Architektura organizacji

Politechnika Łódzka

Wydział Organizacji i Zarządzania

Dr Anna Adamik
Katedra Zarządzania

Przez lata strukturę organizacji uznawano za

podstawowe narzędzie kierowania

.

Traktowano ją jako

całokształt stosunków

między elementami organizacji: ludźmi i

składnikami rzeczowymi, który w sposób

podstawowy je scala, porządkuje i adaptuje

do otoczenia.

Przy czym dostrzegano, że

relacje

, które

składają się ostatecznie na strukturę

organizacyjną obejmują nie tylko

same te

elementy, lecz także cechy tych elementów i

zmiany, jakie w nich zachodzą czyli

zdarzenia

Podkreślano, iż

części

te w sposób istotny

współprzyczyniają się do powodzenia

całości, a powodzenie całości jest

warunkiem powodzenia tychże części.

Zauważano także, że

poprzez różne swe

formy

(zależne od wybranego stopnia

konfiguracji, centralizacji, specjalizacji,

standaryzacji i formalizacji) struktura

organizacyjna w

różny sposób reguluje ład

wewnętrzny w systemie organizacyjnym

(określa miejsce każdego pracownika,

wyznacza pożądane działania indywidualne i

zbiorowe itp.).

Zawsze zatem oscylowano

wokół

problemów wewnętrznych
organizacji.

W centrum badań i analiz były
głównie

zasoby i umiejętności

organizacyjne

.

Niestety praktyka gospodarcza ujawniła, iż tego

typu podejście

nie wystarcza

by skutecznie

funkcjonować, a

wraz ze wzrostem organizacji

odnotowuje się coraz większe problemy z

właściwym doborem struktury organizacyjnej.

Potwierdziły to m.in. badania R.H. Coase’a i O. E.

Wiliamsona uwieńczone skonstruowaniem modelu

transakcyjnego działalności gospodarczej.

Wskazał on na

potrzebę odchodzenia

od

identyfikowania działalności gospodarczej jedynie

ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa i

zwrócenie uwagi na

konieczność współdziałania

przedsiębiorstwa z jego otoczeniem rynkowym

(o czym wydaje się zapominano, realizując jedynie

zarządzanie skierowane do wnętrza firmy)

Poparł tą koncepcje m.in. P. Drucker pisząc, iż:

organizacja przyszłości będzie miała
granice swych struktur coraz bardziej
płynne i zmienne w czasie

i tylko w takim

sensie i w takim stopniu, jaki jej będzie
potrzebny do zachowania swojej tożsamości.

W pozostałych znaczeniach

będzie ona albo

pozbawiona granic, albo będą one zmienne,
albo jej granicą będzie suma granic
elementów sieci powiązań w jakie będzie
ona wchodzić.

Zarządzanie firmą w XXI wieku

musi być zatem skierowane na zewnątrz firmy.

Oznacza to, iż skoncentrowanie się
jedynie na ciągłym dostosowywaniu
struktur przedsiębiorstwa do wymagań
otoczenia staje się niewystarczające,
struktury te trzeba wreszcie

zacząć

rozszerzać na nowe obszary
zarządzania, aktywnie oddziaływać
poprzez nie na otoczenie w celu
podporządkowania go swoim celom
gospodarczym

tak, by wiązać

rozwój

wewnętrzny przedsiębiorstwa z
zewnętrznym w jedną spójną całość.

Tak powstanie nowa, szersza jakość w
postaci „

architektury biznesu”.

Architektura

, czyli sposób

kształtowania składu podmiotów
współdziałających przy realizacji
założonych celów gospodarczych i
dobór łączących je relacji,
stanowiących podstawę współdziałania
gospodarczego. [Trocki M.]

Traktowana jest ona często jako sieć
relatywnych kontraktów wewnątrz lub wokół
firmy

, związanych z ustanawianiem stosunków ze

swoimi pracownikami i między nimi
(architektura wewnętrzna), swoimi dostawcami
lub klientami (architektura zewnętrzna) albo w
obrębie grupy firm zajmujących się pokrewną
działalnością (sieci). [Kay J.]

Kontrakty te (stosunki, więzi) są często wiązką
bardzo

złożonych, subtelnych, trudnych do

precyzyjnego zdefiniowania oraz odtworzenia,
które są wynikiem historycznego rozwoju
firmy

i niemal niemożliwe jest ich skopiowanie z

pominięciem tego rozwoju.

Więzi te są trudne do jednoznacznego

usystematyzowania, że dotyczą wielu sfer

funkcjonalnych, specyficznych dla danej

firmy

.

