1
Budowa wewnętrzna organizacji
-struktura organizacyjna
instytucji
Część IV
Dr Andrzej Stańda
2
Istota struktury organizacyjnej
Pojęcie struktury
• Pochodzi od łacińskiego słowa struktura i oznacza
budowę, rozumianą jako rozmieszczenie elementów
oraz zbiór określonych relacji zachodzących między
elementami przedmiotu złożonego (systemu), bez
uwzględnienia jakości tych elementów, czyli tego,
czym są elementy
• Całokształt stosunków między elementami jakiejś
całości i między elementami a całością rozpatrywany z
określonego względu (J. Zieleniewski)
• System jest nazwą całości złożonej z elementów,
natomiast sposób, w jaki te elementy są ze sobą
powiązane to struktura
3
Struktura organizacyjna jako efekt
procesu organizowania
Proces organizowania
• Proces organizowania – ujęcie czynnościowe pojęcia
organizacja - to splot działań mających charakter
oddziaływania na całość lub jej części, którego celem
jest ukształtowanie pożądanego składu części
tworzących całość oraz uzyskanie takiego rodzaju
stosunków tych części do siebie i do złożonej z nich
całości, aby te części w jak największym stopniu
współprzyczyniały
się
do
powodzenia
tak
skonstruowanej całości
• Zadanie
organizatora:
podejmowanie
działań
zmierzających do ukształtowania związków między
składowymi rzeczy złożonej w taki sposób, aby uzyskać
jak największą przewagę oddziaływań konstruktywnych
nad destruktywnymi
4
Struktura organizacyjna jako rezultat
organizowania
• Synonimem
organizacji
w
ujęciu
atrybutowym jest struktura organizacyjna
• Całość
związków
między
funkcjami
składającymi
się
na
organizację
(A.
Koźmiński)
• Całokształt
stosunków
łączących
poszczególne części (W. Kieżun)
•
Te
aspekty
wzorca
zachowania
w
organizacji, które są względnie stałe i
ulegają jedynie pewnym zmianom (J.G.
March, H.A. Simon)
5
Struktura organizacyjna to układ
stanowisk, komórek i jednostek
organizacyjnych oraz relacji je
łączących
Elementy składowe struktury
• Stanowisko pracy; przestrzeń z aparaturą i zasobami
• Stanowisko organizacyjne – formalnie określony zbiór
obowiązków (zadanie, role organizacyjne), uprawnień
i odpowiedzialności oraz więzi organizacyjnych
• Komórka
organizacyjna
–
zbiór
stanowisk
organizacyjnych
podlegających
jednemu
kierownikowi
• Jednostka
organizacyjna
–
zbiór
komórek
organizacyjnych
podlegających
jednemu
kierownikowi
6
Więzi organizacyjne – drogi przepływu
zasileń informacyjnych i materiałowych
• Więzi służbowe – zależność podwładnego od
przełożonego; uprawnienie decyzyjne przełożonego;
zasada jednoosobowego kierownictwa
• Więzi funkcjonalne (wspomagania i hierarchiczne) –
pomaganie, doradzanie, czasami decydowanie
• Więzi techniczne – wynikają z podziału pracy;
przepływ zasileń materialnych i energetycznych
• Więzi informacyjne - obowiązek jednostronnego lub
wielostronnego, wzajemnego informowania się
7
Czynniki kształtujące strukturę
organizacyjną
Struktura organizacyjna
• Mechanistyczna (liniowa, funkcjonalna, sztabowa)
•Organiczna (projektowa, macierzowa, dywizjonalna)
Strategia
•Agresywna
•Defensywna
•Konkurencyjn
a
•Konserwatyw
na
Czynniki wewnętrzne
:
•Cele
•Wielkość
•Historia
•Technologia
•Kultura
•Ludzie
•
Czynniki zewnętrzne
•Prawne
•Polityczne
•Społeczne
•Ekonomiczne
• Techologiczne
•
8
Funkcje struktury organizacyjnej
• Jest narzędziem kierowania
• Zapewnia względną równowagę wewnętrzną
• Zapewnia przestrzenną i czasową równowagę
realizowanych procesów
• Klasyfikuje cele i funkcje organizacji
• Porządkowanie składników i tworzenie stanowisk
organizacyjnych
• Grupowanie stanowisk w jednostki organizacyjne
• Kształtowanie zależności funkcjonalnych
• Kształtowanie zależności hierarchicznych
• Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i określenie
zakresów odpowiedzialności
• Formalizacja budowy firmy
9
Struktura organizacyjna
Zadania i sposób ich strukturyzacji
• Zadania organizacji (koncepcja SOS - H.
