GLŁ
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
DR GRAŻYNA LEŚNIAK-ŁEBKOWSKA
KATEDRA ZARZĄDZANIA W GOSPODARCE
SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE
2006
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
DR GRAŻYNA LEŚNIAK-ŁEBKOWSKA
KATEDRA ZARZĄDZANIA W GOSPODARCE SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W
WARSZAWIE
2006
2006
GLŁ
WZROST GOSPODARCZY TWORZĄCY
WARTOŚĆ
Model IC2
UCZELNIE
PRZEMYSŁ
RZĄD
SPOŁECZEŃSTWO
TALENT TECHNOLOGIA KAPITAŁ
WIEDZA
POTRZEBY I RYNEK
WZROST
Źródło:F. Philips, IC2 :Innovation-Creativity-Capital
(Instytut badawczy Uniwersytetu Teksasu w Austin )
GLŁ
PROJEKTY JAKO INSTRUMENT REALIZACJI
STRATEGII
TYP LUKI STRATEGICZNEJ:
luka niedoboru
Zwiększ zakres
inwestycji
w rozwój
dotychczasowego
asortymentu, procesów,
technologii, rynków,itp.
produkty
procesy
Wprowadź nowe
rodzaje
działalności
produkty
procesy
TYPY PROJEKTÓW
•Rozbudowa działalności operacyjnej firmy (budowa oddziałów, zwiększenie zatrudnienia,
poszerzenie rynku,
pozyskanie nowych grup klientów, zakup nowej technologii , systemu informatycznego do obsługi
klientów)
•Opracowanie nowych produktów, technologii, procesów, pozyskanie nowych rynków i grup
klientów
•Fuzje i wykup przedsiębiorstw
GLŁ
PROJEKTY JAKO INSTRUMENT
REALIZACJI STRATEGII
TYP LUKI STRATEGICZNEJ
luka nadmiaru
Wycofaj się
Ogranicz do
wielkości rynku
produkty
procesy
produkty
procesy
TYPY PROJEKTÓW
•Wycofanie się z nierentownych produktów, technologii, rynków,
grup klientów, regionów, kontraktów na dostawy
•Wyprzedaż części majątku firmy (nierentowne zasoby) lub sprzedaż
całej firmy
•Downseizing – redukcja skali działania, zatrudnienia, koncentracja
zasobów
•Outsourcing działań nie będących rdzennymi kompetencjami firmy
GLŁ
PROJEKTY JAKO INSTRUMENT
REALIZACJI STRATEGII
TYP LUKI STRATEGICZNEJ
luka niedostosowania
Łączy elementy luki nadmiaru i niedoboru oraz nowe elementy przystosowań
jakościowych
TYPY PROJEKTÓW
•Opracowanie nowego modelu biznesu, nowych założeń rozwoju strategicznego,
nowej propozycji sposobu budowy wartości
•Reorganizacja struktury organizacyjnej, powiązań umownych i kapitałowych,
outsourcing, alianse
•Nowa mapa procesów organizacyjnych i reengineering firmy
Innowacje
Restrukturyzac
ja
Wycofanie się
strategia
struktura
procesy
zasoby
więzi
GLŁ
PROJEKTY JAKO INSTRUMENT
REALIZACJI STRATEGII
TYP LUKI STRATEGICZNEJ
brak luki
koncentracja na zarządzaniu operacyjnym
Utrzymaj pozycję konkurencyjną Monitoruj
otoczenie i firmę
Skonsoliduj zasoby, zracjonalizuj pod kątem
nowych propozycji
proces budowy przewag projektów
TYPY PROJEKTÓW
Racjonalizacja kosztów, uproszczenie procesów informacyjno-
decyzyjnych, szkolenie i rozwój kadr, analizy szans i zagrożeń,
problemów organizacyjnych
Biznes plany dla nowych propozycji projektowych
GLŁ
PROPOZYCJE I PROJEKTY W KONTEKŚCIE
STRATEGII
Źródło: R.Buttrick „Project Workout”, FT/Prentice Hall, 2000
Potrzeby organizacji
wynikające ze
strategii
Korzyści z propozycji
nowych projektów
Korzyści z aktualnie
realizowanych
projektów
Korzyści z
aktualnej
działalności
operacyjnej
Wybierz i ustal
priorytety dla
oceny propozycji
Dokonaj
przeglądu i ustal
priorytetowe
projekty
Zatwierdzone
propozycje włącz do
portfela projektów
