Zarządzanie Łańcuchem

Dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Przesłanki zarządzania łańcuchem dostaw

Rzeczywista konkurencja, to nie współzawodnictwo

poszczególnych firm ze sobą, ale konkurowanie łańcuchów

dostaw

Co to jest zarządzanie łańcuchem dostaw?

Filozofia integracji zarządzania całym przepływem w kanale

dystrybucji od dostawcy do ostatecznego klienta

Strategiczna koncepcja polegająca na rozpoznaniu i zarządzaniu

sekwencją działań dodających wartości do produktów

przepływających przez ciąg dostawczy od dostawcy do klienta

Zintegrowane zarządzanie sekwencjami przepływu

logistycznego, przetwarzaniem i czynnościami związanymi z

obsługą, od dostawców do klientów ostatecznych, niezbędnymi

do wytworzenia produktu lub usługi w sposób sprawny i

efektywny

Co to jest łańcuch dostaw?

Dostawc
a

Producen
t

Dystrybutor

Detalista

Klient

Fazy łańcucha

dostaw

Łańcuch dostaw obejmuje wszystkie fazy i funkcje związane

bezpośrednio lub pośrednio z zaspokojeniem potrzeb klienta

Łańcuch dostaw obejmuje nie tylko producentów i dostawców, ale

także transportowców, hurtowników, detalistów i samych klientów

U producenta, łańcuch dostaw obejmuje wszystkie funkcje związane

z zaspokojeniem potrzeb klienta:

Rozwój nowego produktu, Marketing, Produkcja, Dystrybucja,

Finanse, Obsługa klienta

Łańcuch logistyczny (łańcuch

dostaw)

Łańcuch

logistyczny

zewnętrzny

Pośredn

icy

dostawc

ów

Pośredn

icy

dystryb

ucji

Rynek

dostawc

ów

Produce

nt

Rynek

odbiorc

ów

Działalnoś

ć

produkcyj

na

(wytwórcza)

Działalnoś

ć

produkcyj

na

(wytwórcza)

Produkc

ja

element

ów

Sprzeda

ż

(zbyt)

Zaopatrz

enie

Montaż

zespołó

w

Montaż

wyrobó

w

Łańcuch

logistyczny

wewnętrzn

y

Przepływ
materiałów

Przepływ
informacji

Przepływ
pieniędzy

Łańcuch dodawania wartości w

przedsiębiorstwie

Finanse, Księgowość, Technologia informatyczna, Zasoby
ludzkie

Rozwój
nowego
produkt
u

Marketin
g i
sprzedaż

Produkcj
a

Dystrybuc
ja

Serwis

Łańcuch dostaw i jego

uczestnicy

Dostaw
ca I

Dostaw
ca I

Dostaw
ca I

Dystrybu
tor

Klie
nt

Dystrybu
tor

Dystryb
utor

Klie
nt

Klie
nt

Produc
ent

Produc
ent

Produc
ent

Detali
sta

Detalis
ta

Detali
sta

Dostaw
ca II

Dostawc
a II

Dostaw
ca II

Dostawcy II

- go stopnia

Dostawcy I -

go stopnia

Uczestnik określonego łańcucha dostaw może być uczestnikiem innych łańcuchów dostaw

INTEGRACJA PROCESÓW

W ŁAŃCUCHU DOSTAW

Dostawc

y

Producenc

i

Hurtownicy

Detaliści

Klienci

Przepływ informacji

Przepływ produktów

Przepływ pieniędzy

Przepływy produktów i ich części mogą także występować

w kierunku przeciwnym – recykling

PROBLEMY ZARZĄDZANIA

ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Przejrzystość

Zadania zarządzania
łańcuchem dostaw
Koordynacja działań
Monitorowanie zapasów
Ograniczanie niepewności
Redukcja zapasów
bezpieczeństwa
Ograniczanie zakupów na
zapas

Zapasy

Koordynacja poziomu
zapasów (poziomu
przepływu) dla ograniczenia
kosztów i nakładów na zapasy

Wymiana informacji o
oczekiwanym popycie, o
zamówieniach, harmonogramach
produkcji itd. Ogranicza
niepewność i prowadzi do
zmniejszenia zapasów
bezpieczeństwa.

Bariery: opory
przedsiębiorstw w wymianie
strategicznych informacji,
obawy, że konkurencja
zdobędzie za dużo informacji i
zmniejszy się przewaga
konkurencyjna

Cena produktu wraz z kosztami
wyładunku
Stanowi kryterium optymalizacji
łańcucha dostaw
Łączny koszt faktycznie ponoszony
przez klienta w miejscu gdzie
produkt będzie użytkowany
(konsumowany)
Powszechne podejście:

•koncentracja przedsiębiorstw na
wewnętrznych kosztach

•brak świadomości, że relacje z
dostawcami lub klientami
wpływają na ostateczną cenę
produktu wraz z kosztami
wyładunku

•niedostarczanie dostawcom
informacji o planowanych
terminach dostaw

•dopuszczanie (wymuszanie)
zakupów klientów w dużych
ilościach towaru prowadzące do
zwiększenia kosztów utrzymania
zapasów

•przerzucanie kosztów zapasów na
kolejnych pośredników i na
ostatecznego odbiorcę

PROBLEMY ZARZĄDZANIA

ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Podział ryzyka

dzielenie się informacjami kluczowy czynnik sukcesu
łańcucha dostaw
Bariery: dostawcy i/lub klienci mają do czynienia z
konkurentami producenta
uczestnictwo w danym łańcuchu dostaw wymaga
wspólnego ponoszenia ryzyka
koncepcje podziału ryzyka z usługodawcami
logistycznymi:
zagwarantowanie im pewnej wielkości obrotów w
określonym przedziale czasu
wspólne inwestowanie w aktywa przedsiębiorstwa

Projektowanie w łańcuchu dostaw

•rozwijanie strategii JIT prowadzi do wejścia dostawców
w skład zespołów służących fachową pomocą w fazie
rozwojowej nowych modeli aut

•klienci biorą udział w internetowych wywiadach
grupowych i wypełnianiu kwestionariuszy ankietowych

•dealerzy odgrywają większą rolę w projektowaniu i
innych rozwiązaniach w obsłudze klienta dostarczając
niezbędnych informacji zwrotnych zadowoleniu
klientów

Sojusze

sojusze strategiczne i
partnerstwo z dostawcami, z
przewoźnikami, z usługodawcami
logistycznymi (third-party
providers)
w wyniku rozwijania strategii JIT
firmy zmniejszają liczbę
dostawców ale zacieśniają
współpracę dla osiągania celów
w zakresie kosztów i jakości
ograniczanie liczby dostawców i
przewoźników
spedytorzy drastycznie
ograniczają liczbę przewoźników
i przydzielają do przewiezienia
większe, bardziej regularne i
zrównoważone ładunki

Efekty:

- koszty przewoźników są niższe
i w efekcie może nastąpić
obniżka stawek lub cen za
przewóz
- przewoźnicy mogą lepiej
świadczyć usługi (dzięki większej
niezawodności i zakupowi
lepszego sprzętu), co może dać
załadowcom dodatkowe
oszczędności na zapasach

ETAPY ROZWOJU ZARZĄDZANIA

ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Koncepcje bazowe zarządzania łańcuchem dostaw

Analiza systemów
Analiza łańcucha wartości
Analiza kosztu całkowitego
Integracja
Zarządzanie procesowe

Etap I: dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy dystrybucji)

Etap II: zintegrowane zarządzanie
logistyczne

Etap III: zarządzanie łańcuchem dostaw

Etap I: dystrybucja fizyczna

(logistyczne systemy

dystrybucji)

Systemowe zarządzanie sekwencją powiązanych działań:

manipulacje materiałami, pakowanie, sterowanie przepływami

wyrobów gotowych i poziomem zapasów, magazynowanie,

dystrybucja, transport,

aby sprawnie dostarczać wyroby gotowe klientom

Przyczyny:

Rozszerzanie asortymentu produkowanych wyrobów

Wzrost stawek przewozowych

Wytwarzanie produktów o wyższej wartości

Firmy zaczęły dostrzegać zależność między kosztami zapasów a

kosztami transportu z systemowego punktu widzenia, czy też z

punktu widzenia kosztu całkowitego i zaczęły wprowadzać

kierowników ds. dystrybucji fizycznej.

