metody stosowane w

rozmowie:

Pytania.
Metoda
epizodyczna.
Zadania
problemowe.

G.B

Dalszy przegląd kandydatów

Zastosowanie pytań w

rozmowie kwalifikacyjnej

Pytania otwarte.
Technika „Papugi”.
Wykorzystanie
milczenia.
Pytania sondażowe.
Pytania osobiste.
Pytania łącznikowe.
Pytania zamknięte.

G.B

Pytania

Otwarte

- zachęcanie kandydata do przekazywania

własnych refleksji na dany temat. Dają one wiele

informacji o kandydacie, ponieważ to on sam

decyduje o tym co warto powiedzieć, a co pominąć.

Uzupełniające

- są użyteczne zwłaszcza w trakcie

rozmowy z osobami nieśmiałymi i małomównymi.

Pytania te zachęcają do rozwinięcia wypowiedzi lub

jej doprecyzowania.

Sondujące

- pytania szczegółowe, przydatne jeśli

chcemy zasięgnąć bardziej wnikliwych informacji na

konkretny temat, dotyczący umiejętności kandydata.

G.B

Zamknięte

- służą głównie do sprecyzowania

określonej wiadomości.

Hipotetyczne

- postawienie kandydata w sytuacji

hipotetycznej, sprawdzenie jakich podjąłby się zadań.

Pytania dotyczące zachowań

- odwołanie się do

doświadczeń z przeszłości, badanie w jaki sposób

kandydat radził sobie w konkretnej sytuacji (zasada

mówiąca, że człowiek skłonny jest postępować

podobnie w podobnych sytuacjach).

Pytania dotyczące zdolności

- precyzyjne pytania na

temat umiejętności, wiedzy, kompetencji, o różnym

charakterze (otwartym, zamkniętym, sondującym, itd.)

cd. Pytania

G.B

Pytania dotyczące motywacji

- najlepiej jeśli mają

charakter pośredni, ponieważ wtedy można

wysondować stopień motywacji kandydata w zakresie

rozwijania własnej kariery.

Pytania zapewniające ciągłość rozmowy

zapewniają naturalny przebieg rozmowy, bez

sztucznego rozpoczynania kolejnego wątku.

Pytania zwrotne

- tzw. parafrazy służące dobremu

zrozumieniu osoby ubiegającej się o pracę.

Pytania dotyczące kariery.
Pytania dotyczące stosunku do pracy

, obowiązków

pełnionych na danym stanowisku.

cd. Pytania

G.B

Pytania dotyczące innych
zainteresowań.
Pytania nieprzydatne:

pytania wielokrotnego
wyboru,
pytania sugerujące

Pytania, których należy
unikać - dyskryminujące,
naruszające prywatność,
intymność człowieka.

cd. Pytania

G.B

Metoda epizodyczna

Specyficzna forma zadawania pytań. Osoba

rekrutująca, dzięki tej metodzie może się dowiedzieć

o rzeczywistych umiejętnościach i postawach

kandydata. W trakcie rozmowy przechodzi do pytań

bardziej ogólnych, stopniowo do coraz bardziej

szczegółowych poznając konkretne zachowania

kandydata w danej sytuacji, czyli opis epizodu.

Osoba starająca się o pracę przedstawia swoje

doświadczenia, a osoba prowadząca rozmowę

otrzymuje próbkę rzeczywistych zachowań

kandydata, a nie jego opinii na swój temat.

G.B

Zadania problemowe

Kandydat otrzymuje
konkretne problemy do
rozwiązania. Metoda ta
pozwala zweryfikować
prawdziwość
stwierdzeń kandydata
na temat swoich
umiejętności w
konkretnych
sytuacjach.

G.B

Obszary w rozmowie

kwalifikacyjnej

Zawodowy.
Motywacyjny.
Osobowościow
y.

G.B

Zawodowy

Dotyczy spraw związanych z doświadczeniami

zawodowymi kandydata, jego wiedza

merytoryczną. Obejmuje on również wyjaśnienie

wątpliwości powstałych podczas lektury CV i

dotyczą najczęściej powodów zmiany pracy czy

przerw pomiędzy poszczególnymi miejscami pracy.