Mintzberga)
Sterujące
Operatywne (wykonawcze)
Serwisowe ( w tym kadrowe)
• Problem ustalenie granic rozwoju organizacji
• Outsourcing jako koncepcja wyłączenia poza
organizację funkcji, zasobów
• Kryteria
wyłączenia
zadań
i
zasobów
(
strategiczne znaczenie zasobów, częstotliwość korzystania,
możliwość dysponowania, pewność i niezawodność, jakość,
koszt realizacji, szybkość zaspokajania potrzeby)
10
Budowa wewnętrzna i dynamika
struktury organizacyjnej
Funkcjonalne podsystemy organizacji
(H. Mintzberg)
• Wierzchołek strategiczny – sprawowanie ogólnego
nadzoru nad organizacją, w jego skład wchodzi
naczelne kierownictwo firmy i wyższy personel
sztabowy. Odpowiada za formułowanie i realizację
strategii organizacji, relacje z otoczeniem
• Linia środkowa – kierownicy liniowi zarządzający
wewnętrznymi jednostkami organizacyjnymi, za które
odpowiadają
• Rdzeń operacyjny – obejmuje wykonawców fizycznych
podstawowych
zadań
organizacji
(produkcja,
świadczenie usług, zaopatrzenia, magazynowanie,
dystrybucja)
11
Budowa wewnętrzna i dynamika
struktury organizacyjnej
Funkcjonalne podsystemy organizacji – cd.
• Technostruktura
–
różnego
rodzaju
analitycy
wykorzystujący specjalistyczną wiedzę, narzędzia
analityczne aktywizują prace innych; utrzymują
strukturę; silna standaryzacja działań
• Jednostki wspomagające – pracownicy wspierający
funkcjonowanie
pozostałe
systemy
poprzez
dostarczanie im specjalistycznych usług
12
Budowa wewnętrzna i dynamika
struktury organizacyjnej
Model organizacji H. Mintzberga
Wierzchołek
strategiczny
Linia
środkowa
Rdzeń wykonawczy
Techno-
struktura
Jednostki
wspomagające
13
Budowa wewnętrzna i dynamika
struktury organizacyjnej
Rozkład władzy i uprawnień decyzyjnych
• Struktura skrajnie scentralizowana – dominacja
wierzchołka strategicznego
• Ograniczona decentralizacja pozioma i pionowa –
dominacja linii środkowej przy zachowanej władzy
wierzchołka i pewnych uprawnieniach technostruktury
• Ograniczona decentralizacja pozioma i centralizacja
pionowa – spore uprawnienia technostruktury i silna
władza wierzchołka strategicznego
• Selektywna decentralizacja – rozproszenie uprawnień
decyzyjnych
• Całkowita
decentralizacja
–
dominacja
rdzenia
operacyjnego
14
Budowa wewnętrzna i dynamika
struktury organizacyjnej
Tendencje funkcjonalne podsystemów
• Wierzchołek strategiczny – tendencja do skrajnej
centralizacji
• Linia
środkowa
–
poszukuje
autonomii
przez
przechwytywanie władzy zarówno od wierzchołka
strategicznego jak i od jądra operacyjnego
• Jądro
operacyjne
–
minimalizacja
(względna
autonomizacja)
wpływów
wyższego
i
średniego
kierownictwa
• Technostruktura
–
stałe
kreowanie
rozmaitych
standardów i norm, zwłaszcza procesów pracy
• Jednostki wspomagające – dążenie do uczynienia swoich
usług niezbędnymi do utrzymywania i rozwijania innych
prac
15
Wymiary struktury organizacyjnej`
Strukturyzacja składników
• Konfiguracja- stopień zróżnicowania w pionie i
poziomie ról i pozycji organizacyjnych; obraz
struktury organizacyjnej, jej wysokość hierarchiczna,
rozpiętość kierowania, szczeblowość zarządzania,
proporcje między częściami struktury
• Centralizacja - stopień skoncentrowania uprawnień
do podejmowania decyzji: stopień ich skupienia albo
rozproszenia, stopień autonomizacji poszczególnych
komórek
16
Wymiary struktury organizacyjnej