Dążyli oni do obniżenia całkowitego kosztu dystrybucji fizycznej

przez zarządzanie systemowymi relacjami trade-off (coś, kosztem

innego)

Np. korzystanie z kosztownego transportu lotniczego umożliwiłoby dokonanie

radykalnych oszczędności w zapasach i magazynowaniu przez ograniczenie miejsc

składowania. Również, powiązane działalności takich jak gospodarka opakowaniami,

manipulacje materiałami oraz obsługa klienta oceniano pod kątem potencjalnych

oszczędności.

Etap II: zintegrowane

zarządzanie logistyczne

Integracja sfery zaopatrzenia i produkcji ze

sferą dystrybucji w jeden system logistyczny

Korzyści:

Możliwość zarządzania całym procesem od materiałów

nabywanych, poprzez produkcję w toku do wyrobów

gotowych jako jedną całością i zastosowanie podejścia

systemowego

Efektywniejsze stosowanie takich strategii i metod

zarządzania, jak just in time (JIT), lean production

(odchudzona produkcja), oraz kompleksowe zarządzanie

jakością (TQM)

Etap III: zarządzanie łańcuchem

dostaw

Rozszerzone podejście do procesów logistycznych uwzględniające wszystkie

firmy uczestniczące w dostarczaniu ostatecznemu klientowi właściwego

produktu, po właściwym koszcie, we właściwym czasie, we właściwym

stanie i we właściwej ilości

Koncepcja polegająca na ścisłej współpracy lub aliansach między firmami

produkcyjnymi i ich dostawcami, klientami (kanałami dystrybucji) oraz

innymi uczestnikami, takimi jak firmy przewozowe, magazyny publiczne

(centra logistyczne) i hurtownie

Analiza relacji trade off/kosztu całkowitego i analiza łańcucha wartości

mogą być wykorzystane w łańcuchu dostaw

Cel: realizować optymalną strategię w całym ciągu logistycznym

Problemy: jak podejmować decyzje, aby wszyscy uczestnicy łańcucha

dostaw byli zadowoleni ze swojej pozycji

Np.

Zastosowanie ECR (efektywnej obsługi klienta) w przemyśle żywności paczkowanej

Zwiększenie szybkości przepływu produktów żywności paczkowanej począwszy od hurtowników,

dystrybutorów do ostatecznego klienta

Konieczność wyeliminowania praktyk zakupów na zapas stosowanych przez dużych hurtowników

i detalistów, którzy przywykli do promocyjnych rabatów cenowych na koniec kwartału, co

zwiększało ich marże

Integracja procesów logistycznych

w łańcuchach dostaw

D
O

S

T

A

W

C
Y

( I )

ZAOPATRZENIE

PRODUKCJA

Zarządzanie

zaopatrzeniem

Zarządzanie

produkcją

Zarządzanie

dystrybucją

DYSTRYBUCJA

Zarządzanie materiałami

Materials Management

Zarządzanie logistyczne wewnętrzne

(Internal Logistics Management)

Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management)

Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management)

Poziom

integracji
procesów

logistyczn

ych

IV

O
D

B

I

O

R

C
Y

( I )

I

II

III

V

Zakupy

Kontrola

materiałów

Produkcja SprzedażSpedycja

0

Zarządzanie

dystrybucją

Integracja procesów

logistycznych - poziom 0

Niezależność poszczególnych działów realizujących własne cele i

zadania

Brak kompleksowej koordynacji działalności wyróżnionych działów

Własna obsługa informatyczna poszczególnych działów (własne bazy

danych)

Zakupy

Kontrola

materiałów

Produkcja

Sprzedaż

Spedycja

Przepływ surowców i materiałów

(obsługa dostawców)

Przepływ towarów

(obsługa klientów)

IZOLACJA FUNKCJONALNA

Przepływ

półfabrykatów

ZAOPATRZENIE

DYSTRYBUCJA

PRODUKCJA

Integracja procesów

logistycznych - poziom I

Integracja wewnętrzna procesów logistycznych w podsystemach

zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji (wyspy automatyzacji)

Własna obsługa informatyczna wyróżnionych faz przepływu

materiałowego

Zakupy

Kontrola

materiałów

Produkcja

Sprzedaż Spedycja

INTEGRACJA INTRAFUNKCJONALNA

ZAOPATRZENIE

DYSTRYBUCJA

PRODUKCJA

Zarządzanie zaopatrzeniem

Purchasing Management

Zarządzanie produkcją

Production Management

Zarządzanie dystrybucją

Distribution Management

Integracja procesów

logistycznych - poziom II

Integracja procesów logistycznych podsystemów zaopatrzenia i

produkcji

(tradycyjne podsystemy gospodarki materiałowej lub

administracji materiałowej)

Własna obsługa informatyczna wyróżnionych faz przepływu

materiałowego

Zarządzanie

zaopatrzeniem

Zarządzanie

produkcją

INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 1

ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA

DYSTRYBUCJA

Zarządzanie materiałami

Materials Management

Zarządzanie dystrybucją

Distribution Management

Zarządzanie

dystrybucją

Integracja procesów logistycznych

- poziom III

Integracja procesów logistycznych podsystemów gospodarki materiałowej i

dystrybucji

(integracja wszystkich faz wewnętrznego przepływu

materiałowego)

Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego wewnętrznego

łańcucha dostaw

Zarządzanie materiałami

INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 2 (INTEGRACJA

WEWNĘTRZNA)

ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA

Zarządzanie logistyczne wewnętrzne

Internal Logistics Management

Zarządzanie dystrybucją

Integracja procesów logistycznych

- poziom IV

Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem

logistycznym bliższym

(integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z dostawcami i

odbiorcami I rzędu)

Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego zewnętrznego

łańcucha dostaw

Zarządzanie logistyczne wewnętrzne

INTEGRACJA ZEWNĘTRZNA 1 (OTOCZENIE

LOGISTYCZNE BLIŻSZE)

ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA

Zarządzanie logistyczne zewnętrzne

External Logistics Management

Dostawcy

I rzędu

Odbiorcy

I rzędu

Zarządzanie logistyczne

wewnętrzne

Pośrednicy

odbiorców

Integracja procesów logistycznych

- poziom V

Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem

logistycznym dalszym

(integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z łańcuchami

dostawców i dystrybucji)

Kompleksowa obsługa informatyczna pełnego zintegrowanego łańcucha

dostaw

INTEGRACJA ZEWNĘTRZNA 2 (OTOCZENIE

LOGISTYCZNE DALSZE)

ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA

Zarządzanie łańcuchem dostaw (łańcuchem logistycznym)

Supply Chain Management (Logistics Chain Management)

Rynek

odbiorców

Pośrednicy

dostawców

Rynek

dostawców

Filary integracji procesów

logistycznych

INFRASTRUKTURA

TECHNICZNA

PROCESÓW

LOGISTYKA



transportowa



magazynowa



manipulacyjn

a



opakowań

INFRASTRUKTURA

INFORMATYCZNA

PROCESÓW



sprzęt



oprogramowanie



środki

orgatechniczne



środki komunikacji

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Koncepcja planowania, sterowania i kontroli przepływów materiałowych

obejmującego wszystkie fazy tworzenia i dostarczania wartości

logistycznych -

- od miejsca pozyskania surowców, poprzez produkcję do ostatecznego

nabywcy

w celu zaoferowania odpowiednich towarów, we właściwej ilości i

jakości,

we właściwym miejscu i czasie, przy uzasadnionych kosztach,

z wykorzystaniem nowoczesnej technologii informacyjnej

INFRASTRUKTURA

BIZNESOWA

PROCESÓW

strategie i metody

skutecznego i

efektywnego zarządzania

przepływem

materiałowym

TECHNIKA

INFORMATYKA

ZARZĄDZANIE

Logistyczne systemy

informacyjne

Zarządzanie produkcją

Zarządzanie dystrybucją

Zarządzanie zaopatrzeniem

SCS - klasyczne systemy sterowania zapasami (Stock
Control Systems)

MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material
Requirements Planning)

Zarządzanie materiałami (Materials Management)

Zarządzanie logistyczne wewnętrzne (Internal Logistics Management)

MRP II - planowanie zasobów wytwórczych (Manufacturing
Resource Planning)

Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management)

LRP - logistyczne planowanie potrzeb (Logistics
Requirements Planning)

Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management)

P

o

zi

o

m

i

n

te

g

ra

c

ji

p

ro

c

e

s

ó

w

lo

g

is

ty

c

z

n

y

c

h

LIS - logistyczny system informacyjny (Logistics
Information System)