Portfel projektów i
programów
KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI
GLŁ
TREND
YRYN-
KOWE
KLIENC
I
ZESPÓŁ PROJEKTOWY
ZŁOŻONOŚĆ
Z O T
Łatwe idee, wzrost
tempa rozwoju
technologicznego
INTEGRALNOŚĆ
Rozwiązania a nie
produkty
KONCENTRACJA
NA
KLIENCIE
Nowe standardy
CRM
KONKU-
RENCYJ-
NOŚĆ
Czas,
jakość,
usługi
Technolog
ia i
lokalizacj
a mniej
KONKURENCJA
Harvey Maylor, „Project Management”, Financial Times, Prentice Hall, 2 wyd., 1999
OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE PROJEKTU
GLŁ
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM to proces składający
się z pięciu faz: inicjacji, planowania, realizacji,
kontroli i zakończenia , w których stosowanie
są metody umożliwiające spełnienie
następujących oczekiwań:
• Koncentracji na priorytetach wynikających ze zmiennej
sytuacji w biznesie
• Skutecznego i efektywnego wykorzystania
przydzielonych zasobów
• Elastyczności działania umożliwiającej pokonanie barier
• Twórczej współpracy interdyscyplinarnego zespołu
• Motywującego i integrującego przywództwa o silnej
władzy i autorytecie
• Kontroli postępu w czasie
• Redukcji niepewności i ryzyka
• Poczucia odpowiedzialności wszystkich członków zespołu
za całość (silnej integracji zespołu)
• Osiągnięcia lepszych rezultatów niż przy użyciu innych
metod zarządzania w danej sytuacji`
Źródło: Sunny and Kim Baker „The Complete Idiot’s Guide to
Project Management”, Alpha Books, 1998
GLŁ
DZIEDZINY WIEDZY W
ZARZĄDZANIU PROJEKTEM
1. Zarządzanie integracją projektu
2. Zarządzanie zakresem projektu
3. Zarządzanie czasem projektu
4. Zarządzanie kosztami projektu
5. Zarządzanie jakością w projekcie
6. Zarządzanie zasobami ludzkimi
7. Zarządzanie komunikacją w projekcie
8. Zarządzanie ryzykiem projektu
9. Zarządzanie zamówieniami w projekcie
Źródło: Wg PMI, 130 South State Road, Upper Darby, PA 19082 USA
GLŁ
Zarządzanie projektami a zarządzanie
liniowe
Zarządzanie liniowe
• Odpowiedzialne za
utrzymanie status quo
• Władza zdefiniowana
przez strukturę
• Kompetencje funkcjonalne
• Względna stałość
struktury i rodzaju pracy
• Głównym zadaniem
optymalizacja wykonania
standardowej funkcji
• Sukces zależny od
wykonania wewnętrznych,
pośrednich zadań
• Ograniczona złożoność i
zmienność
Zarządzanie projektami
• Odpowiedzialne za zmiany
• Podział władzy płynny(fuzzy)
• Stale zmieniające się
zestawy zadań
• Odpowiedzialność
interfunkcjonalna
• Struktura tworzona tylko na
czas realizacji projektu
• Nastawione głównie na
innowacje
• Główne zadanie:
rozwiązywanie konfliktu
• Sukces zależny od
osiągnięcia celów
końcowych
• Zawiera wbudowaną na
stałe niepewność
GLŁ
Źródło: P. Hobbs, Project Management, Amacom, Portugal
2000
1
PEŁNE EGO
Pewny swoich umiejętności i prawa do
stawiania wymagań podwładnym
2
AUTOKRATA
Decyzyjny i autorytatywny kiedy
potrzeba.
3
LIDER
Ma wizję przyszłości i inspiruje ludzi.
MENEDŻER
Zarządza najdrobniejszymi
szczegółami projektu
4
AKCEPTUJE NIEDOOKREŚLENIE
Projekty są realizowane w
niedookreślonym otoczeniu. Dążenie
do uzyskania pewnych i dokładnych
informacji powoduje niemożność
działania.
OBSESYJNY NA PUNKCIE PRECYZJI
Niektóre zadania potrzebują
precyzyjnej definicji – dobry menedżer
projektu musi wiedzieć które.
