Slajd 1

ANALIZA OTOCZENIA FIRMY

Kompleksowa i wieloczynnikowa analiza otoczenia ma

umożliwić  dostrzeżenie  w  porę  nie  tylko  zagrożeń,  ale  także
szans  w  dynamicznym  świecie  zewnętrznym.  Sygnały  z
otoczenia  stanowią  podstawę  racjonalnego  planowania
przyszłości  oraz  budowania  strategii.  Organizacja  może  przy
tym  zwiększyć  elastyczność  swoich  działań,  jest  mniej
narażona

wstrząsy

i kryzysy, bardziej zaś nastawiona na zachowania twórcze,
kreatywne.

Analizy otoczenia są procesem monitorowania

otoczenia organizacji w celu zidentyfikowania istniejących i
przyszłych szans i zagrożeń, które mogą mieć wpływ na
zdolność organizacji do osiągania swoich celów.

Opracowanie analiz otoczenia użytecznych dla

organizacji wymaga przede wszystkim określenia jego
struktur.

Powszechnie uznany jest podział otoczenia

przedsiębiorstwa na:

 makrootoczenie (otoczenie dalsze),

 otoczenie konkurencyjne (otoczenie bliższe).

ANALIZA MAKROOTOCZENIA

Makrootoczenie jest zespołem

warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa,
wynikających z tego, że działa ono w
określonym kraju i regionie, w określonej strefie
klimatycznej, w danym układzie politycznym,
prawnym, systemowym. itd.

Cechą makrootoczenia jest to, że określa

możliwości funkcjonowania i rozwoju
przedsiębiorstwa, a ono nie może zmienić tych
warunków.

Makrootoczenie nie jest jednakowe dla

wszystkich przedsiębiorstw.

Otoczenie ekonomiczne jest wyznaczane przez
kondycję gospodarki krajowej, europejskiej i
światowej.
Przedsiębiorstwo analizując otoczenie ekonomiczne
musi sobie odpowiedzieć na pytanie: w jakim
stopniu na jego strategię będą miały wpływ
następujące zjawiska:

stopa wzrostu ekonomicznego i zwrotu kapitału,

stopa procentowa (koszt kredytu konsumpcyjnego

i inwestycyjnego),

kursy zmian walut,

poziom inflacji,

stopa bezrobocia i zadłużenie,

spożycie indywidualne,

inwestycje.

Otoczenie polityczno-prawne to tworzące
otoczenie regulacyjne firmy, składające się z
zawartych
w obowiązującym prawie, wskazówek
regulujących działanie organizacji, zarówno w
stosunku do otoczenia, jak i w stosunku do jej
wnętrza, np. normy i ustawy prawne, regulacje
nadzorcze, podatkowe, kryzysy paliwowe i
energetyczne, itd.

Otoczenie technologiczne, to zmiany w nauce i
technice prowadzące do zmian w technologii
wytwarzania produktu
i rozbudowy infrastruktury technologicznej w jej
otoczeniu (jakość zaplecza naukowo-badawczego),
np. zmiany
w technikach informatycznych,
telekomunikacyjnych, elektronicznych.

Otoczenie demograficzne to czynnik
strategiczny ważny zwłaszcza w dłuższym
okresie czasu. Należą do nich m.in.:

procesy demograficzne jakie zachodzą w
społeczeństwie (starzenie się, spadek liczby
urodzeń),

przemiany zachodzące w liczebności i
strukturze ludności na danym terytorium
(wzrost poziomu wykształcenia, zmiany w
strukturze wiekowej oraz wzrost aktywności
zawodowej kobiet)

migracje lokalne i międzynarodowe.

Otoczenie społeczne:

Procesy uczenia się

Otwartość na idee, poglądy, moda

Rynek pracy i struktura bezrobocia

Wydajność pracy

Mcdonalizacja życia społecznego
ujednolicenie

Ochrona środowiska

Zmiany świadomościowe wyrażające się w
przemianach stylu życia, systemy wartości i
postawy społeczne.