I

II

III

IV

V

CECHY ŁAŃCUCHA DOSTAW

Cecha

TRADYCYJNY SYSTEM

LOGISTYCZNY

ŁAŃCUCH DOSTAW

Zarządzanie

zapasami

Lokalne w przedsiębiorstwie

Koordynacja w łańcuchu dostaw

Planowanie

Przepływ

materiałów

Stosunkowo wolny, przerywany

Szybki, ciągły/przejrzysty

Informacje

Kontrolowane przez firmę

Wspólne/dzielone

Koszt

Minimalizowany lokalnie w firmie

Koszt całkowity produktu

Relacje między

przedsiębiorstwami

Zorientowane lokalnie

Przedsiębiorstwo zorientowane

na minimalizację kosztów

Zgodność kultury

przedsiębiorstw

Ważna dla podstawowych

związków kooperujących firm

Nieważna (nieznaczna)

Ryzyko

Wspólne/dzielone

Skoncentrowane lokalnie

Zorientowane na zasoby

łańcucha dostaw

Relacje partnerskie zorientowane

na minimalizację kosztów

całkowitych

Łańcuch dostaw w ujęciu cykli
definiuje występujące procesy
oraz właścicieli każdego
procesu

Ujęcie według cykli specyfikuje
role
i odpowiedzialność każdego
uczestnika łańcucha dostaw
i wymagany rezultat każdego
procesu

Cykl

zamówienia

klienta

Klient

Detalista

Dystrybutor

Producent

Dostawca

Fazy

Cykle

Cykl

uzupełnienia

zapasu

Cykl

produkcji

Cykl

nabycia

Cykle łańcucha dostaw

Cykl zamówienia klienta

Przybycie klienta

Przyjęcie

zamówienia

klienta

Odbiór

zamówienia

przez klienta

Realizacja

zamówienia

klienta

Zadaniem cyklu uzupełnienia jest uzupełnienia zapasu

u detalisty po minimalnym koszcie przy jednoczesnym

zapewnieniu wymaganego poziomu dostępności

produktu dla klienta

Uruchomienie

zamówienia

uzupełnienia

Przyjęcie

zamówienia

detalisty

Odbiór

zamówienia

u detalisty

Realizacja

zamówienia

detalisty

Cykl uzupełnienia zapasu

Cykl produkcji

Przybycie

zamówienia

dystrybutora

Harmonogramowanie

produkcji

Odbiór przez

dystrybutora

Produkcja i wysyłka

Cykl nabycia

Zamówienie na

podstawie

harmonogr.

produkcji

producenta

Harmonogramowani

e produkcji

dostawcy

Odbiór zamówienia

przez producenta

Produkcja

składników i

wysyłka

Cykle łańcucha dostaw

w łańcuchu dostaw producenta na

zamówienie (Dell Company)

Dostawca

Cykl

zamówienia

klienta

i cykl produkcji

Cykl nabycia

Producent

(Dell)

Klient

Pchające i ssące procesy łańcucha

dostaw

Ssące procesy – wykonanie jest inicjowane w odpowiedzi

na zamówienie klienta. W momencie wykonania popyt

jest znany. Procesy reaktywne

Pchające procesy – wykonanie wyprzedzające

zamówienia klienta.

W momencie wykonania popyt nie jest znany i musi być

prognozowany. Procesy spekulatywne

Głębokość penetracji zamówienia klienta w łańcuch

dostaw wyznacza granicę rozdziału między ssącymi i

pchającymi procesami

Procesy pchające i ssące w łańcuchu

dostaw Dell Company

Klient

Procesy
pchające

Procesy
ssące

Nadejście
zamówien
ia klienta

Cykl

zamówienia

klienta

i cykl produkcji

Cykl nabycia

Producent

(Dell)

Dostawca

Cykl
zamówien
ia klienta
i produkcji

Cykl
nabywani
a

Rozpoznanie granicy rozdziału procesów ssących i

pchających (głębokość oddziaływania zamówienia klienta)

ma duże znaczenie przy rozważaniu decyzji

strategicznych związanych z projektowaniem łańcucha

dostaw

Pchające i ssące łańcuchy dostaw

Pchający łańcuch
dostaw

Prognoza zamówień na podstawie zamówień detalisty

•Mała reaktywność na zmieniające się wzorce popytu
•Przestarzałe zapasy w łańcuchu dostaw gdy znika popyt na dany
produkt

Zmienność zamówień od detalistów i hurtowników większa od
zmienności popytu klienta (efekt bata na byka)

•Nadmierne zapasy spowodowane zapotrzebowaniem na duże
zapasy bezpieczeństwa

•Większe i zmienne partie produkcyjne
•Przestarzałość produktów

Producent

Detalista

Produkt

Popyt
zewnętrzny

Zamówienia

Pchające i ssące łańcuchy dostaw

Ssący łańcuch dostaw

Producent

Detalista

Produkt

Popyt
zewnętrzny

Informacje o aktualnym popycie

Produkcja zgodna z popytem – koordynacja z aktualnym
popytem

Łańcuch dostaw wykorzystuje zintegrowany system transferu
informacji o popycie klientów (z punktów sprzedaży) do zakładów
produkcyjnych

Redukcja czasów realizacji poprzez zdolność do lepszego
wyprzedzania zamówień od detalistów

Redukcja zapasów u detalistów w miarę jak czasy
realizacji maleją

Redukcja zmienności w łańcuchu dostaw w szczególności
zmienności docierającej do producenta, bo czas realizacji
maleje

Redukcja zapasów u producenta dzięki redukcji
zmienności

Fazy łańcucha dostaw w Dell

Company

(budowa na zamówienie)

Dostawca

Klient

Dostawca

Dostawca

Producent

Klient

Klient

Decyzje łańcucha dostaw

Poziomy podejmowania decyzji łańcucha

dostaw

1. Poziom strategiczny łańcucha – poziom

projektowania łańcucha dostaw

2. Poziom planistyczny - poziom planowania w

łańcuchu dostaw

3. Poziom operacyjny łańcucha dostaw

Poziom
Strategic

zny
Planistyc

zny
Operacyj

ny

Fazy

Dostaw

ca

Produce

nt

Dystryb

utor

Detalist

a

Klient

Mapa decyzyjno informacyjna łańcucha dostaw

Decyzje łańcucha dostaw

Poziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw

Decyzje strategiczne – projektowe

Horyzont planowania: kilka lat

•

Jakie produkty produkować i dostarczać?

•

Na jaki rodzaj popytu orientować się?

•

Ile zakładów posiadać i o jakiej zdolności produkcyjnej?

•

Gdzie lokalizować zakłady, magazyny, hurtownie?

•

Które funkcje wykonywać w przedsiębiorstwie, a które przekazać na zewnątrz
(outsoursing)?

Decyzje planistyczne

Horyzont planowania: kilka miesięcy do roku

Cel: przydział dostępnych zasobów dla najlepszego zaspokojenia

przyszłego popytu

•

Co, ile, kiedy i gdzie produkować zagregowane wielkości?

Decyzje operacyjne

Horyzont: od kilku tygodni do czasu rzeczywistego

Cel: realizacja planów i polityk zdefiniowanych na wyższych

poziomach

•

Jakie, ile i kiedy produkować oraz dostarczać wyroby?

•

Jakie, ile i kiedy produkować, dostarczać oraz nabywać materiały?

•

Opracowanie harmonogramów produkcji i dostaw

•

Egzekucja transakcji

Partnerstwo w łańcuchu dostaw

Partnerstwo w łańcuchu dostaw

Etapy rozwoju współpracy

1.

Współpraca transakcyjna na poziomie funkcjonalnym –
obejmuje pojedyncze dziedziny, np. składowanie, przesyłanie
zamówień czy dystrybucję. Efekt: wzrost zaufania między
partnerami

2.

Współpraca procesowa na poziomie procesowym –
efekt: wzrost zaufania między partnerami

3.

Współpraca strategiczna na poziomie łańcucha dostaw

4.