BRAK EGO
Lider służący innym, a nie
formułujący twarde wymagania
© Dr Grażyna Leśniak-Łebkowska
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
DELEGATOR
Zachęca członków zespołu do
działania opartego na własnej
inicjatywie
Według amerykańskiego guru zarządzania Toma Petersa można wskazać osiem głównych
paradoksów zachowania dobrego project managera. Menedżer projektu, który chce odnieść
sukces musi potrafić zrównoważyć wartości z lewej kolumny z ich przeciwieństwami z prawej.
OSIEM PARADOKSÓW
ZARZĄDZANIA PROJEKTEM
GLŁ
OSIEM PARADOKSÓW
ZARZĄDZANIA PROJEKTEM
(c.d.)
Żródło: P. Hobbs, Project Management, Amacom, Portugal
2000
5
SKUTECZNY W KOMUNIKACJI „TWARZĄ
W TWARZ”
Jest pewny i przekonujący w
bezpośrednich kontaktach. Umie
budować porozumienie z ludźmi.
SKUTECZNY W KOMUNIKACJI NA PIŚMIE
Wszystko zapisuje i dąży do bieżącego
prowadzenia „pracy papierkowej”
6
„ZAUROCZONY” ZŁOŻONOŚCIĄ
Wyznaje zasadę, że bezpośrednia
droga nie zawsze jest najlepsza
LUBI UTRZYMYWAĆ PROSTOTĘ
Wierzy, że proste reguły są łatwiejsze
do przestrzegania, a proste rozwiązania
częściej się sprawdzają.
7
ZAWSZE MA CAŁOŚCIOWY OBRAZ
SPRAW
Potrafi wziąć pod uwagę środowisko
(polityczne, ekonomiczne,
biznesowe), które otacza projekt
KONCENTRACJA UWAGI NA
SZCZEGÓŁACH
Przywiązuje wagę do małych, ale
ważnych elementów projektu, które
mogą zadecydować o porażce lub o
sukcesie
8
NIECIERPLIWY
Menedżer projektu często musi
przełamywać stereotypy myślenia
podwładnych, żeby pokonać opór i
osiągnąć zamierzony rezultat.
CIERPLIWY
Czasem słuchanie jest bardziej
skuteczne niż mówienie.
Niepotrzebne (nadmierne)
kontrolowanie opóźnia postęp prac.
© Dr Grażyna Leśniak-Łebkowska
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
GLŁ
PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA
PROJEKTAMI
MODEL WYJŚCIOWY
KOMBINACJA
SEKWENCYJNEGO I
SYTUACYJNEGO
ZARZĄDZANIA
DZIAŁANIAMI
OBEJMUJĄCEGO
4 ELEMENTY MODELU:
• WSPÓLNY JĘZYK
• PRACĘ ZESPOŁOWĄ
• CYKL PROJEKTOWY
• TECHNIKI ZARZĄDZANIA
GLŁ
DLACZEGO MODELUJEMY ZARZĄDZANIE
PROJEKTAMI?
• Modele wyjaśniają
najważniejsze elementy i
mechanizmy działań,
abstrahując od rzeczy
nieistotnych mogących
powodować wątpliwości i różne
interpretacje (rola analogii i
metafor w wyjaśnianiu)
• Modele poszerzają perspektywy
poznawcze
• Modele zapewniają wspólny
układ odniesienia
• Modele wyjaśniają reguły w
najprostszy sposób
• Modele pozwalają uniknąć
kosztownych błędów
GLŁ
ROLA WIZUALIZACJI
W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI
•Wizualizacja i przywództwo to dwa
rodzaje aktywności prawej półkuli mózgu.
Przy ich pomocy lepiej rozumiemy i
wykorzystujemy pracę lewej półkuli mózgu
odpowiedzialnej za logiczne i
systematyczne podejście do procesu ZP.
• Możemy zobaczyć „pełny obraz” i lepiej
definiować oczekiwania i elementy
projektu, unikając zbędnych poprawek i
oszczędzając czas.