Każda ma bowiem swoją własną architekturę :

– informacyjną (materialną i niematerialną) –

obejmującą własną i wykorzystywaną infrastrukturę i

sieci informacyjne, obowiązujące systemy komunikacji

międzyludzkiej, międzywydziałowej i

międzyorganizacyjnej,

– społeczną, obejmującą jakość, ilość i strukturę

kadrową, wymagania stawiane przyjmowanym

pracownikom, ogólnie przyjęte normy postępowania,

domyślną hierarchię obowiązujących w firmie wartości,

– finansową, obejmującą infrastrukturę finansową,

konkretną strukturę bilansu, procesy sprawozdawczości

finansowej, procesy budżetowania kapitałowego itp.

– techniczną, obejmującą posiadane i

potencjalnie możliwe do wykorzystywania
zaplecze techniczne i technologiczne,

– strategiczną, obejmującą wyselekcjonowane

kluczowe cechy konkurencyjności
przedsiębiorstwa obecnie wykorzystywane,
ale i potencjalnie możliwe do zastosowania w
przyszłości (własne i obce), koncepcje,
strategie, narzędzia pozwalające konkurować
o przyszłość, rozszerzać konkurencyjne
granice branży szybciej niż konkurencja,
określające nawet przyszły kształt sektora.
[Hamel G., Prahalad C.K.]

Umiejętność kształtowania takiej właśnie

architektury biznesu, to istotne

źródło przewagi

konkurencyjnej przedsiębiorstwa, wyróżniająca

zdolność, unikalne osiągnięcie organizacji

.

Pozwala ona bowiem na:

•

zdobywanie brakującej wiedzy i zasobów

organizacyjnych bez ponoszenia zbytecznych

kosztów,

•

elastyczne reagowanie na zmieniające się

okoliczności,

•

zapewnia swobodny, otwarty przepływ informacji,

•

zainicjowanie etyki współdziałania, a przez to

•

minimalizację kosztów i ryzyka oraz

•

wykreowanie procesu, w którym kontrola jakości

jest tak naturalną cechą współpracujących

organizacji, że nie ma potrzeby wyraźnego jej

określania.

Nadeszła zatem era otwarcia się na
otoczenie i aktywnego wpływu na
jego kształt i jakość

(

zarządzanie relacjami z

otoczeniem

),

gdyż ważne źródło sukcesu
dzisiejszych organizacji tkwi poza
ich granicami, trzeba więc je
odnaleźć i wykorzystać

Dzisiejsze przedsiębiorstwa działają
nie tylko w coraz bardziej

zmiennym

i złożonym (turbulentnym), ale i
coraz bardziej konkurencyjnym,
wymagającym i niepewnym
otoczeniu.

Kształtowanie więc wspomnianej,

nowoczesnej architektury biznesu

,

nie jest zadaniem prostym.

Z jednej strony przedsiębiorstwa muszą bowiem

podejmować przedsięwzięcia redukujące ryzyko i

niepewność swego działania,

z drugiej zaś muszą tworzyć coś unikalnego,

elastycznego, wzmacniającego ich pozycję

konkurencyjną na rynku.

Muszą zatem być zdolne do:

• zmian, ciągłego rozwoju,
• wchodzenia na nowe drogi,
• generowania innowacji procesowych i produktowych,
• nowych koncepcji zarządzania i strategii

marketingowych, a

• także organizowania całego łańcucha wartości, w tym

również w skali międzynarodowej.

W takich warunkach powszechna
dotychczas

orientacja wyłącznie na

własny potencjał już się nie
sprawdza i oznacza:

• marnowanie potencjalnych szans i

możliwości,

• niebezpieczeństwo utraty kontroli nad

swym rozwojem,

• konieczność działania pod dyktando

bieżących wydarzeń (a więc możliwość
realizacji jedynie strategii reaktywnych).

Wskazaną wydaje się zaś, że orientacja na

współdziałanie z otoczeniem:

• oparta o przewidywanie i świadome

kształtowanie przyszłości,

• otwierająca firmę na zewnątrz,

• tworząca nowe wartości dla niej i jej

klientów, pozwalająca odkrywać i

wykorzystywać niedociągnięcia konkurencji,

• oferująca i czerpiąca korzyści ze skutecznej

współpracy,

• tworząca i poszerzająca sieci powiązań,

koalicji, aliansów tak, by móc stale

poszukiwać nowych możliwości osiągania

stanu równowagi, służąc otoczeniu a zarazem

i sobie.

Konieczne są zatem zmiany w sposobie
rozumienia i kształtowania struktur
dzisiejszych przedsiębiorstw i

odchodzenie

od skoncentrowanych

„

do wewnątrz”

struktur organizacyjnych

,

do otwartej na „zewnątrz”
architektury biznesu.