Współpraca strategiczna na poziomie wspólnej
strategii konkurencji – obejmuje integrację strategii
rynkowych obu przedsiębiorstw – praktycznie relacje o
charakterze pełnego joint venture obejmujące wszystkie
sfery współpracujących przedsiębiorstw

Partnerstwo w łańcuchu dostaw

Etapy rozwoju współpracy

Etapy formowania powiązań
kooperacyjnych

Strategia rynkowa

Strategia łańcucha
dostaw
Zintegrowane procesy

Powiązania
funkcjonalne

Współpraca transakcyjna

Współpraca
procesowa

Współpraca
strategiczna

Poziomu rozwoju
współpracy między
przedsiębiorstwami

Lider w łańcuchu dostaw

• W osiągającym sukcesy łańcuchu dostaw lider jest wyraźnie określony, a

jego dominująca rola jest uznana przez przyjęcie pozycji zależnej przez
pozostałych uczestników łańcucha dostaw

• Rola lidera może być przypisana do przedsiębiorstwa inicjującego

powstanie łańcucha dostaw

• Atrybuty lidera: wielkość przedsiębiorstwa, trwałe powiązania z klientami,

rozległa sieć franchisingowa

• Sukces łańcucha dostaw jest warunkowany konstruktywnymi działaniami

lidera, który jest w stanie stymulować kooperacyjne zachowania
wszystkich uczestników łańcucha dostaw

• Sednem liderowania w łańcuchu dostaw jest stymulowanie funkcji

logistycznej integracji łańcucha dostaw u uczestników łańcucha dostaw
przy jednoczesnym realizowaniu nadrzędnych celów łańcucha dostaw

• Stworzenie wizji potencjalnych korzyści włączenia się w łańcuch dostaw,

akceptowanych przez jego członków, należy do krytycznych zadań jego
lidera

• Nadużywanie siły przez liderów lub obawa o

takie nadużycie

– Duże i potężne przedsiębiorstwa w roli liderów w łańcucha

dostaw są w stanie narzucić własne reguły integracji (często
powstrzymują się od takich działań ze względu na to, iż ich
siła wywołuje brak zaufania u partnerów)

– Liderzy łańcucha dostaw często grożą wycofaniem się z

zamówień i współpracy, mając na celu wymuszenie niższych
cen

• Brak zaufania w przekazywaniu informacji

– Dostarczanie partnerom fałszywych informacji kosztowych
– Prowadzenie podwójnych ksiąg rachunkowych

Lider w łańcuchu dostaw

Bariery rozwoju integracji w łańcuchu

dostaw

Osiąganie celów łańcucha dostaw zależy od stworzenia relacji

między partnerami opartych na pełnym zaufaniu, popartych

konsekwentnym uczciwym urzeczywistnianiem przyjętych

założeń i eliminowaniem wzajemnych uprzedzeń

• Producent wyrobów medycznych – maksymalizacja usatysfakcjonowania klientów i

zyskowności poprzez stworzenie łańcucha dostaw klasy światowej, który promuje

perfekcję organizacyjną, stosując technologie informatyczne umożliwiające zarządzanie

relacjami w łańcuchu oraz fizycznym przepływem w produktów w skali światowej

• Producent urządzeń – wzajemna wymiana informacji i technologii w w celu

zredukowania globalnego czasu cyklu łańcucha dostaw oraz jego kosztów, które muszą

odpowiadać unikalnym wymogom indywidualnych klientów

• Producent komputerów - bezpieczna, szybka i uproszczona dostawa wartości

oczekiwanych przez klientów , tak aby łańcuch uzyskał czołową pozycję konkurencyjną

• Duży detalista narządzi – dzielenie się informacjami w celu uzyskania krótkich i

niezawodnych dostaw oraz wymaganej dostępności produktów. Detalista angażuje się

w rozwijanie długoterminowych relacji partnerskich z dostawcami, którzy chcą wspólnie

planować operacje handlowe i logistyczne

• Przedsiębiorstwo handlujące towarami masowymi – potrzeba wyeliminowania

wszelkiego marnotrawstwa i dublowania w stosunkach między preferowanymi

dostawcami a służbami handlowymi i logistycznymi przedsiębiorstwa. Uczestnicy

łańcucha bęą w pełni dzieliły się informacjami oraz zmodyfikują swe operacje dla

poprawy konkurencyjności. Przedsiębiorstwo oferuje dzielenie się osiąganymi

korzyściami z preferowanymi dostawcami wychodzącymi naprzeciw wymogom

przedsiębiorstwa

Lider w łańcuchu dostaw

Przykłady argumentów potencjalnych liderów przy namawianiu

innych przedsiębiorstw do wejścia do tworzonego łańcucha

dostaw

Strategie łańcucha

dostaw

     

Cel zarządzania łańcuchem dostaw

Pojęcie strategii obsługi klienta i jej
rodzaje

Strategie konkurencji

Strategie łańcucha dostaw

Osiąganie dopasowania strategicznego

Strategia łańcucha dostaw wynika ze strategii

konkurencji firmy

Strategie łańcucha

dostaw

Strategia konkurencji definiuje zbiór potrzeb

klienta, które firma zamierza zaspokoić poprzez swoje

produkty i usługi

 

Na przykład: Konkurowanie wysoką dostępnością

różnorodnych produktów o rozsądnej jakości po niskiej

cenie (Carefour, Tesco)

 

Dell

Compaq

Budowa na zamówienie

Indywidualizacja

Różnorodność

Rozsądna cena

Rozsądne koszty

Czas oczekiwania na

produkt:

tydzień

Produkcja na magazyn

i sprzedaż przez

detalistów

Ograniczona

indywidualizacja

i różnorodność

Bez oczekiwania

 

Kwalifikatory zamówień – kryteria zaistnienia na rynku

– czynniki warunkujące nabycie produktu przez klienta

Zdobywcy zamówień – kryteria konkurowania na rynku

– czynniki odróżniające produkty i usługi firmy od
produktów i usług konkurentów

Kwalifikatory zamówień i zdobywcy zamówień

zależą od typu produktów:

Produkty specjalne:

produkty modne, produkty na zamówienie

itd.

Produkty powszechne:

produkty codziennego nabycia

Kryteria konkurowania

Kwalifikatory zamówień i zdobywcy

zamówień

Macierz produktów i kryteriów

konkurowania

Jakość
Cena
Czas realizacji

Poziom obsługi

Jakość
Czas realizacji
Dostępność

Cena

Produkty
specjaln
e

Produkty
powszech
ne

Kryteria

zaistnienia na

rynku

Kryteria

konkurowania na

rynku

Strategia konkurencji

Strategia łańcucha
dostaw

Produkcji

Zapasów

Czasu realizacji

Zaopatrzenia

Transportu

Strategia

rozwoju

produktu

Strategia

marketingu

i sprzedaży

Strategia technologii informatycznej

Strategia finansowa

Strategia zasobów ludzkich

Strategie łańcucha

dostaw

Strategia rozwoju produktu określa portfolio nowych

produktów, które firma będzie próbować rozwijać. Wyznacza

także, czy rozwój będzie realizowany wewnętrznie czy

zewnętrznie (outsourcing)

Strategia marketingu i sprzedaży określa jak rynek będzie

podzielony na segmenty i jaka będzie pozycja produktu, jaka

cena i jaka promocja

Strategia łańcucha dostaw determinuje sposób nabywania

materiałów, transportu do i z zakładu, wytwarzanie produktów

lub operowanie dla zapewnienia serwisu i dystrybucję produktu

do klienta

Strategia łańcucha dostaw specyfikuje, co produkcja,

dystrybucja i serwis będą robić szczególnie dobrze

Decyzje dotyczące zapasów, transportu, obiektów

produkcyjnych i przepływu informacji w łańcuchu dostaw są

częścią strategii łańcucha dostaw

Strategie łańcucha dostaw

Strategie łańcucha dostaw

Osiąganie dopasowania strategicznego

Strategia konkurencji będzie określała, wprost lub pośrednio, jeden

lub więcej segmentów klienta, które firma zamierza zadowolić

Dla osiągnięcia dopasowania strategicznego firma musi być pewna, że

zdolności jej łańcucha dostaw wspomagają jej możliwości

usatysfakcjonowania namierzonych segmentów

Etapy osiągania dopasowania strategicznego

1.

Zrozumienie potrzeb klienta

Zrozumienie potrzeb klienta dla każdego segmentu pozwalają firmie

określić koszt i wymogi obsługi

2.

Zrozumienie łańcucha dostaw

Firma musi zrozumieć do wykonywania najlepiej jakich rzeczy został

zaprojektowany jej łańcuch dostaw

3.

