Zarządzanie
Projektami
Tworzenie zespołu
projektowego
Zarządzanie
Projektami
Tworzenie zespołu
projektowego
Mechanika budowy zespołu
Kto powinien znaleźć się w zespole?
- koncepcja zespołu centralnego przy konieczności
znaczącego wkładu pracy z różnych działów
organizacji, z każdego działu jeden reprezentant,
- koncepcja ważności zadań, która determinuje
konieczność pozyskiwania członków zespołu
według ich umiejętności,
Zagrożenia: Menedżer funkcjonalny przydziela do
zespołu pracownika „akurat wolnego”.
Działania: przygotowanie odpowiedniej argumentacji z
wyprzedzeniem zawierającej przekonującą,
funkcjonalną podstawę.
Mechanika budowania zespołu
Kiedy powinien powstać zespół?
- teoria „wielkiego wybuchu”
- teoria poziomu zdefiniowania projektu
- teoria zbyt szczegółowego zdefiniowania
- teoria indywidualnego zaangażowania
Zagrożenia: formalne ( nietrafione czasowo)
oddelegowanie członków zespołu powoduje
zwiększenie kosztów projektu.
Mechanika budowania zespołu
Sprawdzanie kandydatów do zespołu:
1.
Czy dany kandydat posiada odpowiednią wiedzę i
umiejętności techniczne i funkcjonalne oraz
umiejętność rozwiązywania problemów?
2.
Czy odpowiada profilowi osobowości członka
zespołu?
3.
Czy wierzy w cele projektu i jest do niego
nastawiony pozytywnie i z entuzjazmem?
4.
Czy dysponuje czasem dla projektu?
5.
Czy jako osoba pasuje do reszty zespołu
obecnego i przyszłego?
6.
Jakie podejście prezentuje: projekt jest dla niego
ważny czy jest tylko utrudnieniem
dotychczasowej pracy?
Mechanika budowania zespołu
Określenie funkcji i zadań w projekcie dla
poszczególnych członków zespołu.
- zakres obowiązków dobrany właściwie do
umiejętności,
- określenie możliwych zmian w zakresach
obowiązków.
Zagrożenia: zbyt szerokie rozbudowanie obowiązków
skutkuje „zamykaniem się w sobie” członków zespołu,
zbyt wąskie zaś w stosunku do umiejętności skutkuje
zniechęceniem, przeciąganiem terminów, itp.
Menedżer
projektu
Marketing
Badania i
rozwój
Procesy
inżynieryjne
Zaopatrzenie
Informatyk
Operacje
Według
potrzeb
Administrator
projektu
Przywództwo w zespole.
Przewidywanie pytań i obaw członków zespołu
- Co ja z tego będę miał?
Jak wpłynie to na moją karierę? Czy osiągnę satysfakcję
zawodową i osobistą?
- Czego się ode mnie oczekuje?
Co mam robić? Jak będę weryfikowany? Jaką będę miał
swobodę? Za co będę odpowiedzialny? Jakie zadania
których nie będę chcieli robić inni przypadną mnie?
- Jak będzie wyglądało moje funkcjonowanie
w tym zespole?
Jak zbudowany będzie zespół (hierarchia)? Kto do nas
dołączy?Jaki będzie poziom kwalifikacji?
Problem: menadżer projektu chce być „bratem” każdego.
Przywództwo w zespole.
Działania wobec pytań i obaw.
A. Odnośnie wszystkich członków zespołu.
1.
Dokonanie przeglądu celów i uzasadnienie wdrażania projektu
ze wskazaniem korzyści dla organizacji.
2.
Przegląd dokumentów projektowych i przedstawienie podejścia.
3.
Omówienie wszystkich aktualnych i możliwych problemów i
ograniczeń związanych z projektem.
4.
Jasne zdefiniowanie roli każdego z członków zespołu (analiza
struktury organizacyjnej).
5.
Określenie i uczciwe przedstawienie swojego stylu
przywództwa.
6.
Przedstawienie oczekiwań odnośnie logistyki projektu.
7.
Przedstawienie oczekiwań co do standardów zachowań podczas
pracy zespołu ( spotkania) czy komunikacji w zespole.
Przywództwo w zespole.
Działania wobec pytań i obaw.
B. Indywidualnie wobec członków zespołu.
1.
Przedstawienie powodu dla jakiego został
wybrany.
2.
Określenie wszystkich wyjątkowych oczekiwań
jakie są mu stawiane.
3.
Przedstawienie wszystkich problemów lub
ograniczeń z jakimi może mieć do czynienia.
