EWOLUCJA I ISTOTA
ZARZĄDZANIA
PUBLICZNEGO
DR JOANNA JOŃCZYK
Rozwój
teorii zarządzania
publicznego
stworzył potrzebę:
usystematyzowania dorobku tej
dziedziny analiz naukowych,
poznania jej ewolucji,
uwzględnienia podobieństw i różnic
występujących pomiędzy tworzącymi ją
licznymi teoriami i koncepcjami, takimi
jak:
administrowanie, nowe zarządzanie
publiczne, zarządzanie zmianami
organizacyjnymi
w instytucjach publicznych,
współrządzenie
czy współczesny model służby publicznej
.
EWOLUCJA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI
EWOLUCJA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI
PUBLICZNYMI – szerokie podejście
PUBLICZNYMI – szerokie podejście
Administrowanie
występuje tu jako
dominujący sposób prowadzenia spraw
publicznych,
-
nowe zarządzanie publiczne
jako reakcja
na pasywność administracji publicznej,
-
zarządzanie zmianami organizacyjnymi
jako
nowa koncepcja zmian w administracji
publicznej,
-
współrządzenie
jako wyraz nowych
tendencji z zarządzaniu publicznym oraz
współczesny model służby publicznej
EWOLUCJA ZPub
W poznawaniu ewolucji ZPub
niezbędne jest odwoływanie się
do światowego dorobku
naukowego
w analizowanej dziedzinie.
Można wyróżnić
trzy grupy
podejść
badaczy to omawianego
zjawiska.
Pierwsza grupa obejmowała badaczy
zajmujących się koncepcjami
zarządzania ogólnego (general
management)
i zarządzania biznesowego (business
management), w kontekście organizacji
publicznych. Podkreślali przy tym
przydatność teorii i praktyki zarządzania
w rozwiązywaniu problemów
przywództwa, strategicznego
zarządzania, projektowania organizacji,
motywowania, indywidualnej
i organizacyjnej wydajności oraz
skuteczności.
Poruszając się na gruncie
zarządzania, zauważyli oni nie tylko
zalety,
ale i niedostatki teorii i koncepcji
zarządzania, w szczególności
odnoszące się do tak ważnych dla
sektora publicznego aspektów, jak
niedocenianie unikalnego kontekstu
(np. politycznego wpływu) oraz
pomijanie zmian w organizacjach
politycznych i rządowych
Dążyli do zintegrowania elementów
biznesowego i ogólnego zarządzania
z elementami politologii i
administracji publicznej, co miało
doprowadzić do pogłębionej analizy
teoretycznej organizacji tworzących
sektor publiczny,
a także pozwolić na formułowanie
zaleceń dla praktyków zarządzania
publicznego.
Źródło: adaptowane z [Moore, 2000, s. 5-6; Kożuch, 2004, s.
48]
RYS. ZASILENIA ZARZĄDZANIA PUBLICZNEGO
PRZEZ INNE NAUKI
Druga grupa badaczy, składająca się z
przedstawicieli uczelni i wydziałów
kształcących w dziedzinie zarządzania
biznesowego, przejawiała podobne
dążenie, chociaż wychodziła z innych
pozycji. Reprezentanci tej grupy nie
byli związani z administratywistami,
ale interesowali się sektorem
publicznym sektorem społecznym,
często określanym jako non profit.
(Warto dodać, że taka sytuacja
występuje od kilku lat w Polsce.)
Oni także podjęli wysiłki na rzecz
stworzenia zarządzania publicznego
jako nowej dziedziny nauki, spajającej
ich podstawową dyscyplinę -
uprawianą w ramach zarządzania
biznesowego, uwzględniającą wiedzę
o procesach zarządzania w sektorze
publicznym
i w organizacjach ten sektor
tworzących
- z podejściami właściwymi dla
określonych pól badawczych w
administracji publicznej i w politologii.
Przedstawiciele tej grupy często
organizowali na wydziałach zarządzania
odrębne jednostki, zajmujące się
sektorem publicznym i społecznym
(public and non profit sector division of
the academy of management) w swojej
działalności koncentrujące się na takich
zagadnieniach, jak teoria organizacji i
zachowań organizacyjnych, zarządzanie
strategiczne i zarządzanie zasobami
ludzkimi.