Osiągnięcie dopasowania strategicznego

Jeżeli nie ma zgodności między tym, co łańcuch dostaw wykonuje

najlepiej

i potrzebami klienta, firma musi zrestrukturyzować łańcuch dostaw dla

wspomagania strategii konkurencji lub zmienić strategię

Zrozumienie potrzeb klienta

Potrzeby klienta z różnych segmentów mogą różnić się w zakresie

następujących atrybutów:

– Ilość produktu wymagana w każdej partii

– Czas realizacji, jaki klienci akceptują

– Wymagane zróżnicowanie produktu

– Wymagany poziom obsługi

– Cena produktu

– Pożądany stopień innowacji w produkcie

Każdy klient w danym segmencie będzie miał podobne potrzeby,

podczas gdy klienci z różnych segmentów mogą mieć znacznie

różniące się potrzeby

Niepewność popytu

Niepewność popytu klienta na produkt

Implikacyjna niepewność popytu

Niepewność, która istnieje z powodu części popytu, którą łańcuch

dostaw ma zaspokoić

Np. Firma realizująca pilne zamówienia na części zamienne do

urządzeń mających awarie będzie miała do czynienia z większą

implikacyjną niepewnością popytu od firmy dostarczającej ten sam

produkt, ale o długim czasie realizacji

Potrzeby klienta a implikacyjna

niepewność popytu

Potrzeba klienta

Wpływ na implikacyjną niepewność

popytu

Wzrost zakresu wymaganych

ilości

Redukcja czasu realizacji

Wzrost zróżnicowanie

produktów

Wzrost liczby kanałów, przez,

które produkt może zostać

nabyty

Wzrost stopnia innowacyjności

Wzrost wymaganego poziomu

obsługi

Wzrost, ponieważ implikuje większe

wahania w popycie

Wzrost, ponieważ jest mniej czasu na

zareagowanie na zamówienie

Wzrost, ponieważ popyt na produkt

staje się bardziej zdezagregowany

Wzrost, ponieważ łączny popyt klienta

jest dezagregowany na więcej kanałów

Wzrost, ponieważ nowe produkty mają

tendencję do większej niepewności

popytu

Wzrost, ponieważ firma musi podołać

nieprzewidywalnym skokom w popycie

Relacje między implikacyjną

niepewnością popytu i innymi

atrybutami

Atrybut

Niska

implikacyjna

niepewność

Wyższa

implikacyjna

niepewność

1.Marża produktu

2.Średni błąd prognozy

3.Średni stopień

niedoboru

4.Średnie wyprzedaże

wymuszone końcem

sezonu

Mała

10%

1% do 2%

0%

Wysoka

40% do 100%

10% do 40 %

10% do 25%

Spektrum implikacyjnej

niepewności popytu

Niska
implikacyjna
niepewność
popytu

Proste
funkcjonalnie
produkty: woda,
benzyna

Pewny popyt

Mocno
usytuowane
produkty: Pasta
Colgate

Niepewny
popyt

Nowe modele
istniejących
produktów:
Opel Astra X…

Wysoka implikacyjna
niepewność popytu

Nowe produkty:
Wprowadzanie
i-phone

Pierwszym etapem osiągania dopasowania między

strategią konkurencji i strategią łańcucha dostaw jest

zrozumienie klientów poprzez mapowanie gdzie jest

zlokalizowany ich popyt na spektrum niepewności

popytu

Zrozumienie łańcucha dostaw

Zrozumienie jak firma najlepiej zaspokaja popyt

Tworzenie strategicznego dopasowania to tworzenie

strategii łańcucha dostaw, która najlepiej zaspokaja dany

szczególny rodzaj popytu, na który firma się

zorientowała

Firma musi znaleźć kompromis między wysoką

reaktywnością a wysoką efektywnością

Reaktywność łańcucha dostaw obejmuje

zdolność do:

1. Odpowiadania na szeroki zakres

wymaganej ilości

2. Reagowania w krótkim czasie realizacji
3. Dostarczania dużej różnorodności

produktów

4. Wytwarzania wysoce innowacyjnych

produktów

5. Zapewniania wysokiego poziomu obsługi

Zrozumienie łańcucha

dostaw

Reaktywność

Koszty

Wysok
a

Niska

Wysoki

Niskie

Efektywność łańcucha dostaw jest

kosztem wytworzenia i

dostarczenia produktu do klienta

Zwiększenie reaktywności kreuje

dodatkowe koszty, co obniża

efektywność

Spektrum reaktywności

Wysoce
efektywny

Walcownia stali:
Produkcja wg
harmonogramu.
Mała
elastyczność

Efektywny

Produkcja na
magazyn z
czasem
realizacji kilka
tyg.

Reaktywny

Produkcja aut:
Dostarczanie
dużej
różnorodności
produktów w
kilka tygodni

Wysoce
reaktywny

Dell:
Zindywidualizowa
ne PC w kilka dni

Drugim etapem dopasowania strategicznego

jest zrozumienie łańcucha dostaw i

zamapowanie na spektrum reaktywności

Osiągnięcie dopasowania

strategicznego

Efektywn
y łańcuch
dostaw

Reaktywn
y łańcuch
dostaw

Pewny
popyt

Niepewny
popyt

?

Stopień reaktywności łańcucha dostaw powinien być

zgrany z implikacyjną niepewnością popytu

Mapa niepewności/reaktywności

Obszar strategicznego

dopasowania

Ob

sz

ar

st

ra

te

gi

cz

ne

go

d

op

as

ow

an

ia

Reaktywny
łańcuch
dostaw

Pewny
popyt

Niepewny
popyt

Efektywny
łańcuch
dostaw

Im większa implikacyjna niepewność

popytu, tym bardziej reaktywny powinien

być łańcuch dostaw

Dopasowanie strategii konkurencji i

strategii funkcjonalnych

Strategia konkurencji

Strategia łańcucha
dostaw

Produkcji

Zapasów

Czasu realizacji

Zaopatrzenia

Transportu

Strategia

rozwoju

produktu

Strategia

marketingu

i sprzedaży

Strategia technologii informatycznej

Strategia finansowa

Strategia zasobów ludzkich

Aby osiągnąć kompletne dopasowanie strategiczne firma musi rozważyć

wszystkie strategie funkcjonalne w ramach łańcucha dostaw

Dopasowanie strategiczne będzie osiągnięte gdy wszystkie funkcje w

łańcuchu wartości posiadają spójne strategie które wspomagają strategię

konkurencji

Wszystkie strategie funkcjonalne muszą wspomagać cele strategii

konkurencji i wszystkie strategie w łańcuchu dostaw – wytwarzania,

zarządzania zapasami i zaopatrzenia – muszą być spójne z poziomem

reaktywności łańcucha dostaw

Porównanie efektywnych i

reaktywnych łańcuchów dostaw

Efektywny łańcuch dostaw

Reaktywny łańcuch

dostaw

Nadrzędny cel

Zaspokoić popyt przy jak

najniższym koszcie

Odpowiadać szybko na

popyt

Strategia projektowa
produktu

Maksymalizacja działania

przy minimalnym koszcie

produktu

Budowa modułowa

umożliwiająca

różnicowanie produktu

Strategia cenowa

Niższe marże

Wyższe marże

Strategia produkcji

Niższe koszty poprzez

wysokie wykorzystanie

zdolności produk.

Utrzymanie elastycznej

zdolności produk. Dla

zaspokojenia

nieprzewidzianego

popytu

Strategia zapasów

Minimalizacja zapasów dla

obniżki kosztów

Utrzymywanie zapasów

buforowych dla

zaspokojenia

nieprzewidzianego

popytu

Strategia czasu
realizacji
Strategia konkurowania
czasem

Redukcja ale bez

zwiększania kosztów

Drastyczna redukcja

nawet jeżeli koszty

znacząco rosną

Strategia zaopatrzenia
Strategia wyboru
dostawcy

Wybór bazujący na

kosztach i jakości

Wybór bazujący na

szybkości, elastyczności

i jakości

Strategia transportu

Większe opieranie się na

opcjach niskich kosztów

Większe opieranie się na

opcjach reaktywności

Dopasowanie strategiczne

Ostatnim etapem dopasowania strategicznego jest zgranie

reaktywności łańcucha dostaw z implikacyjną

niepewnością popytu w obszarze strategicznego

dopasowania

Wszystkie strategie funkcjonalne w łańcuchu dostaw muszą

wspierać poziom reaktywności łańcucha dostaw

1. Nie ma właściwej strategii łańcucha dostaw niezależnej

od strategii konkurencji

2. Właściwa strategia łańcucha dostaw jest tylko dla danej

strategii konkurencji

Rozszerzanie zakresu

strategicznego dopasowania

Zakres strategicznego dopasowania odnosi się do

funkcji i faz w łańcuchu dostaw, które uznają

zintegrowaną strategię ze wspólnymi celami

Ekstrema:

1. Każda działalność operacyjna, w każdym obszarze

funkcjonalnym posiada własną niezależną strategię z
celem optymalizacja własnych wyników. Zakres
dopasowania strategicznego ograniczony do działalności
operacyjnej w obszarze funkcjonalnym w fazie łańcucha
dostaw

2. Wszystkie obszary funkcjonalne we wszystkich fazach

łańcuchca dostaw dzielą tą samą strategię ze wspólnym
celem jakim jest maksymalizacja zysku łańcucha dostaw.
Zakres dopasowania strategicznego obejmuje cały łańcuch
dostaw