•Dobrze zdefiniowany na podstawie
modelu proces ZP ułatwia:
Wyjaśnienie zespołowi, jak projekt będzie
zarządzany
Komunikację na temat prawidłowego
rozwoju projektu i ocenę postępów
Ocenę ryzyka wyboru innych ścieżek
realizacji i wykorzystanie pojawiających się
okazji
GLŁ
KRYTERIA OCENY PRZYDATNOŚCI
MODELU DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
• Jasno i praktycznie wyjaśnia
strukturę procesu, zmienne
i zależności między nimi
• Jest zrozumiały intuicyjnie
przez wszystkich
interesariuszy projektu
• Nadaje się do zastosowania
na wszystkich etapach
realizacji projektu,
ponieważ odzwierciedla
złożoność i dynamikę
projektu oraz rolę wymagań
projektowych
• Jest sprawdzony w praktyce
GLŁ
PODSTAWOWE PROBLEMY Z
MODELOWANIEM PROCESU ZP
BRAK UNIWERSALNEGO PODEJŚCIA
DO ZARZĄDZANIA TECHNICZNYMI
ASPEKTAMI PROJEKTU
(MODELOWANIE SEKWENCYJNE
WYDZIELONYCH SPECJALISTYCZNYCH
CELÓW LUB SPIRALNE, MODEL
KASKADOWY, MODEL V, ITP)
WIĘKSZOŚĆ PODEJŚĆ NIE
ROZRÓŻNIA SEKWENCYJNYCH
ASPEKTÓW ZARZĄDZANIA OD
SYTUACYJNYCH, CO POWODUJE BRAK
KONIECZNEJ KOORDYNACJI
POMIĘDZY DZIAŁANIAMI LUB BRAK
WYSTARCZAJĄCO SZYBKIEJ REAKCJI
NA POJAWIAJĄCE SIĘ ZAGROŻENIA
LUB SZANSE (SĄ ONE OCENIANE NIE
W SPOSÓB CIĄGŁY A PERIODYCZNIE)
GLŁ
WSPÓLNY JĘZYK
KAŻDY PROJEKT POTRZEBUJE SWOJEJ WŁASNEJ BAZY
TERMINOLOGICZNEJ
NIE ISTNIEJE UNIWERSALNA JEDNOLITA BAZA TERMINÓW
WIĘKSZOŚĆ FIRM NIE MA WSPÓLNEGO JĘZYKA
TE SAME SŁOWA SĄ UŻYWANE ODMIENNIE W RÓŻNYCH
PROJEKTACH, FIRMACH, PRZEMYSŁACH
PODRĘCZNIKI Z TERMINOLOGIĄ Z REGUŁY SĄ NIEPRECYZYJNE
I NIEKOMPLETNE
NIEWIELE WYSIŁKU WKŁADA SIĘ W ROZWIĄZANIE TEGO
PROBLEMU
GLŁ
PRACA ZESPOŁOWA
EFEKTYWNOŚĆ PRACY ZESPOŁOWEJ
ZALEŻY OD WIELU CZYNNIKÓW:
„CHEMII”, PODEJŚCIA,
MOTYWACJI,
JEDNAK
TRZY CZYNNIKI SĄ KONIECZNE:
ZBUDOWANIE GRUPY ZDOLNEJ
DO PRZEKSZTAŁCENIA SIĘ W
ZESPÓŁ
STWORZENIE I UTRZYMANIE
SRODOWISKA SPRZYJAJĄCEGO
PRACY ZESPOŁOWEJ
INSPIROWANIE DO PRACY
ZESPOŁOWEJ POPRZEZ
PRZYWÓDZTWO
GLŁ
PODSTAWY BUDOWY ŚRODOWISKA
SPRZYJAJĄCEGO PRACY ZESPOŁOWEJ
• WSPÓLNE CELE (ZAANGAŻOWANIE-ODPOWIEDZIALNOŚĆ-CELE)
• UZNANIE WSPÓŁZALEŻNOŚCI PRZEZ KAŻDEGO CZŁONKA
ZESPOŁU ORAZ PRZYJĘCIE ZASADY WZAJEMNEGO SZACUNKU
(1.zdefiniuj funkcje, zadania, indywidualne zakresy
odpowiedzialności,2. zaprojektuj strukturę organizacyjną
projektu i zdefiniuj współzależności, 3. zdefiniuj zakres władzy
każdego członka zespołu)
• WSPÓLNY KODEKS POSTĘPOWANIA (zasady etyczne, prawne
pokrywające wszystkie potencjalne źródła konfliktów i
niejasne sytuacje. Podstawowe kategorie: stosunek do klienta,
sposób korzystania z własności firmy/projektu, obecność i czas
pracy, bezpieczeństwo, molestowanie, picie, palenie, hazard,
fałszowanie wyników, przyjmowanie prezentów, standardy
jakościowe)