Trzecią grupę tworzyli badacze
zainteresowani tworzeniem nowej dyscypliny.
Byli to pracownicy naukowi wydziałów i
kierunków spraw publicznych oraz tzw.
polityk pub licznych, np. polityki społeczno-
gospodarczej (schools of public affairs and
public policy) lub innych wydziałów,
utworzonych w celu kształcenia kadr
administracji publicznej wysokiego szczebla
oraz ich doradców. Uczelnie odeszły jednak
od tradycyjnego pojmowania administracji
publicznej, koncentrując się na procesach
decyzyjnych i na strategicznym
przywództwie.
Zarządzanie publiczne wykształciło się w
odpowiedzi na wyzwania, jakie przyniosły
procesy reform w administracji
publicznej. Pod pojęciem reformowania
zarządzania publicznego najczęściej
rozumie się zwracanie większej uwagi
na ekonomiczne aspekty prowadzonej
działalności.
W kontekście procesu reform zarządzanie
publiczne jest definiowane jako zmiany
struktur i procesów, zachodzących w
sektorze organizacji publicznych,
nakierowanych na skuteczniejsze
działanie tych organizacji
Zgodnie z inną definicją zarządzanie
publiczne stanowi połączenie dwóch
orientacji
w zawiadywaniu sprawami publicznymi,
tj. orientacji normatywnej,
charakterystycznej
dla tradycyjnej administracji publicznej
oraz instrumentalnej orientacji zarządzania
ogólnego, przy czym ta ostatnia analizuje
przede wszystkim procesy decyzyjne
i działanie menedżera pod kątem
stosowania odpowiednio dobranych
instrumentów zarządzania.
Inni znawcy przedmiotu podkreślają, że
zarządzanie publiczne dotyczy w
większym stopniu efektywnego
funkcjonowania całego systemu niż
pojedynczych organizacji, a elementem
wyróżniającym to zarządzanie spośród
innych typów jest jednoznaczne
powiązanie go z odpowiedzialnością za
rozwiązywanie problemów
strukturalnych, zwłaszcza w zakresie
kształtowania struktury sfery publicznej.
Tego typu ograniczenia nie można uznać za
celowe. Jego przyjęcie oznaczałoby, że
pojedynczymi organizacjami publicznymi
można zarządzać tak samo, jak
organizacjami biznesowymi. Takie założenie
jest dość popularne zwłaszcza wśród
reprezentantów nauk o zarządzaniu, którzy
nie specjalizują się zarządzaniu publicznym.
Nie wytrzymuje ono krytyki, zważywszy
chociażby to, iż organizacje publiczne i
biznesowe różnią podsystemy celów i
wartości oraz podsystemy psychospołeczne.
Zarządzanie publiczne jest także
interpretowane jako społeczny system
istniejący i funkcjonujący według sobie
właściwego porządku, który jest
jednocześnie poddawany wpływom
otoczenia, tworzącego złożone i
zmieniające się społeczeństwo.
Ta bardzo prosta konstrukcja odzwierciedla
podejście systemowe do organizacji.
Podejście to jest ważne ze względu na
prowadzone rozważania, ponieważ
przypomina, że w określonym otoczeniu
ogólnym funkcjonują różne rodzaje i typy
organizacji.
Rozróżnienie organizacji społecznych
nastręcza pewnych trudności, co m.in.
odzwierciedla stosowane
nazewnictwo: organizacje non profit,
niekomercyjne, pozarządowe, sektor
trzeci. Najważniejsze wydaje się
to,
iż najczęściej chodzi o tzw. potrzeby
wyższe, na przykład potrzebę
uczestnictwa w życiu społecznym,
potrzebę niesienia pomocy słabszym
czy sprawdzenia się w określonej roli.