Strukturyzacja działań
• Specjalizacja – stopień ograniczenia dowolności
uczestników w wyborze zadań; charakter podziału
pracy między stanowiska i komórki organizacyjne;
rozdział obowiązków między uczestników organizacji
• Standaryzacja – stopień ograniczania dowolności
działań przez niepisane zwyczaje i ujednolicone
sposoby postępowania;
• Formalizacja – stopień ograniczania dowolności
podejmowania działań przez przepisy organizacyjne;
formalne wzorce działania
17
Konfiguracja struktury
organizacyjnej
• Rozpiętość i zasięg kierowania – zasada ograniczonej
rozpiętości kierowania
• Rodzaje rozpiętości kierowania – formalna, rzeczywista,
potencjalna
• Określenie prawidłowej rozpiętości kierowania
Analogia (np. Napoleon – 5 palców, Rzymianie – 10)
Doświadczenie (H. Fayol, L.F. Urwick – 5 osób, Ch. Barnard –
15)
Ilościowe (V. Graicunas – liczba stosunków; 5 podwładnych
100 stosunków, 6-222)
Czynnikowe (H. Stieglitz – 7 czynników:podobieństwo funkcji,
przestrzenne rozmieszczenie, złożoność funkcji, stopień
uwagi potrzebny do właściwego kierowania, koordynacja,
planowanie, pomoc organizacyjna; S. Kowalewski – 24
czynniki potencjalnej rozpiętości kierowania
18
Konfiguracja a kształt struktury
organizacyjnej
• Kryterium rozpiętości kierowania
Struktury płaskie (duża rozpiętość, względnie mała
liczba szczebli)
Struktury smukłe ( mała rozpiętość, względnie duża
liczba szczebli)
Wady i zalety struktur płaskich i smukłych
• Spiętrzenie kierowania – liczba szczebli w strukturze
organizacyjnej
19
Zasady określające pożądane cechy
struktury
• Nie ma jednego, „optymalnego” rozwiązania
strukturalnego
• Rozwiązanie strukturalne jest specyficzną
konstrukcją,
jaką
człowiek
wymyśla,
instytucjonalizuje, a następnie stosuje do
rozwiązywanie problemów kooperacji
• Strukturze organizacyjnej należy zapewnić
odpowiednią elastyczność i adaptacyjność
20
Typologia struktur organizacyjnych
Różnorodność typologii
• Kryterium rozpiętości kierowania: struktury płaskie i
struktury smukłe
• Kryterium
przeważającego
rodzaju
zależności
organizacyjnych (więzi) i wyodrębnionych celowo
obszarów działań: struktury liniowe, funkcjonalne,
liniowo-sztabowe
• Kryterium obiektowe na drugim szczeblu hierarchii:
struktura dywizjonalna i struktura projektowa
• Równoczesne
wykorzystanie
dwóch
lub
więcej
kryteriów na drugim szczeblu hierarchii: struktura
macierzowa i struktura tensorowa
• Kryterium zdolności dostosowawczej do otoczenia:
struktura organiczna i struktura mechanistyczna
• Wirtualizacja organizacyjna
21
Struktura organiczna i mechanistyczna
Organiczna
• Niejasno formułowane
zadania niski stopień
specjalizacji pionowej
(swoboda wyboru sposobu
działania)
• Cele ustalane wspólnie
• Niski stopień formalizacji
• Sieciowa struktura władzy
i kontroli
• Komunikacja pozioma i
pionowa
• Wysoka elastyczność i
szybkość reagowania
Mechanistyczna
• Wysoki stopień
specjalizacji pionowej i
poziomej
• Wysoki stopień
formalizacji i
centralizacji
• Hierarchiczna struktura
• Dominacja szczebla
centralnego
• Dominacja komunikacji
pionowej
• Nacisk na lojalność i
posłuszeństwo
• Niska elastyczność
22
Struktury płaskie i smukłe
Struktury płaskie –zalety i wady
Zalety
• Krótki czas przepływu
informacji, małe
zniekształcenia
• Skłonność do innowacji
• Inicjacja przedsiębiorczości