Zakres strategii łańcucha

dostaw

Dostawcy Producent Dystrybuto

r

Detalista Klient

Strategia
konkurencji

Strategia
rozwoju
produktu

Strategia
łańcucha
dostaw

Strategia
marketingu

Wewnętrzny, intraoperacyjny zakres strategii

łańcucha dostaw

Zorientowanie na minimalizację lokalnych kosztów

Zakres strategii łańcucha

dostaw

Dostawcy Producent Dystrybuto

r

Detalista Klient

Strategia
konkurencji

Strategia
rozwoju
produktu

Strategia
łańcucha
dostaw

Strategia
marketingu

Wewnątrzfirmowy, intrafunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw

Zorientowanie na minimalizację kosztów funkcjonalnych

Zakres strategii łańcucha

dostaw

Dostawcy Producent Dystrybuto

r

Detalista Klient

Strategia
konkurencji

Strategia
rozwoju
produktu

Strategia
łańcucha
dostaw

Strategia
marketingu

Wewnątrzfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw

Zorientowanie na maksymalizację zysku firmy

Zakres strategii łańcucha

dostaw

Dostawcy Producent Dystrybuto

r

Detalista Klient

Strategia
konkurencji

Strategia
rozwoju
produktu

Strategia
łańcucha
dostaw

Strategia
marketingu

Interfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw

Zorientowanie na maksymalizację zysku łańcucha dostaw
Dodatni przepływ gotówki następuję tylko, gdy klient płaci za produkt

Różnica miedzy zapłatą klienta i łącznymi kosztami generowanymi wzdłuż łań66cucha
dostaw reprezentuje zysk łańcucha dostaw dzielony przez wszystkie firmy tego
łańcucha dostaw

Zakres strategii łańcucha

dostaw

Interfirmowy zakres dopasowania strategicznego jest niezmiernie

ważny współcześnie, gdyż pole gry konkurencyjnej przesunęło się z:

• firma versus firma na

•łańcuch dostaw versus łańcuch dostaw

Partnerzy firmy w łańcuchu dostaw mogą przyczynić się do sukcesu

firmy, gdy ta jest widocznie i rozpoznawalnie związana z ich

łańcuchem dostaw

Interfirmowy zakres strategicznego dopasowania wymaga od firm

oceniania każdego działania w kontekście całego łańcucha dostaw.

Taki szeroki zakres zwiększa rozmiar zysku dzielonego między

wszystkie fazy łańcucha dostaw

•

Produkcja na magazyn PNM (Make To Stock MTS)

Pozycje planu MPS

–

produkty indywidualne (numery katalogowe wyrobów)

–

rodziny produktów (dla kilku rodzajów podobnych wyrobów)

–

części zamienne

Źródła popytu

–

Prognozy, zamówienia klientów, zamówienia hurtowni

•

Produkcja na zamówienie PNZ (Make To Order MTO)

Pozycje harmonogramu montażu końcowego (HMK) – wyroby

indywidualne wg specyfikacji klienta

Pozycje planu MPS – wyroby umowne dla obliczenia potrzeb materiałowych

•

Montaż na zamówienie MNZ (Assemble To Order ATO)

1.

Główny plan produkcji (MPS) – PNM

Pozycje planu MPS – moduły opcjonalne i składniki wspólne wyrobów

finalnych

Planowanie w oparciu prognozy popytu

2.

Harmonogram montażu końcowego - PNZ

Pozycje planu (HMK) – wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta
Ustalany w oparciu o zamówienia – rzeczywisty popyt odbiorców

Rodzaje środowisk produkcyjnych

ZAKRES ODDZIAŁYWANIA ZAMÓWIENIA

KLIENTA

Punkt indywidualizacji produkcji

Produkcja bazująca na prognozach
Produkcja bazująca na zamówieniach

KNZ

PNM

PNZ

MNZ

Surowce

Moduły opcjonalne
Składniki wspólne

Składniki

Wyroby gotowe

D
O
S
T
A
W
C
Y

K
L
I
E
N
C
I

PNM – Produkcja Na Magazyn
MNZ – Montaż Na Zamówienie
PNZ – Produkcja Na Zamówienie
KNZ – Konstrukcja Na Zamówienie

Indywidualizacja w łańcuchu dostaw

Punkt indywidualizacji

Projektowani
e

Materiał
y
źródłow
e

Montaż/

wykańczani

e

KNZ

PNZ

MNZ

PNM

Wytwarzani
e

Dystrybucj
a

Punkt przejścia od działań

uczestników łańcucha dostaw

determinowanych prognozą do

działań zależnych od popytu

Sklepy

Magazyn

y

Centra

dystrybucji

Fabryki

Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane
zamówieniami

Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane
prognozą

Punkt rozdziału

Planowanie w łańcuchu dostaw

• Bazuje na prognozach zagregowanego popytu
• Wymaga znajomości rzeczywistego popytu
• Musi uwzględniać ograniczenia w całym łańcuchu

dostaw (wąskim gardłem mogą być możliwości

transportu przewoźnika, pojemność magazynu i inne)

• Wymaga planowania jednoczesnego – planowanie przy

jednoczesnym uwzględnianiu popytu (obciążenia) i

ograniczeń, harmonogramowanie ograniczone

• Planowanie sekwencyjne jest niemożliwe
• Systemy zaawansowanego planowania i

harmonogramowania produkcji (APS) w łańcuchu

dostaw bazują na bazach danych systemów ERP

uczestników określonego łańcucha dostaw

Planowanie w łańcuchu dostaw

Zastosowanie ERP

Strategicz
ny

Poziom

Planistycz
ny

Operacyjn
y

Produce
nt

Dostaw
ca

Dystrybut
or

Detalist

a

Klient

Faza

ERP

Potencjał
ERP

Planowanie w łańcuchu dostaw

Główny plan

produkcji (MPS)

Ogólne planowanie

zdolności

produkcyjnych

Planowanie potrzeb

materiałowych (MRP)

Szczegółowe

planowanie zdolności

produkcyjnych

Harmonogramowanie

Prognozowa

ny

popyt

Zdolność

produkcyjn

a

Planowanie sekwencyjne Planowanie
jednoczesne

Planowanie w łańcuchu dostaw

Systemy zarządzania łańcuchem dostaw

Strategiczny

Planistyczny

Operacyjny

Poziom

Producent

Dostawca

Dystrybutor

Detalista

Klient

Faza

APS

CRM

SCM

Planowanie w łańcuchu dostaw

Systemy zarządzania łańcuchem dostaw

• i 2
• Manugistics
• My SAP Supply Chain Management

Planowanie sprzedaży i produkcji (SOP)

Integracja procesu SOP w łańcuchu dostaw

SOP

Dostawca I

rzędu

SOP

Przedsiębiorstw

o

SOP

Klient

SOP

Dostawca II

rzędu

W procesie SOP należy uwzględnić wpływ realizacji planu na jednostki
funkcjonalne firmy oraz na podmioty zewnętrzne – partnerów
przedsiębiorstwa z łańcucha dostaw

Koordynacja planów w łańcuchu dostaw:

•Zwiększa całkowitą produktywność łańcucha

dostaw (obniża koszty)
•Eliminuje niepewność
•Poprawia synchronizację działań partnerów

Informacje płyną w dół i w górę ł.d.

Partnerzy na podstawie SOP firmy mogą
zaplanować własne działania (unikają
prognozowania niepewnego popytu)

Informacja o zwiększeniu zdolności
produkcyjnej dostawcy jest bardzo przydatna w
procesie SOP przedsiębiorstwa

Masowa indywidualizacja

Masowa kastomizacja

Produkcja specyficzna dla określonego klienta

Proces wykonywania każdego produktu na indywidualne

zamówienie

Systemy masowej indywidualizacji muszą być zdolne

do:

• Przyjmowania indywidualnych zamówień – wymaga to współdziałania z

klientami i uzyskiwania konkretnych informacji. Procedura
przyjmowania zamówień powinna w prosty i przyjazny sposób
prowadzić klienta przez proces dokładnego specyfikowania jego
wymagań

• Zapewnienia elastyczności procesów – w pewnych branżach m.i. jest

możliwa tylko w jednej lub dwóch fazach wytwarzania, a w innych
możliwości indywidualizacji są większe. Systemy CAD/CAM, konstrukcje
modułowe, FMS – elastyczne systemy produkcyjne (cyfrowo sterowane
systemy produkcyjne) uelastyczniły systemy produkcji masowej

• Szybkiej reakcji – szybko reagujące systemy logistyczne

Odraczanie w czasie

Postponement

Odraczanie w czasie niektórych etapów procesu produkcji,

alternatywą dla masowej indywidualizacji

Procedura zapewnia różnorodność, przy zachowaniu

efektywności produkcji masowej. Odkładany jest w czasie

moment w którym produkcja w toku powinna stać się

określonym wariantem standardowego gotowego produktu

Procedura odraczania redukuje ryzyko prognozowania przez

utrzymywanie zapasów w formie nieprzetworzonej lub

nieukończonej, opóźniając końcową konfigurację produktu

do momentu oszacowania rzeczywistego zapotrzebowania.