Tym, co najbardziej wyróżnia organizacje publiczne
jest działanie w interesie publicznym. Polega ono na
urzeczywistnianiu głównych celów organizacji
publicznych poprzez takie oddziaływanie na inne
organizacje i na pozostałych uczestników życia
społeczno-gospodarczego, aby podejmowali oni
działania umożliwiające realizację zarówno ich
własnych celów, jak i celów tych organizacji
publicznych, których wpływowi są poddawani.
Organizacje publiczne mają własne cele
wewnątrzorganizacyjne, ale są one - a przynajmniej
powinny być - podporządkowane celowi głównemu,
osiąganemu przede wszystkim dzięki specyficznym
relacjom z odbiorcami usług publicznych. Cele te
różnią się w sposób znaczący od organizacji
sektora prywatnego (tab. 1.).
Tabela 1.
Różnice pomiędzy organizacjami sektora
prywatnego a organizacjami sektora publicznego
Wyszczególnienie Organizacje
sektora
prywatnego
Organizacje
sektora
publicznego
RELACJE WEWNĘTRZNE
Planowanie i wyznaczanie celów
ogólne cele
konkurencyjność,
unikalność
sukces w realizacji
misji w zakresie
wprowadzania
w życie polityki
państwa
charakter celów
zadań
jasność
i
przejrzystość,
precyzyjność
nieostrość,
wielorakość celów
główne wartości
ekonomiczność,
indywidualna
przedsiębiorczość
skuteczność,
etyczność,
patriotyzm,
odpowiedzialność,
sprawiedliwość
Wyszczególnienie Organizacje
sektora
prywatnego
Organizacje
sektora
publicznego
RELACJE WEWNĘTRZNE
Organizowanie
struktura organizacyjna firmy o różnych
wielkościach;
możliwość
wejścia nowych firm;
mniej
formalna,
elastyczna
kompleksowy system
insty tucji z różnymi
zadaniami (często
sprzecznymi ze sobą);
często
przeformalizowanie,
rozbudowana hierarchia
poziom
przedsiębiorczości
indywidualnej
wysoki
niski
Wyszczególnieni
e
Organizacje sektora
prywatnego
Organizacje sektora
publicznego
RELACJE WEWNĘTRZNE
Przewodzenie
szczegółowość
uregulowań
wewnętrznych
ogólne
bardzo szczegółowe
autonomia
i zachęta
dla
menedżerów
duża autonomia
menedżerów; duża
skłonność do ryzyka;
menedżerowie
motywowani
są głównie poprzez
czynniki materialne
mała autonomia
menedżerów,
niewielka
skłonność do
podejmowania ryzyka;
ograniczony wpływ
na motywowanie
pracowników;
małe możliwości
motywowania
menedżerów
pracownicy
mała liczba lub brak
związków zawodowych
lub innych zrzeszeń
pracowniczych;
prowadzenie działań
zorientowanych
na
klienta
oraz lojalność wobec
firmy.
Motywacja
pracowników
głównie przez czynniki
materialne.
różne typy związków
zawodowych. Główny
cel pracowników to
realizacja interesu
publicznego.
Motywatorem do
pracy są
względy ideowe (chęć
służenia krajowi i jego
mieszkańcom).
Wyszczególnieni
e
Organizacje
sektora
prywatnego
Organizacje
sektora
publicznego
RELACJE WEWNĘTRZNE
Kontrola
perspektywa
finansowa
zysk,
wzrost,
stabilność,
udział w rynku
zgodnie z zasadą
racjonalnego
gospodarowania
przy
położeniu
akcentu
na
realizację interesu
Publicznego
mierzalność
wyników/osiągnięć
łatwość mierzenia
wyników
np.