EKONOMICZNE

 Podaż pieniądza

 Poziom inflacji

 Oprocentowanie kredytów

 Poziom bezrobocia

 Wysokość podatków

 Kontrola płac i cen

RZĄDOWO – POLITYCZNE

 Prawa

dotyczące

ochrony

konkurencji

 Stabilność polityki pieniężnej

SPOŁECZNE

Styl życia

Przyrost naturalny

Aktywność konsumentów

ŚRODOWISKOWE

Zanieczyszczenie
środowiska

Dbałość

środowisko

naturalne

Wady:

nie uwzględnia możliwości wystąpienia zjawisk nieciągłych
(nagłych);

nie wyraża ogólnego prawa nauki, lecz jedynie generalizację
historyczną;

metoda opiera się na założeniu, że procesy przebiegają w
sposób ewolucyjny;

nie bierze pod uwagę zmian czynników oddziałujących na
przebieg wyznaczonych funkcji.

Analiza ekstrapolacji trendu nie daje zatem dostatecznej podstawy
do niezawodnej prognozy na dowolny moment w przyszłości.

Zalety:

umożliwia proste wariantowanie pewnych zjawisk w zależności
od przyjętego wariantu rozwoju;

dostarcza informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w
dziedzinach

małej

dynamice

rozwoju,

stabilnym

ustrukturalizowanym otoczeniu;

pokazuje zależności między kształtowaniem się wielu
różnorodnych zjawisk gospodarczych zarówno w skali makro, jak i
w poszczególnych sektorach.

II. Metoda delficka (metoda ekspertów)

Metoda ta wykorzystuje opinie ekspertów do celów
prognozowania przyszłości, biorąc pod uwagę dogłębną
analizę stanu obecnego
i przyszłego. Metodologia tego narzędzia analizy opiera
się na zbieraniu opinii na dany temat od niezależnych
ekspertów.

Procedura zastosowania metody składa się z pięciu faz:
I faza – przygotowanie do ekspertyzy
II faza – dobór ekspertów i ocena ich kompetencji
III faza – organizacja i wybór metod pracy ekspertów
IV faza – przeprowadzenie badań
V faza – formalizacja wyników badań.

III. Metoda luki strategicznej

Analiza luki jest metodą, za pomocą której bada się
dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania
organizacji do wymogów otoczenia
i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości. Metoda
ta daje wskazówki, w jaki sposób organizacja może
próbować zmniejszyć lub zlikwidować daną lukę.

Analiza luki strategicznej daje odpowiedź na pytania:

jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym
momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w
otoczeniu?;

jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym
momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca
danemu procesowi w otoczeniu?

RODZAJE LUKI STRATEGICZNEJ

1. Luka zgodności

trend

czas

2.Luka
nadmiaru

trend

czas

Luka

niedoboru

trend

czas

tempo wzrostu rynku

tempo wzrostu w danej organizacji (sektorze)

Wszystkie rodzaje luki strategicznej nie dają się
jednoznacznie ocenić. Wielkie znaczenie mają tutaj
czynniki, które oddziałują na określony trend, a także
zdolności interpretacyjne menedżerów. Z tego względu
możemy wyróżnić dwa modele luki strategicznej:

model statyczny - jest on wykorzystywany w sytuacji,
kiedy zachodzą zmiany, które są ewolucyjne, łatwo
przewidywalne i powolne;

model dynamiczny - nadaje się do wykorzystania w
sytuacji, gdy otoczenie charakteryzuje się częstymi
zmianami (jest więc niestabilne), ale może określić je jako
przewidywalne. W tym przypadku przy tworzeniu strategii
przedsiębiorstwa wykorzystuje się ostateczny kształt
otoczenia, a nie pewnie pośrednie etapy zmian w nim. Ten
końcowy kształt środowiska można przewidzieć z dość
dużym prawdopodobieństwem, chociaż nie jest to
oczywiście całkowicie bezpieczna i pozbawiona ryzyka
operacja.

