Metody wartościowania pracy:

Istota zarządzania

strategicznego



Szybkie reagowanie na znaczącą

zmianę w otoczeniu



Przeniesienie nowej strategii

organizacyjnej na zmiany struktury

organizacyjnej oraz metod

zarządzania

Komponenty zarządzania

strategicznego



Misja



Wizja



Analiza strategiczna



Strategia ogólna



Strategie szczegółowe



Wdrożenie

/Z. Szeloch/

MISJA

WIZJA

STRATEGIA

Zestaw względnie trwałych dążeń, celów

„po co istnieje dana organizacja"?

Obraz przyszłości

„jak ma wyglądać działalność organizacji w przyszłości"?

Droga do celu

„ w jaki sposób zrealizować misję"?

Misja organizacji



„

Fundamentalny, a równocześnie

unikatowy stan przyszły, do którego

organizacja zmierza. Misja jest

ogólnym stwierdzeniem najbardziej

podstawowych intencji”

/Obłój, Trybuchowski/



Misja, to swoiste credo



Zestaw względnie stałych dążeń,

celów, na które powinny być

zorientowane działania wszystkich

członków organizacji



Samookreślenie się organizacji:

- po co organizacja istnieje?

- do czego ma dążyć?

- co ma osiągnąć?

- czyje i jakie potrzeby ma zaspokajać?

- jakie jest jej społeczne przeznaczenie,

posłannictwo?



Powinna być zwięzła, akceptowana,

zrozumiała



Konkretny obraz przyszłości, tak bliski,

że można jeszcze zobaczyć możliwości

jej realizacji, a jednocześnie tak daleki,

że może wzbudzać entuzjazm dla

realizacji nowej przyszłej rzeczywistości

/Z. Szeloch/

Wizja

Analiza strategiczna



Zbiór metod i technik stosowanych w

celu rozpoznania

wewnątrzorganizacyjnego (diagnoza

organizacyjna) oraz

uwzględniających rozpoznanie

otoczenia badanego obiektu



Łączenie dwóch sposobów patrzenia

na zarządzanie i dwóch źródeł

informacji (badanie otoczenia i samej

organizacji, konfrontowanie wyników

otrzymanych badań)



Interdyscyplinarny charakter

Analiza SWOT



Najpopularniejsza technika analizy

strategicznej, której celem jest

badanie silnych i słabych stron

organizacji oraz szans i zagrożeń

otoczenia

Silne strony

organizacji

Strengths

Słabe strony

Weaknesses

Szanse

Opportunities

Zagrożenia

Threats

Analiza otoczenia



Ustalenie kibiców organizacji

(hierarcha ważności): organy

administracji państwowej, płatnik,

banki, pacjenci, ich rodziny



Analiza funkcjonalna (podział

otoczenia na odmienne obszary)

Źródła presji rynkowej

Zagrożenie ze strony konkurentów

Potencjalne i nowe zakłady opieki

zdrowotnej

Nabywcy

Substytuty usług

Dostawcy

Inne techniki



Benchmarking strategiczny –

porównanie własnych silnych i

słabych stron z wzorcowym

konkurentem



Koncepcja Nadlera

Główne obszary

strategiczne



Marketing:

- usługi (rodzaj, jakość, cena), ich

koncentracja,

- informacja zwrotna o sprzedaży

usług,

- kanały dystrybucji,

- organizacja promocji, usługi

dodatkowe,



Usługi medyczne i pozamedyczne:

- ich jakość i bezpieczeństwo,

- stosowanie standardów,

- koordynacja pracy w zespole,

- organizacja działalności pomocniczej,



Organizacja i zarządzanie:

- strategia,

- struktura,

- kultura organizacji,

- procedury zarządcze,

Ranking porównawczy

Istotna

słabość

Słabość

Porównywalna

sytuacja

Silna

strona

Zdecydowanie

silna strona

Strategia:



„

przemyślana, ogólna koncepcja działania,

której realizacja zapewnia organizacji

przewagę na rynku, mimo integralnego

przeciwdziałania konkurencji”

/Obłój/



„

sposób, w jaki instytucja zamierza

realizować swoją misję, jest to procedura

osiągania sukcesu”

/Marticon/



Skuteczny program, sformułowany

dla każdego obszaru działania

organizacji, koordynujący różne

funkcje

/M. E. Porter/

Podstawowe elementy

strategii

STRATEGICZNA PRZEWAGA

CELE STRATEGICZNE

FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA

DOMENA DZIAŁANIA

Domena działania:



określa odbiorców usług danej jednostki

organizacyjnej (np. oferowanie

kompleksowej opieki, czyli leczenia i

pielęgnowania zgodnego ze światowymi

koncepcjami opieki zdrowotnej)

Strategiczna przewaga:



W ramach wybranej domeny bycie

bardziej atrakcyjnym niż inni

(przewaga z powodu wyrobionej

marki, zasobów materialnych,

potencjału intelektualnego

pracowników, specyficzne

umiejętności zarządzania)

Cele strategiczne



Określają, co dana jednostka

organizacyjna chce osiągnąć w

kolejnych okresach

Funkcjonalne programy

działania



Przełożenie koncepcji strategii i jej

celu ogólnego na konkretne działania

na każdym stanowisku pracy

Aspekty programów

działania

Określają co, kto, kiedy będzie robił

i w jaki sposób

Zakładają stałą konieczność

poprawy i usprawnień

W sposób całościowy określają

funkcjonowanie danego zakładu



Strategia w organizacji zależy od

zasobów i sposobu zarządzania



Organizację należy dopasować do

otoczenia

Istota wygrywającej

strategii



Trzeba być lepszym niż konkurenci,

działać inaczej lub na innym obszarze

rynku

Główne opcje strategii siły



Ekspansja pozioma – połączenie się kilku

szpitali



Integracja pozioma – zrzeszenie szpitali i

domów opieki (centralizacja zarządzania)



Integracja pionowa – zrzeszenie szpitala z

instytucją ubezpieczeniową



Portfel – zrzeszenie szpitala z zakładem

zajmującym się odmienną działalnością

Alternatywne strategie

STRATEGIA

NISKICH
KOSZTÓW

KONCENTRACJI

ZRÓŻNICOWANIA
(DYFERENCJACJI)

• obniżka kosztów
• poprawa jakości

• wybór segmentów
• ustalenie nisz

• usługa wyjątkowa,
oryginalna

Strategia niskich kosztów



Ekonomia skali, lepszy sprzęt, jego

właściwe wykorzystanie,

innowacyjność, usługi substytucyjne,

wyprowadzanie działalności

pomocniczej poza zakład

(outsourcing)



Wysoka jakość (zapobieganie

marnotrawstwu, niedopuszczanie do

powikłań)

Strategia niszy rynkowej



Skoncentrowanie działań na

specyficznej grupie odbiorców,

specjalnych usługach lub na obszarze

wyodrębnionym geograficznie



Występuje w dwóch wariantach:

przewaga w zakresie obniżania

kosztów i miejsce na uboczu

Strategia zróżnicowania



Oferta świadczeń jedyna w swoim

rodzaju (unikalna usługa, sposób jej

świadczenia, o wysokich walorach

jakościowych)

Document Outline