wielkości
sprzedaży
niemierzalność wielu
sfer działalności
publicznej
odpowiedzialność za
zadania
Indywidualna
przeważa
odpowiedzialność
(bezosobowa)
źródła kontroli
większe znaczenie
kontroli
wewnętrznej;
kontrola zewnętrzna
ukierunkowana na
zgodność z prawem
wyższy
poziom
kontroli
zewnętrznej (przede
wszystkim
politycznej)
niż wewnętrznej
Wyszczególnieni
e
Organizacje
sektora
prywatnego
Organizacje
sektora
publicznego
RELACJE ZEWNĘTRZNE
strategiczni
interesariusze
organizacji
(statkeholders
)
akcjonariusze,
menedżerowie
kupujący
podatnicy,
beneficjenci,
organy władzy
konkurenci
duża liczba
brak lub mała
liczba
PUBLICZNOŚĆ ORGANIZACJI
PUBLICZNOŚĆ ORGANIZACJI
Organizacja publiczna, funkcjonująca w sektorze
publicznym i oferująca dobra i usługi publiczne, to złożona
całość, posiadającą cechy charakterystyczne dla
wszystkich organizacji, wyróżniająca się jednak
specyficznym systemem celów i wartości, a w
konsekwencji właściwym jej charakterem relacji
wewnątrzorganizacyjnych oraz relacji ze środowi skiem
zewnętrznym. W tym sensie można mówić o publiczności
organizacyjnej, która nawiązuje do atrybutowego zna
czenia pojęcia „organizacja". Znaczenie to zostało przyjęte
przez
J. Zieleniewskiego, który wyprowadzając określenie or
ganizacji z definicji J. Kotarbińskiego, stwierdził, że jest to
„szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej
z nich całości; stosunek ten polega na tym, iż części
współprzyczyniają się do powodzenia całości"
POJĘCIE ORGANIZACJI PUBLICZNEJ
POJĘCIE ORGANIZACJI PUBLICZNEJ
I ZARZĄDZANIA PUBLICZNEGO
I ZARZĄDZANIA PUBLICZNEGO
Organizację publiczną możemy
określić jako złożoną całość,
posiadającą cechy charakterystyczne
dla wszystkich organizacji ,
wyróżniającą się specyficznym
systemem celów i wartości, a w
konsekwencji właściwym jej
charakterem związków wewnątrz
organizacji oraz ze środowiskiem
zewnętrznym.
W tym sensie możemy mówić o
publiczności organizacji.
PUBLICZNOŚĆ
PUBLICZNOŚĆ
ORGANIZACJI
ORGANIZACJI
OTOCZENIE
CELE
STRUKTURA
WARTOSCI
OTOCZENIE
OTOCZENIE
1
1
.
.
Większa otwartość na wpływy otoczenia.
Większa otwartość na wpływy otoczenia.
2. Funkcjonowanie w bardziej złożonym
2. Funkcjonowanie w bardziej złożonym
otoczeniu.
otoczeniu.
3. Funkcjonowanie w mniej stabilnym
3. Funkcjonowanie w mniej stabilnym
otoczeniu.
otoczeniu.
4. Mniejsza presja ze strony konkurentów
4. Mniejsza presja ze strony konkurentów
CELE
CELE
1.
1.
Wyróżniający się charakter celów organizacji
Wyróżniający się charakter celów organizacji
publicznych.
publicznych.
2. Zorientowanie na większą liczbę celów.
2. Zorientowanie na większą liczbę celów.
3. Niedookreśloność celów organizacji
3. Niedookreśloność celów organizacji
publicznych,
publicznych,
np. agencji państwowych.
np. agencji państwowych.
STRUKTURA
STRUKTURA
1. Bardziej sformalizowany charakter
1. Bardziej sformalizowany charakter
organizacji.
organizacji.
2. Procesy podejmowania
2. Procesy podejmowania
decyzji
decyzji
charakterystyczne
charakterystyczne
dla modelu biurokratycznego.
dla modelu biurokratycznego.
3. Mniejsza autonomia menedżerów.
3. Mniejsza autonomia menedżerów.
WARTOŚCI
WARTOŚCI
1. Mniejsze znaczenie motywacji
1. Mniejsze znaczenie motywacji
materialnej
materialnej
menedżerów.
menedżerów.
2. Częstsze zorientowanie menedżerów na
2. Częstsze zorientowanie menedżerów na
działanie
działanie
w interesie publicznym.
w interesie publicznym.
3. Mniejsze zaangażowanie w działania
3. Mniejsze zaangażowanie w działania
organizacyjne
organizacyjne