4.
Efekty jakie może przynieść udana realizacja
jego zadań.
Rozwój i ewolucja zespołu.
1. Faza formowania:
-
zebranie informacji o projekcie,
-
informacja o zadaniach i obowiązkach,
-
zebranie informacji o członkach zespołu,
Uwaga: zbyt szybko przeprowadzona faza, z pominięciem tzw.
Społecznych aspektów rozwoju zespołu zwykle kończy się
pogorszeniem komunikacji i spadkiem efektywności na
późniejszych etapach
2. Faza burzowa:
-
reakcja na to czego nauczyłem się w fazie
formowania,
-
decyzje co do akceptacji celów i własnej roli w
projekcie,
-
decyzje co do akceptacji miejsca w zespole i
uwarunkowań, które w nim istnieją,
Rozwój i ewolucja zespołu.
3. Faza normowania:
-
pogodzenie się z celami i miejscem w projekcie,
-
zwiększenie koncentracji nad pracą i zadaniami,
-
osiągnięcie wiedzy co do możliwości pozostałych
członków zespołu oraz standardów ich zachowań,
4. Faza działania:
-
rutynowa realizacja zleconych zadań,
-
dobra współpraca członków zespołu, dobra
komunikacja, efektywność od zadowalającej do bdb.,
-
osiągnięcie przez zespół dużej efektywności w
rozwiązywaniu problemów zewnętrznych jak i
wewnętrznych
Rozwój i ewolucja zespołu.
5. Faza żałoby:
Zakończenie niektórych zadań w projekcie
skutkuje zmianą osobową zespołu. Im bliżej finału
może to wywołać spadek efektywności i
pogorszyć warunki pracy jak i efekty w końcowej
fazie realizacji projektu.
Styl przywództwa a rozwój
projektu.
Konieczna jest elastyczność w przywództwie projektu. Ważnym jest
dostosowanie działań, formy i intensywności do faz rozwoju
projektu.
● Faza formowania:
przekazywanie precyzyjnej informacji,
wypracowanie jasnej struktury,
kontekstu działania,
przekonanie MP o tym, że wszyscy mają świadomość projektu.
●Faza burzowa:
system prowadząco – instruujący pozwala łagodzić konflikty,
unikanie rozwiązań typowo dyrektywnych,
konieczność jasnego i zrozumiałego argumentowania decyzji,
ważne jest bezpośrednie zaangażowanie MP w prace zespołu
projektowego.
Styl przywództwa a rozwój
projektu.
● Faza normowania:
zmniejszenie zaangażowania w faktyczną pracę zespołu,
odpowiednie wykorzystywanie instrumentów motywujących i
wspierających,
konieczność oddania inicjatywy i odpowiedzialności członkom
zespołu, zgodnie z zakresem ich działań
●Faza działania:
dopilnowanie precyzyjnego przydzielania zakresu obowiązków,
maksymalna decentralizacja władzy w projekcie,
kierownicza rola MP, skupianie się tylko na odstępstwach od
projektu.
●Faza żałoby:
powrót do dyrektywnego stylu zarządzania zespołem.
Wspomaganie pracy zespołowej.
A.
Budowanie zespołu.
Zasada, która wywołuje najwięcej
nieporozumień.
Efekt można osiągnąć różnymi metodami, ale w
każdej z nich konieczny jest umiar.
Istota zagadnienia to: nakłonienie ludzi do
wspólnego spędzania czasu w celu lepszego
poznania, zorganizowane w sposób, który
pomoże uniknąć konfliktów.
Najlepiej jeśli – nie biorąc pod uwagę formy –
efektem spotkania będzie wzajemne lepsze
poznanie i pozyskanie nowych informacji o
projekcie.
Wspomaganie pracy zespołowej.
B. Rozpoznawanie i reagowanie na odmienne
perspektywy.
Ludzie są różni.
Jednostkami należy zarządzać jak jednostkami.
Każdy z członków zespołu ma własny i
niepowtarzalny pogląd na niemal wszystko.
Konflikty powstają z różnic opinii i perspektyw i
nie uciekniemy od nich.
Należy zatem działać tak by zmniejszyć lęk
przed ich powstawaniem i pozyskać
umiejętność ich skanalizowania.
Wspomaganie pracy zespołowej.
C. Wartość i cel spotkań zespołu
.
Podstawowe forum gdzie odbywa się: „wzrost
zbiorowej inteligencji zespołu.
Przypominają wszystkim, że nie pracują sami.
Są miejscem załatwiania spraw formalnych.