IV. Metody scenariuszowe

Metody te stosuje się przy zmianach nieciągłych w
otoczeniu. Ich występowanie zmusza do wyobrażania sobie,
często

bez

związku

z przeszłością jaki będzie scenariusz przyszłych zdarzeń
oraz jego konsekwencje.

Metody scenariuszowe można podzielić na cztery grupy:

Scenariusze możliwych zdarzeń

Scenariusze symulacyjne

Scenariusze stanów otoczenia

Scenariusze procesów w otoczeniu

Scenariusze możliwych zdarzeń są oparte na logice intuicyjnej.
Ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości,
ważnych dla organizacji, wyprzedzające identyfikowanie
przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków ewolucji, siły i
charakteru oddziaływań na organizację oraz określenie zdolności
organizacji do dostosowywania się do tych zjawisk. Podejście
takie umożliwia stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w
otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji.

Scenariusze symulacyjne służą dokonywaniu wyprzedzającej
oceny wartości poszczególnych wyrobów strategicznych
organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia.

Scenariusze procesów w otoczeniu koncentrują się na
procesach najbardziej istotnych, o potencjale dużej sile wpływu
na organizację.

Scenariusze stanów otoczenia mają charakter jakościowy, tzn.,
że oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów
występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania
prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej
przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców
scenariusza.

Wyróżniamy cztery odmiany tych scenariuszy:

scenariusz optymistyczny, tworzymy zakładając
najbardziej korzystne dla przedsiębiorstwa zmiany w
otoczenie;

scenariusz pesymistyczny tworzą te trendy i procesy,
które będą miały negatywny wpływ na przedsiębiorstwo;

scenariusz niespodziankowy, to scenariusz, w którym
zakładamy, że wystąpią takie zmiany w otoczeniu, których
wystąpienie jest najmniej prawdopodobne;

scenariusz najbardziej prawdopodobny to taki, w
którym zakładamy trendy zmian w otoczeniu, których
wystąpienie

charakteryzuje

się

największym

prawdopodobieństwem.

Procedura tworzenia tych scenariuszy składa się z pięciu

etapów:

1.Identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego oraz tych

składników, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji.

2.Tworzenie skali ocen. (np. negatywna lub pozytywna siła wpływu

określona w skali od –5 do +5 punktów).

3.Budowania scenariusza stanów otoczenia, gdzie dokonuje się oceny

zidentyfikowanych uprzednio, istotnych dla funkcjonowania
przedsiębiorstwa procesów w otoczeniu.

Oceny tej dokonuje się pod względem:

siły wpływu danego procesu na organizację (skala od –5 do +5

punktów),

prawdopodobieństwo wystąpienia danego procesu według trzech

wariantów zmian.

Dodatkowo do każdego z analizowanych zjawisk czy procesów mogą być

odniesione trzy tendencje:

tendencja wzrostowa procesu w przyszłości,

tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości,

tendencja spadkowa procesu w przyszłości.

4.Uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy:

optymistycznego, pesymistycznego i najbardziej prawdopodobnego.

5.Proste obliczenia w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych

czynników
w wyróżnionych sferach otoczenia.

CZYNNIKI

TRENDY

SIŁA WPŁYWU

TENDENCJI

(-5 , 5)

PRAWDOPODOBIEŃST

WO WYSTĄPIENIA

TRENDU

( 0 , 1)

Czynniki ekonomiczne

Podaż pieniądza

↑
→
↓

-3

+1
+3

0,2
0,5
0,3

Poziom inflacji

↑
→
↓

-1

+1
+3

0,1
0,3
0,6

Oprocentowanie kredytów

↑
→
↓

-4

+2
+3

0,2
0,3
0,5

Poziom bezrobocia

↑
→
↓

-2
-1

0,3
0,4
0,3

Wysokość podatków

↑
→
↓

-2
-1

0,1
0,4
0,5

Kontrola cen i płac

↑
→
↓

-1

0,2
0,1
0,7

ZASTOSOWANIE W BANKU WBW SA

cd.