Konfiguracja końcowa – montaż finalny, wykańczanie,

farbowanie lub pakowanie produktów.

Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich

nadmiaru lub niedoboru, zwiększenie różnorodności,

poprawa poziomu obsługi

Strategie łańcucha dostaw

Strategie efektywne
• Strategie ciągłego doskonalenia

– Strategia Lean (strategia eliminacji strat – ciągłego

odchudzania)

– Strategia Six Sigma (strategia eliminacji

zmienności)

– Strategia zarządzania ograniczeniami – Theory of

Constraints

Strategie reaktywne
• Strategia Agile (strategia zwinności – szybkiego

reagowania)

• Strategia szybkiej reakcji - QR

Koncepcje łańcuchów dostaw

lean, agile, lean-agile

Procesy lean

Dostawc

y

Klienci

(I) Łańcuch dostaw lean

(II) Łańcuch dostaw
agile

Procesy

agile

Klienci

Dostawc
y

(III) Łańcuch dostaw lean-agile

Punkt rozdziału

Proces

ylean

Proces
y agile

Klienci

Dostawc
y

Macierz zmian produktów i procesów

Produkcja

masowa

specyficzna dla

określonego

klienta

Rozwój

produkcji

nowych wyrobów

Produkcja

masowa

Ciągłe

doskonalenie

Lean

Agil

e

Agil

e

Uelastycznian
ie

Rozwój

Zmiany w
procesie

Z

m

ia

n

y

w

p

ro

d

u

k

c

ie

Wybór strategii łańcucha dostaw jest uwarunkowany aktualną i
docelową pozycją łańcucha dostaw określonej przez macierz zmian
produktów i procesów

Strategie łańcucha dostaw

• Strategia Lean – strategia odchudzonego przepływu,

odchudzonej produkcji i odchudzonego myślenia

• Strategia Agile – strategia zwinnego przepływu,

zwinnej produkcji, elastyczności i szybkości w reakcji na
zmiany

• Strategia Lean-Agile – strategia łańcucha dostaw o

procesach lean w górę strumienia dostaw od punktu
rozdziału i o procesach agile w dół strumienia dostaw

Strategia Lean

Łańcuch dostaw puszki Coca Coli

Centrum

recyklingu

Przetapianie

KOPALNIA

BOKSYTU

Młyn redukujący

Piec do wytapiania

Walcownia na

gorąco

Walcownia na

zimno

Producent puszek

ROZLEWNIA

Magazyn rozlewni

Magazyn Tesco

Sklep Tesco

DOM

POLE

ZBOŻOWE

Producent karmelu

Magazyn karmelu

Producent esencji

Spichlerz

POLE

BURACZANE

Składowanie

Producent cukru

Magazyn cukru

LAS

SOSNOWY

Papiernia

Producent kartonu

Magazyn kartonu

Strategia Lean

Łańcuch dostaw puszki Coca Coli

Parametry łańcucha wartości puszki coli

OGNIWO

ŁAŃCUCHA DOSTAW

Magazynow

anie

na wejściu *

Czas

przetwarz

ania

Magazynow

anie

na wyjściu

Tempo

procesu

Liczba

dni

malejąc

o

Braki **

narastaj

ąco

Kopalnia boksytu
(Australia)

0

20 minut

2 tygodnie

1000 t/h

319

0

Młyn redukujący
(Australia)

2 tygodnie

30 minut

2 tygodnie

305

0

Piec do wytapiania
(Norwegia, Szwecja)

3 miesiące

2 godziny

2 tygodnie

277

2

Walcownia na gorąco
(Szwecja, Niemcy)

2 tygodnie

1 minuta

4 tygodnie

300

m/min

173

4

Walcownia na zimno
(Szwecja, Niemcy)

2 tygodnie

< 1

minuty

4 tygodnie

40 km/h

131

6

Producent puszek
(Anglia)

2 tygodnie

1 minuta

4 tygodnie

2000

szt/min

89

20

Rozlewnia (Anglia)

4 dni

1 minuta

5 tygodni

1500

szt/min

47

24

Mag. region. Tesco
(Anglia)

0

0

3 dni

-

8

24

Supermarket Tesco
(Anglia)

0

0

2 dni

-

5

24

Przechowywanie w domu

3 dni

5 minut

-

-

3

[90]

SUMA

5 miesięcy

3 godziny

6 miesięcy

319

24

* Zawiera transport od poprzedniego ogniwa
** Braki liczone procentowo od stanu początkowego. Wzrost u producenta puszek wynika z procesu
wykrawania.
Skok u konsumenta [w nawiasie] jest konsekwencją małego stopnia recyklingu (16% odzysku z 76%
aluminium)

Strategia lean oraz strategia agile

K

li

e

n

c

i

D

o

st

a

w

y

i

p

ro

d

u

k

cj

a

d

o

kł

a

d

n

ie

n

a

c

za

s

C

ią

g

łe

d

o

sk

o

n

a

le

n

ie

Ja

ko

ść

w

m

ie

js

cu

p

o

w

st

a

w

a

n

ia

Standaryzacja pracy

Upełnomocnienie

pracowników

Procesy lean

Pr

a

co

w

n

ic

y

O

rg

a

n

iz

a

cj

a

K

li

e

n

c

i

Te

ch

n

o

lo

g

ia

Środowisko uczące się

Metodologia projektowania

interdyscyplinarnego

Procesy agile

Porównanie łańcuchów dostaw Lean i Agile

 

Lean

Agile

Cel nadrzędny

Usatysfakcjonowanie klienta

ostatecznego

Zaspokojenie popytu najniższym

kosztem

Usatysfakcjonowanie klienta ostatecznego

Maksymalizacja szybkości reakcji na popyt

Cel operacyjny

 

 

Kryteria konkurowania

Taniej, szybciej, lepiej,

Taniej, szybciej, lepiej

+ szybkie wdrażanie nowatorskich

pomysłów w postaci dojrzałych, rynkowo

produktów

Strategia projektowa

produktu

Maksymalizowanie działań przy

minimalnym koszcie produktu

Modułowość dla umożliwienia różnicowania

produktu

Strategia innowacyjna

Innowacje procesowe i

produktowe ukierunkowane na

redukcję kosztów

Innowacje procesowe i produktowe

ukierunkowane na reaktywność i kreowanie

nowych produktów i potrzeb

Strategia produkcji

Niskie koszty poprzez eliminację

strat i wysokie wykorzystanie

zdolności produkcyjnej

Utrzymywanie elastycznej zdolności

produkcyjnej aby szybko zaspokoić

niespodziewany popyt

Strategia cenowa

Niskie marże ponieważ cena jest

głównym czynnikiem

konkurowania i zdobywania

klienta

Wysokie marże ponieważ cena nie jest

głównym czynnikiem zdobywania klienta

Strategia zapasów

Minimalizacja zapasów dla

obniżki kosztów

Utrzymywanie zapasów buforowych dla

zaspokojenia niespodziewanego popytu

Strategia czasu

realizacji

Ciągła redukcja, ale nie

powodująca zwiększania

kosztów

Drastyczna redukcja nawet jeżeli koszty są

znaczące

Strategia zaopatrzenia

Wybór oparty na kosztach i

jakości

Wybór oparty na szybkości, elastyczności i

jakości

Strategia transportowa

Decydujące są opcje niskich

kosztów

Decydujące są opcje reaktywności

Strategia Lean-Agile

Strategia odchudzonej i zwinnej produkcji

Łańcuch dostaw lean-agile

Punkt rozdziału

Procesy

lean

Procesy

agile

Klienci

Dostawcy

Strategia Lean-Agile kombinacja strategii odchudzonego i zwinnego przepływu w
strategii określonego łańcucha dostaw

Punkt rozdziału (ODP – Order Decoupling Point) rozdziela obszar działań
stymulowanych zamówieniami klienta (procesy Agile) od obszaru działań
determinowanych prognozą (procesy Lean)