Są miernikiem wartości członków zespołu i
sposobem weryfikacji.
Efektywne spotkanie.
1.
Uczestnicy poinformowani odpowiednio wcześniej o
terminie, temacie i programie oraz przewidzianym
czasie.
2.
Punktualne rozpoczęcie i zakończenie (dyscyplina
czasowa).
3.
Brak udogodnień dla spóźnialskich.
4.
Zakończenie przed przewidzianym czasem jeśli wszystko
zostało załatwione.
5.
Odwołane jeśli okaże się, że temat nie jest aktualny albo
nie został należycie przygotowany.
6.
Konkretny temat wymaga dyscypliny tematycznej.
7.
Efekt spotkania powinien zostać uwieczniony w formie
protokołu lub notatki, do której dostęp powinni mieć
wszyscy uczestnicy.
Wspomaganie pracy zespołowej.
D. Zarządzanie interakcjami w zespole.
Zadaniem MP nie jest kierowanie codzienną
pracą zespołu.
Zadanie MP to zarządzanie punktami stycznymi.
Zadanie MP to kierowanie zespołem
projektowym w taki sposób, aby
wyeliminować wszystkie elementy
konfliktowe lub konfliktogenne i uzyskać
wypełnienie celów projektu przy osiągnięciu
maksymalnie możliwej efektywności.
Zadanie MP to zapewnienie zdrowych relacji w
zespole.
Wspomaganie pracy zespołowej.
E. Motywowanie.
Jeden z najtrudniejszych aspektów zarządzania
zespołem.
Nagradzanie zespołu umacnia koncepcję pracy
grupowej.
Nagradzanie indywidualnego heroizmu
promuje niepożądane zachowania.
(nagradzanie za gaszenie pożarów promuje
podpalenia)
Maksymalne wykorzystanie
atutów.
Każdy członek zespołu projektowego ma jakieś
niepowtarzalne atuty, które są wartościowe dla
projektu.
Zwykle trudno jest je wykorzystać bo MP nie są w
stanie ich rozpoznać z powodu braku czasu, chęci
lub narzędzi.
Każdy MP musi mieć świadomość, że sukces zależy
od tego w jaki sposób będzie zarządzał zespołem
jako całością jak i każdym z jego zespołów z
osobna.
Maksymalne wykorzystanie
atutów.
A.
Czego potrzebują ludzie by dobrze wykonać
swoją pracę?
1.
Jasno określone cele.
2.
Sens realizacji celów.
3.
Wytyczne do realizacji (plany i procesy).
4.
Umiejętności do wykonywania zadań.
5.
Narzędzi i zasobów.
6.
Informacji zwrotnej o sposobie wykonania pracy.
7.
Informacji na temat ograniczeń władzy innych
członków zespołu.
8.
Chęci do pracy.
Maksymalne wykorzystanie
atutów.
MP oczekują, że członkowie
zespołu będą:
-
Angażować się w realizację P.
-
Dostarczać dokładnych i
rzetelnych informacji o stanie
realizacji projektu.
-
Postępować wg planu i
procedur.
-
Przejawiać inicjatywę.
-
Proponować sensowne
rozwiązania.
-
Aktywnie informować oraz
komunikować się z innymi.
-
Przyjmować odpowiedzialność
za decyzje.
-
Szanować pozostałych
członków zespołu.
-
Pozytywnie nastawieni.
Członkowie zespołu oczekują,
że MP będzie:
-
Stymulować interakcje
grupowe.
-
Promować uczestnictwo
zespołu w planowaniu.
-
Definiować odpowiednie
procesy pracy.
-
Określać oczekiwania ws.
Wykonawstwa.
-
Konstruktywnie radzić sobie z
konfliktami.
-
Odpowiednio przekazywać
informacje.
-
Usuwać przeszkody.
-
Chronić zespół od presji
nieproduktywnej.
-
Nie zgadzać się na
nieuzasadnione zmiany.
-
Wyrażać uznanie i nagradzać.
Maksymalne wykorzystanie
atutów.
C. Przywództwo nieformalne.
Oznacza to ludzkie podejście do współpracowników.
Zbyt nadużywane może szkodzić.
D. Różnice między członkami zespołu.
Ludzie nie są tacy sami!
Każdego należy traktować indywidualnie: jego
potrzeby i możliwości.
Ten typ zarządzania wymaga odwagi, wnikliwości i
inteligencji jak również pozytywnego podejścia.
Uczciwość to najlepsza polityka personalna.
Wesołych i mokrego!
Narka Ziomale!