G.B

Motywacyjny

Charakteryzuje zainteresowanie poziomem aspiracji

danego kandydata oraz źródeł jego motywacji. Sfera

ambicji zawodowych jest równie ważna dla przyszłego

pracodawcy, jak i kwalifikacje kandydata (jeśli są zbyt

wysoka istnieje niebezpieczeństwo,

że dana osoba szybko zmieni pracę,

jeśli jest zbyt niska - kandydat

może być w pracy mniej samodzielny

i aktywny, co zmniejszy jego efektywność).

Ważne są także źródła motywacji

kandydata (np. jeśli kieruje się on

tylko względami finansowymi,

a przy tym często zmienia pracę - zatrudnienie

takiej osoby stanowi dla pracodawcy zagrożenie).

G.B

Osobowościowy

Dotyka zagadnień związanych z predyspozycjami

psychologicznymi kandydata. Specjaliści od zarządzania zasobami

ludzkimi twierdzą, że kandydatów przyjmuje się do pracy biorąc

pod uwagę ich kwalifikacje zawodowe. Zwalnia się natomiast

ponieważ nie posiadają oni odpowiednich predyspozycji

psychologicznych. Dlatego też znając profil kandydata

i charakterystykę stanowiska

można przewidzieć jakie cechy

są niezbędne lub pomocne w danym

przypadku. Inne bowiem cechy

powinna posiadać osoba,

która będzie pracować w zespole,

inne zaś pracownik mający do wykonania

zadania samodzielne.

G.B

Systemy klasyfikacji

wymagań osobowych

Podczas analizy cech osobowych

kandydatów starających się o pracę

na danym stanowisku można

posłużyć się systemem klasyfikacji

badań osobowych.

Plan siedmiopunktowy Rodgera
(1952);
Pięciostopniowy system analizy
przydatności kandydata do pracy.

G.B

Plan siedmiopunktowy

Rodgera (1952)

1. Cechy fizyczne - zdrowie, budowa ciała, wygląd, sposób

zachowania.

2. Osiągnięcia - wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie.
3. Inteligencja ogólna - podstawowe zdolności intelektualne.
4. Specjalne uzdolnienia - obsługa maszyn, zręczność,

manualna, łatwość wypowiadania się, operowanie liczbami.

5. Zainteresowania - intelektualne, praktyczne,

konstrukcyjne, aktywność fizyczna, społeczna, artystyczna.

6. Skłonności - tolerancja, wywieranie wpływu na innych,

sumienność, rzetelność, poleganie na sobie samym.

7. Okoliczności - warunki domowe, zajęcia wykonywane

przez członków rodziny.

G.B

Pięciostopniowy system

analizy przydatności

kandydata do pracy

1. Wrażenie wywierane na innych osobach - budowa

fizyczna, wygląd, wymowa i sposób zachowania.

2. Nabyte kwalifikacje - wykształcenie, praktyki,

doświadczenie w pracy.

3. Wrodzone zdolności - naturalna szybkość rozumowania

oraz uzdolnienia związane z uczeniem się.

4. Motywacja - wyznaczanie przez daną osobę celów,

konsekwencja i determinacja w ich realizowaniu oraz

powodzenie w ich osiąganiu.

5. Przystosowanie - stabilność emocjonalna, zdolność

radzenia sobie ze stresem oraz zdolność współżycia z

ludźmi.

G.B

Model ten zapewnia
wysoką skuteczność

w procesie rekrutacji i selekcji.

Podczas opracowywania

charakterystyki stanowiska i profilu

kandydata należy pamiętać o

rzetelności i dokładności przy

wszystkich poszczególnych

elementach. Powinno się szczegółowo

określić zarówno wymagania wobec

kandydata, zakres jego obowiązków,

jak również stopień wykorzystania jego

umiejętności.

G.B

Kompetencje wykorzystywane do

celów rekrutacji i selekcji powinny

spełniać następujące kryteria:

koncentracja na obszarach, w

których kandydaci potwierdzili

swoje możliwości w pracy lub

w życiu akademickim, np.

umiejętności pracy w zespole,

wykazywanie inicjatywy i

przewodzenie innym;
powinny pozwalać na

przewidywanie osiągnięć w

pracy, np. motywacja poprzez

osiągnięcia;

G.B

powinna istnieć możliwość oceny w ich

behawioralnych rozmowach

kwalifikacyjnych, np. sprawdzenie

umiejętności przewodzenia w zespole

prosząc kandydata, aby przedstawił realną

sytuację z własnego doświadczenia, w

której brał współudział w tworzeniu

zespołu i mobilizacji go do działania;
powinna istnieć możliwość wykorzystania

ich jako kryteriów w ocenie zintegrowanej.