Zmiany te muszą wprowadzać nie
tylko firmy

słabe, deficytowe

, nie

tylko te, które mają skostniałą strukturę
i słabą pozycję na rynku (np. małe i
średnie przedsiębiorstwa),

lecz także firmy prężne,

dobrze

prosperujące, duże

, którym może

grozić perturbacja a nawet załamanie z
powodu burzliwości otoczenia i
niszczenia układu ich wewnętrznej
równowagi.

Badania dowodzą, iż w związku z
tak postawionymi wobec
architektury wymaganiami
możliwe są

dwie drogi jej

kształtowania

Pierwsza,

poprzez przedsięwzięcia

włączające elementy otoczenia w
zakres oddziaływania
przedsiębiorstwa

(insourcing, fuzje, różne formy
koncentracyjne).

Druga

zaś, poprzez przedsięwzięcia w

zakresie decentralizacji uprawnień,

większej swobody decyzyjnej

• zastąpienie więzi organizacyjnych więziami

kapitałowymi lub kontraktowymi,

• upraszczanie struktur np. poprzez

– lean management,

– downsizing

, tzn. pomniejszanie, miniaturyzacja

– delayering

tzn. redukowanie liczby poziomów

hierarchicznych, najczęściej przez eliminowanie

pośrednich szczebli zarządzania (menedżerowie
średniego szczebla

,

– reengineering,

– nawiązywanie sojuszy,

– wchodzenie w związki partnerskie i alianse

strategiczne, a więc formy kooperacyjne).

Odnotowywany coraz powszechniej dynamiczny rozwój

otoczenia przedsiębiorstw stawiający rosnące

wymagania co do elastyczności, skuteczności i

efektywności działania wskazuje na szczególne

znaczenie drugiej z tych dróg.

Droga ta bowiem zrywa z czystą wymianą transakcyjną

(więziami transakcyjnymi), ze swej natury rywalizacyjną,

najczęściej o krótkookresowym charakterze, na rzecz

wymiany relacyjnej (więzi relacyjnych

), czyli tej o

dłuższym horyzoncie czasowym, angażującej strony

porozumień w wysiłki skierowane na wzajemną

pomoc i wspólne korzyści.

W ten sposób przechodzi się od traktowania relacji z

partnerami rynkowymi jako gry o „sumie zerowej”,

gdzie, aby ktoś mógł wygrać, inny musi przegrać, do

gry

o „sumie dodatniej”, gdzie obie strony mogą

odnosić ze współpracy istotne korzyści

.

By wspomniane

korzyści mogły być

maksymalizowane

ważne jest by

dostrzec, wyjątkowo ważną w tym
procesie, rolę

właściwego

przestrzennego zlokalizowania nowo
tworzonej architektury biznesu

.

Właściwego, czyli zapewniającego
konkurencyjne zaplecze środowiska
biznesowego, z jednej strony
wymagającego, z drugiej zaś złożonego,
różnorodnego, chętnego do
współpracy, aktywnego.

Efektywnie funkcjonującą architekturę biznesu

będziemy zatem w stanie skonstruować tam,

gdzie odnajdziemy sprzyjające warunki w

czterech zasadniczych obszarach

:

– Lokalnej konkurencji (na tyle nasilonej, że będzie

zmuszała do aktywności w zakresie innowacji, inwestycji

oraz rozwoju- liczni (obecni i potencjalni) konkurenci

oferujący coraz to lepsze, konkurencyjne produkty i

usługi, ambitni nowo wchodzący do sektora rywale o

świeżym spojrzeniu na możliwości branży, ciekawe

substytuty zmuszające do wytężonej walki o klienta);

– Warunkach lokalnego popytu (rosnącego,

wymagającego, wyrafinowanego, wyprzedzającego

potrzeby klientów z innych obszarów – klienci liczni,

wymagający, szukający możliwości coraz to pełniejszego

zaspokojenia swych potrzeb, nie bojący się nowości, mało

lojalni ale gotowi zapłacić wiele za swą satysfakcję);

– Sektorach pokrewnych i wspomagających

(rozwiniętych na miarę naszych rosnących potrzeb

obecnych i potencjalnych, o szerokim spektrum działania,

szerokiej wiedzy, wysokiej skuteczności i konkurencyjności,

oraz chętnych do ścisłej współpracy – liczni, (obecni i

potencjalni) wysokiej jakości, profesjonalnie przygotowani

partnerzy i dostawcy niezbędnych, różnego typu wyrobów i

usług komplementarnych, uzupełniających i

wspomagających np. dotyczących doradztwa personalnego,

reklamowych, prawnych, itp);