• Lepsze wykorzystanie kadry
• Niskie koszty zarządzania
• Łatwiejsza koordynacja
pionowa
• Lepsze warunki do
decentralizacji
• Kompleksowe spojrzenie na
organizację
Wady
• Trudności w koordynacji
poziomej
• Brak „rezerw” w
potencjale kadrowym
• Dokładna regulacja
zastępstw pasywnych i
aktywnych
• Słabe wykorzystanie
awansów pionowych
jako elementu
motywacji
23
Struktury płaskie i smukłe
Struktury smukłe–zalety i wady
Zalety
• Łatwiejsza koordynacja
współdziałania,
niewielu pracowników w
jednej komórce
• Występowanie „rezerw”
w potencjale kadrowym
• Możliwość
awansów
pionowych
• Łatwiejsza koordynacja
pozioma
na
poszczególnych
szczeblach zarządzania
Wady
• Dłuższe drogi przepływu
informacji
• Zniekształcenia
przesyłania informacji
• Mała
skłonność
do
innowacji na niższych
szczeblach,
mała
przedsiębiorczość
• Niepełne wykorzystanie
kadry;
centralizacja
zarządzania
• Wysokie
koszt
zarządzania
• Trudności w koordynacji
24
Typologia struktur organizacyjnych
Struktury liniowe – zalety i wady
Zalety
• Jednoosobowe
kierownictwo
• Jednolitość kierowania
• Prostota i łatwość w
określaniu
zadań
i
odpowiedzialności
• Uniwersalizacja funkcji
kierowniczych
• Szybkość podejmowania
decyzji
• Łatwiejsza mobilność i
zastępowalność
Wady
• Uniwersalizacja
osłabia
jakość kompetencji
• Tendencje
do
autokratyzacji
zarządzania;dominacja
drogi
słuzbowej;
osłabienie innowacyjności
• Długie drogi przepływu
informacji;
zniekształcenia
informacyjne
• Mała elastyczność i
podatność na zmiany
25
Struktur liniowa
Główna
księgowa
Szef
produkcji
Sprzedawc
a
Brygadzis
ta
Brygadzis
ta
Kierownik
zakładu
Transport
26
Typologia struktur organizacyjnych
Struktury funkcjonalne – zalety i wady
Zalety
• Fachowość
podejmowania decyzji
• Skrócenie
dróg
przesyłania informacji
• Zwiększenie
elastyczności
organizacji
• Położenie nacisku na
wiedzę fachową
• Sprzyja
integratywnemu stylowi
zarządzania
Wady
• Naruszenie
zasady
jedoosobowego
kierownictwa
• Niebezpieczeństwo
niejednolitości
kierowania
• Wielość
podmiotów
decyzyjnych; trudności
w koordynacji
• Poczucie niepewności i
niestabilności
• Partykularność
funkcjonalna
27
Struktura funkcjonalna
Dyrektor naczelny
Zastępca dyrektora ds. produkcji
Zastępca dyrektora ds.
handlowych
Kierownik produkcji A
Kierownik produkcji A
Kierownik produkcji A
Kierownik produkcji A
28
Typologia struktur organizacyjnych
Struktury liniowo - sztabowe – zalety i
wady
Zalety
• Jasne
określenie
zakresów
zadań,
uprawnień
i
odpowiedzialności
• Fachowe przygotowanie
procesu
decyzyjnego
(sztaby) i szybkość i
podejmowania
• Odciążenie
komórek
liniowych
• Prosta
i
przejrzysta
konstrukcja
• Łatwość koordyncji
Wady
• Niebezpieczeństwo
pojawienia się konfliktów
między linią i sztabem;
problem władzy
• Skłonność do autonomizacji
komórek
sztabowych
i
przejmowanie
przez
nie
funkcji komórek liniowych
• Komórki sztabowe – szara
eminencja organizacji
• Niebezpieczeństwo
przeceniania
przez
kierowników liniowych rad
i opinii sztabowców
29
Struktura liniowo-sztabowa
Dyrektor naczelny
SZTAB
Zakład 1
Zakład 2
Zakład 3
SZTAB
Więzi służbowe
Więzi funkcjonalne
30
Zastosowanie
• Liniowe : małe firmy i przedsiębiorstwa o prostym
asortymencie i technologii produkcji oraz stabilnych
warunkach otoczenia; firmy wymagające dyscypliny,
autorytetu kierowniczego i posłuszeństwa; firmy o