Trendy

Siła wpływu

tendencji

Prawdopodobieństwo

wystąpienia trendu

Czynniki rządowo -

polityczne

Prawa dot. wolnej
konkurencji

↑
→
↓

-1

-2

0,6
0,3
0,1

Stabilność polityki
pieniężnej

↑
→
↓

+1
+3

-1

0,5
0,3
0,2

Czynniki społeczne

Styl życia

↑
→
↓

+2
+1

-2

0,5
0,4
0,1

Przyrost naturalny

↑
→
↓

+3
+1

-1

0,2
0,2
0,6

Aktywność konsumentów

↑
→
↓

+2
+1

-3

0,5
0,3
0,2

Czynniki środowiskowe

Poziom zanieczyszczeń

↑
→
↓

+3
+1

-1

0,2
0,3
0,5

Dbałość o środowisko
naturalne

↑
→
↓

+2
+1

-3

0,5
0,3
0,2

CZYNNIKI

SIŁA WPŁYWU

ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU

Czynniki ekonomiczne

Podaż pieniądza

Poziom inflacji

Oprocentowanie kredytów

Poziom bezrobocia

+2,66

Wysokość podatków

Kontrola cen i płac

Czynniki rządowo - polityczne

Prawa dot. wolnej konkurencji

+2,5

Stabilność polityki pieniężnej

Czynniki społeczne

Styl życia

Przyrost naturalny

+2,33

Aktywność konsumentów

Czynniki środowiskowe

Poziom zanieczyszczeń

Dbałość o środowisko naturalne

+2,5

Scenariusz stanów otoczenia

1. Scenariusz optymistyczny

CZYNNIKI

SIŁA WPŁYWU

ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU

Czynniki ekonomiczne

Podaż pieniądza

-3

Poziom inflacji

-1

Oprocentowanie kredytów

-4

-1,85

Poziom bezrobocia

-2

Wysokość podatków

-2

Kontrola cen i płac

-1

Czynniki rządowo - polityczne

Prawa dot. wolnej konkurencji

-2

Stabilność polityki pieniężnej

-1

-1,5

Czynniki społeczne

Styl życia

-2

Przyrost naturalny

-1

-2

Aktywność konsumentów

-3

Czynniki środowiskowe

Poziom zanieczyszczeń

-1

Dbałość o środowisko naturalne

-3

-2

2. Scenariusz pesymistyczny

CZYNNIKI

SIŁA WPŁYWU

ŚREDNIA SIŁA

WPŁYWU

ŚREDNIA SIŁA WPŁYWU

POZYTYWNE

NEGATYWNE

Czynniki ekonomiczne

Podaż pieniądza

Poziom inflacji

Oprocentowanie kredytów

+2,2

-1

Poziom bezrobocia

-1

Wysokość podatków

Kontrola cen i płac

Czynniki rządowo -

polityczne

Prawa dot. wolnej konkurencji

-1

Stabilność polityki pieniężnej

Czynniki społeczne

Styl życia

Przyrost naturalny

-1

Aktywność konsumentów

Czynniki środowiskowe

Poziom zanieczyszczeń

-1

Dbałość o środowisko
naturalne

3. Scenariusz najbardziej prawdopodobny

Scenariusz

pesymistyczny

Scenariusz najbardziej

prawdopodobny

Scenariusz

optymistyczny

Czynniki ekonomiczne

Czynniki rządowo – polityczne

Czynniki społeczne

Czynniki środowiskowe

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3
4 5

Bibliografia

1.G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna
przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009
2.J. Harasim, Bankowość detaliczna w Polsce,
CeDeWu.pl, Warszawa 2009
3.I Penc – Pietrzak, Analiza strategiczna w zarządzaniu
firmą, Koncepcja i stosowanie, C.H. Beck., Warszawa
2003
4.H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie – podstawy
kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje,
przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki
Wrocławskiej, Wrocław 1998
5.Analiza strategiczna banku „WBW” S.A.

Document Outline