– Warunkach lokalnych czynników produkcji (o wysokiej

jakości i stosunkowo niskim koszcie niezbędnych zasobów

naturalnych, ludzkich i kapitałowych, posiadających

odpowiednio rozwiniętą, dostępną i przyjazną

infrastrukturę materialną, transportową, społeczną,

administracyjną i naukowo- techniczną – liczna kadra o

wysokich niezbędnych specjalistycznych kwalifikacjach,

tani personel produkcyjny, bogate zaplecze w zakresie

szkolnictwa wyższego, instytutów naukowo-badawczych,

opieki zdrowotnej, bankowości, logistyki itp. )

Odnalezienie takiego miejsca do
działania nie tylko będzie wpływać
mobilizująco,

motywująco,

pobudzająco do ciągłego, aktywnego
konkurowania i rozwoju

, ale będzie

istotnym źródłem przewagi wobec
rywali (szczególnie z innych regionów).

Będziemy bowiem mieli szansę
tworzyć i czerpać korzyści z
uczestniczenia w rozwijającej się w tej
lokalizacji nowej formie architektury, a
mianowicie strukturze klastrowej.

Wchodzenie w więzi współpracy,
kooperacji, porozumień i aliansów
to dziś

wymóg skutecznego

konkurowania

, tak jak i związana

z nim otwarta na otoczenie,
osadzona w kontekście
lokalizacyjnym architektura
biznesu.

• Więzi współpracy zawiązywane w ramach

architektury biznesu zawiązywane są po to

, by

strony pogłębiały tajniki wiedzy i maksymalizowały

zaplecze zasobowe w określonej sferze, nie tracąc

przy tym autonomii i siły przetargowej w

rywalizacji ze sobą poza obszarem wyznaczonych

działań wspólnych. Jasne jest zatem, iż powinny

być one zawierane z odpowiednimi partnerami

i na specyficznych zasadach.

• Istotne jest zatem wyselekcjonowanie

potencjalnych partnerów, najlepiej

profesjonalistów w danej dziedzinie.

Przyciągnięcie i utrzymanie ich jest niezwykle

istotne, bowiem znaczna część korzyści

realizowanych z więzi współpracy tkwi w różnego

rodzaju zewnętrznych oszczędnościach oraz

przepływach (spillovers) między współpracującymi

firmami.

• Czym lepsi, bardziej ambitni, aktywni i

bardziej otwarci na współpracę
partnerzy, tym na wyższym poziomie
wiedzę i zasoby będą w stanie
skumulować i sprawniej uczestniczyć w
rozwiązywaniu wspólnych problemów i
wyzwań.

• W porozumieniu o współpracy bowiem

sprawa skuteczności ma się tak, jak w
każdym innym systemie - czym większa
sprawność poszczególnych elementów,
tym jeszcze większa całego systemu.

Nabiera w związku z tym szczególnego znaczenia

struktura i więź społeczna łącząca

uczestników porozumień.

Wzajemne stosunki powinny, wraz z upływem

czasu współpracy i rosnącą liczbą wspólnie

rozwiązanych zagadnień, rodzić poczucie

wspólnoty interesów, zaufanie i wzajemne

przenikanie się organizacji.

Powinno to spajać strony czyniąc z nich

prawdziwych partnerów, a związki między nimi -

więziami partnerskimi

. Tylko bowiem na

zasadzie partnerstwa realizuje się pełne

spektrum korzyści rynkowych nowoczesnej

organizacji

Partnerstwo i związki partnerskie, to związki

dobrowolne, bez tracenia samodzielności

ekonomicznej i odrębności prawnej partnerów,

oparte na zaufaniu

, profesjonalizmie i

innowacyjności, o bezpośrednich, interakcyjnych,

dwu i wielostronnych symetrycznych kontaktach,

często o nieformalnym charakterze.

Przy czym symetria może tu oznaczać, bądź

porównywalność potencjałów

konkurencyjnych

partnerów (rozmiarów i siły),

bądź

wniesienie porównywalnych udziałów

(co nie

znaczy identycznych, ale w subiektywnym odczuciu

partnerów równoprawnych),

bądź

proporcjonalne korzystanie z efektów

aliansu

, lub też takie same możliwości wpływania na

decyzje i działania wspólnej działalności i

kontrolowania efektów.

ORGANIZACJE

PROEKOLOGICZNE

ORGANIZACJE

KONSUMENCKIE

ORGANIZACJE

NAUKOWE

EKSPERCI

DOSTAWC

Y

NABY
WCY

WŁADZE

SAMORZĄDOWE

INSTYUTUCJ

E

FINANSOWE

RZĄD

PARLAMEN

T

ŚRODKI

MASOWEGO

PRZEKAZU

KONKUREN

CI