niskiej kulturze organizacyjnej pracowników i
dużych różnicach w kwalifikacjach
• Funkcjonalne: zróżnicowany asortyment produkcji,
złożona technologia wytwarzania, zmienność
otoczenia, brak kwalifikacji względnie
uniwersalnych, wysoka kultura organizacyjna
• Liniowo - sztabowe : średnie i duże firmy o
zróżnicowanym asortymencie i złożonej technologii
w warunkach dużej zmienności otoczenia; w
warunkach wymagających podejmowania złożonych i
kompleksowych decyzji
31
Typologia struktur organizacyjnych
Struktury dywizjonalna– zalety i wady
Zalety
• Jasno określone obszary
zadań,
uprawnień
i
odpowiedzialności
kierowników dywizji
• Odciążenie
naczelnego
kierownictwa
od
problemów
bieżącego
zarządzania
• Szybkość
i
trafność
podejmowania decyzji
• Aktywność kierownictwa
• Szybkość reakcji na zmiany
w otoczeniu
• Autonomia działalności
Wady
• Niebezpieczeństwo
pojawienia
się
konfliktów
pomiędzy
dywizjami,
oraz
pomiędzy nimi a organizacją
jako całością
• Ryzyko wystąpienia tendencji
do
tworzenia
zależności
hierarchicznych
pomiędzy
dywizjami
• Niebezpieczeństwo
niewłaściwego
funkcjonowania
centralnych
komórek
sztabowych
i
przekształcenia się w komórki
liniowe
32
Struktura dywizjonalna
Dyrektor naczelny
Sztab
kadry
organizacja i
zarządzanie
planowanie
strategiczne
finanse
Kierownik dywizjonu
A
Kierownik dywizjonu
B
Kierownik dywizjonu
C
Kierownik zaopatrzenia
Kierownik produkcji
Kierownik zbytu
Wydział 1
Wydział 2
Wydział 3
33
Typologia struktur organizacyjnych
Struktury projektowe – zalety i wady
Zalety
• Wykorzystanie fachowej
wiedzy specjalistów;
odciążenie
• Bezpośrednie kontakty
między członkami zespołu
projektowego i zespołowe
rozwiązywanie problemów
• Krótkie drogi komunikacji i
szybkie podejmowanie
decyzji
• Duża elastyczność i
szybkość reagowania na
nowe problemy
• Aktywność innowacyjna
Wady
• Niebezpieczeństwo
autonomizacji grup
projektowych i tworzenia
zależności hierarchicznych
między nimi
• Trudność precyzyjnego
określenie zakresów
uprawnień i
odpowiedzialności zespołów
projektowych
• Stabilizacja grup
projektowych
• Problemy koordynacji
• Trudności natury społecznej
związane z powrotem do
stanowisk macierzystych
34
Struktura projektowa
Dyrektor naczelny
Zastępca dyrektora
ds. prod.-techn.
Zastępca dyrektora
ds. handlowych
Zastępca dyrektora
ds. finansowych
Kierownik koordynator
Kierownik projektu A
Kierownik projektu B
Kierownik projektu C
Wydział 1
Wydział 2
Wydział 3
35
Typologia struktur organizacyjnych
Struktury macierzowe– zalety i wady
Zalety
• Efektywne wykorzystanie
specjalistycznej wiedzy
pracowników; fachowość
decyzji
• Uwzględnianie wielości
aspektów złożonych
problemów
• Przejrzysta konstrukcja
• Duża elastyczność i
innowacyjność
• Skrócenie dróg przepływu
informacji
• Odciążenie kierownictwa
naczelnego od bieżącego
zarządzania
• Zespołowy charakter pracy
Wady
• Problem dualizmu
decyzyjnego
• Wysokie koszty związane z
właściwym określaniem
zakresów zadań, uprawnień
i odpowiedzialności
• Duża potrzeba
komunikowania się i
związana z tym konieczność
sprawnego systemu
informacyjnego
• Komplikacje decyzyjne
• Tendencja do kompromisów
• Autonomizacja
poszczególnych wymiarów
36
Struktura macierzowa
Dyrektor
Kierownik ds.
badawczo-
rozwojowych
Kierownik produktu B
Kierownik produktu A
Kierownik ds.
produkcji
Kierownik ds.
handlowych