cd. Kompetencje

wykorzystywane do celów

rekrutacji i selekcji powinny

spełniać następujące kryteria:

G.B

Interpretując dokumenty

kandydatów trzeba wziąć pod

uwagę następujące reguły:

podczas oceny poziomu treści i formy CV,

należy uwzględnić kto jest ich autorem;
CV i list motywacyjny to reklamówki

kandydata;
zwrócenie uwagi na przebieg okresu

nauki

i pracy zawodowej;
konsekwentną realizację obranej

drogi zawodowej;
skłonność do zmiany stanowiska;

G.B

konsekwencje zmiany miejsca pracy (awans,

degradacja, przesunięcie poziome);
odbyte praktyki;
pobyty za granicą;
szczególne osiągnięcia i

aktywność pozazawodowa;
gotowość do dokształcania się;
zbieżność między drogą

zawodową a specyfiką

oferowanego stanowiska;
poziom szczegółowości;
forma CV.

G.B

Analiza listu

motywacyjnego:

realna ocena własnych
umiejętności i predyspozycji;
realna ocena oczekiwań
związanych z oferowanym
stanowiskiem pracy;
umiejętność pisemnego
przedstawiania myśli;
precyzja sformułowań.

G.B

Obecnie w wielu firmach praktykuje

się wypełnianie kwestionariuszy

aplikacyjnych przez kandydatów,

gdyż we własnych ofertach mają oni

możliwość przedstawiania się w takim

świetle, w jakim chcą się pokazać. Po

drugie kwestionariusze, dzięki

identycznej formie, ułatwiają

porównywanie kandydatów pomiędzy

sobą.

G.B

Dokonanie

ostatecznego

wyboru

G.B

Dokonanie ostatecznego

wyboru

Dalsze badanie i prowadzenie rozmów mające na celu

wybór najlepszego kandydata.

rozmowy z kandydatem w ramach określonej komórki organizacyjnej

lub działu, w którym kandydat będzie zatrudniony,
rozmowy sprawdzające szczegółową wiedzę (szczególnie istotne

przy rekrutacji na stanowiska techniczne).

Szczegółowe sprawdzenie referencji:

w przypadku gdy kandydat nie przedstawił referencji należy zwrócić

się do kandydata, aby wymienił osoby, które mogą go

zarekomendować,
rozmowy z osobami wymienionymi w referencjach,
rozmowy z osobami - bezpośrednimi przełożonymi z poprzednich

miejsc pracy.

Negocjacja warunków akceptowalnych dla obu stron.

G.B

Wprowadzenie i szkolenie

Dostarczenie informacji o firmie

przed rozpoczęciem pracy.
Zaplanowanie procesu

wprowadzania nowego

pracownika.
Powiadomienie pozostałych

pracowników.
Przeprowadzenie programu

szkoleniowego.

G.B

Przedstawienie oferty

pracy

Potwierdzenie telefoniczne i
sprecyzowanie oferty na piśmie.
Uzgodnienie daty, kiedy
kandydat będzie mógł
zacząć pracę.
(należy dać wybranej osobie
czas na finalne wywiązanie się
z dotychczasowych obowiązków)

G.B

Wprowadzenie i szkolenie

Dostarczenie informacji o

firmie przed rozpoczęciem

pracy

Przekazanie i omówienie
pakietu informacyjnego.
Przedstawienie zasad
wynagradzania.
Omówienie polityki
kadrowej.
Przedstawienie systemu
ocen pracowników.

G.B

Wprowadzenie i szkolenie

Przeprowadzenie programu

szkoleniowego

Szkolenie BHP.
Realizacja wcześniej
zaplanowanego,
charakterystycznego dla danego
środowiska harmonogramu
szkoleniowego.
Podsumowanie okresu wdrażania
połączone z oceną pracownika.

G.B

Wprowadzenie i szkolenie

Powiadomienie pozostałych

pracowników

Wycieczka po
obiektach firmy.
Umieszczenie
informacji o
nowozatrudnionej
osobie na tablicy
ogłoszeń.
Poznanie
pracowników
firmy.

G.B

Dziękuję Państwu za

uwagę !

Document Outline