W górę strumienia dostaw harmonogramowanie poziomu przepływu (na podstawie
prognoz), w dół strumienia dostaw rozwijanie zwinnego i szybkiego reagowania na
częste, szybkie i trudno przewidywalne zmiany popytu

Zasada:

Procesy Lean czasowo i geograficzne poprzedzają procesy Agile w łańcuchu
dostaw

Nie jest możliwe skuteczne i efektywne jednoczesne rozwijanie w tych samych
obszarach łańcucha dostaw strategii Lean i Agile

Strategia lean-agile

K

li

e

n

c

i

O

rg

a

n

iz

a

cj

a

D

o

st

a

w

y

i

p

ro

d

u

k

cj

a

d

o

kł

a

d

n

ie

n

a

c

za

s

C

ią

g

łe

d

o

sk

o

n

a

le

n

ie

Ja

ko

ść

w

m

ie

js

cu

p

o

w

st

a

w

a

n

ia

Standaryzacja pracy

Upełnomocnienie

pracowników

Pr

a

co

w

n

ic

y

Te

ch

n

o

lo

g

ia

Środowisko uczące się

Metodologia projektowania

interdyscyplinarnego

Procesy
agile

Procesy lean

ODP

Strategia Agile

Strategia Agile, czyli inaczej zwinne wytwarzanie stanowi

integrację i koordynację trzech zasobów: organizacji, ludzi,
a także technologii, tak aby móc osiągnąć poziom
współpracy i innowacyjności, odpowiadający potrzebom
klientów, poprzez dostarczenie na rynek
skastomizowanego produktu masowego

Skastomizowany produkt masowy
• Zindywidualizowany

•

Odpowiada potrzebom klientów

Odpowiada potrzebom klientów

•

Produkowany na skalę masową

Produkowany na skalę masową

Produkt

masowy

Indywidualny

klient

AGILE

Jakie możliwości daje

stosowanie strategii Agile?



Otwartość na zmiany



Włączanie klientów w definiowanie wyrobu i proces rozwoju wyrobu

Włączanie klientów w definiowanie wyrobu i proces rozwoju wyrobu



Zdolność kreowania i przewidywania potrzeb rynku

Zdolność kreowania i przewidywania potrzeb rynku



Elastyczność

Elastyczność



Zdolność do podejmowania ryzyka



Zdolność do wykorzystywania możliwości wirtualnego przedsiębiorstwa

Zdolność do wykorzystywania możliwości wirtualnego przedsiębiorstwa

-Wirtualny-

Oznacza bezgraniczny, ruchomy lub szybko

dostosowalny

Co wpłynęło na powstanie

wirtualnych przedsiębiorstw?

• Relatywnie tanie komputery
• Internet
• Oprogramowanie sieciowe
• Cyfrowa, komórkowa sieć telefoniczna

Wirtualna organizacja - to organizacja składająca się z

mniejszych jednostek skupiających w sobie podstawowe
umiejętności - czyli tzw. kompetencje rdzeniowe, w celu

realizacji wspólnego przedsięwzięcia.

Organizacja wirtualna - cechy

• Samodzielne jednostki

• Szeroka wiedza fachowa

• Zaufanie, szacunek i etyka w biznesie

• Rezygnacji z zależności hierarchicznych

• Współdziałanie

• Zorientowanie na klienta

• Dąży do osiągnięcia jednoznacznie określonych celów

• Zdolność do szybkiego postrzegania szans rynkowych

• Szybkie decyzje

Założenia strategiczne

• Wspólne ponoszenie kosztów infrastruktury,
• Wprowadzenie koncepcji logistycznej oszczędzającej

czas,

• Zatarcie różnicy między wielkim a małym,
• Przejście od sprzedaży produktu do oferujących

rozwiązania.

Narzędzia wirtualnej organizacji

• System elektronicznej wymiany danych EDI,
• Programy do pracy grupowej (groupware),
• Rozległa sieć komputerowa.

Przykłady

•Koncern telekomunikacyjny
ATT,

•IBM,
•Firma Dun and Brandstreet,
•Ernst & Young.

Zagrożenia związane z organizacją wirtualną

• Utrata kontroli nad funkcjami,
• Zastrzeżone informacje i technologie,
• Menedżerowie.

Porównanie strategii Six Sigma, Lean,

TOC

Strategia

Six Sigma

Lean

Zarządzanie

ograniczeniami

TOC

Przewodnia

zasada

Redukcja

zmienności

Eliminacja strat

Wykorzystanie

ograniczeń

Metodologi

a

1. Definiuj
2. Mierz
3. Analizuj
4. Udoskonal
5. Kontroluj

1. Określenie wartości

dla klienta

2. Rozpoznanie łańcucha

dodawania
wartości

3. Ciągły przepływ

wartości

4. Ssące sterowanie

zgodne z popytem
klienta

5. Ciągłe doskonalenie

1. Identyfikacja

ograniczenia

2. Optymalne

wykorzystanie
ograniczenia

3. Podporządkowanie

wykorzystania
zasobów
wykorzystaniu
ograniczenia

4. Znoszenie

ograniczenia

5. Powrót do punktu 1

Koncentrac

ja

Problem

Proces

System

Zadania

Niezawodność
Przewidywalnoś
ć

Upraszczanie

Koncentracja na
najważniejszych rzeczach

PLANOWANIE POTRZEB

DYSTRYBUCYJNYCH

• Efektywność MRP jest uwarunkowana przez akuratność

MPS, który powinien odzwierciedlać rzeczywiste
zapotrzebowanie na produkcję lub zakup wyrobów finalnych

• Nie zawsze popyt na wyroby finalne jest niezależny; popyt

na produkty przedsiębiorstwa, które sprzedaje w swojej
sieci dystrybucyjnej będzie zależał od potrzeb dystrybucji

• Błędne rozpoznanie i wykorzystanie informacji o popycie

skutkuje złymi zapasami i niedoborami dobrych zapasów,
co odbija się na poziomie obsługi i wzroście zapasów

• Distribution Resource Planning (DRP) jest metodą i

systemem integracji produkcji i dystrybucji

PLANOWANIE POTRZEB

DYSTRYBUCYJNYCH

Planowanie potrzeb dystrybucji (DRP - Distribution
Requirements Planning) - metoda planowania
zapotrzebowania na wyroby w sieci dystrybucyjnej oparta na
logice planowania potrzeb materiałowych. Ustala co, ile i
kiedy trzeba zamówić w poszczególnych centrach sieci aby
pokryć prognozowany popyt na najniższym poziomie sieci

Zastosowanie: w przedsiębiorstwach w których
zaspokajanie potrzeb klientów i dostawy wyrobów są
realizowane przez rozbudowaną przestrzennie i
wielopoziomowo sieć magazynów centralnych i
regionalnych, hurtowni i sklepów detalicznych

Cel: Opracowanie harmonogramu zamówień i dostaw aby
zminimalizować zapasy przy zachowaniu założonego
poziomu obsługi w każdym punkcie i na każdym z poziomie
sieci dystrybucji

PLANOWANIE POTRZEB

DYSTRYBUCYJNYCH

Cechy:
Tradycyjna metoda: zamawianie według zużycia (zasada
uzupełniania zapasu) w partiach o stałych wielkościach i
utrzymywanie zapasów zabezpieczających we wszystkich punktach
sieci dystrybucji; skutek - utrzymywanie dużych zapasów, brak
powiązania poziomu zapasu z planowanym zapotrzebowaniem
Metoda DRP: popyt niezależny na najniższym poziomie sieci
ustalane na podstawie prognozy popytu; planowane
zapotrzebowanie na wyższych poziomach jest wyliczane - popyt
zależny, wewnętrzny
Dane: Prognozowany popyt - tylko dla najniższego poziomu sieci
dystrybucji; horyzont prognozy popytu: dłuższy od skumulowanego
cyklu dostawy; metoda prognozowania np. metoda najmniejszych
kwadratów
Cykl dostawy: stały cykl dostawy (zlecenia) pomiędzy wyższym
oraz niższym poziomem sieci, a także na wszystkich poziomach;
korzyści - nie ma potrzeby tworzenia zapasów zabezpieczających
na pokrycie fluktuacji cyklu dostaw, możliwość tworzenia
harmonogramów dostaw
Zapas zabezpieczający: tylko dla najniższego poziomu sieci
Wielkość partii - zamówienia: odpowiednia metoda partiowania
lub „partia na partię”
Horyzont planistyczny: pokrywa wszystkie etapy dostawy.
Większy od skumulowanego cyklu dostawy od produkcji do
magazynu.

PLANOWANIE POTRZEB

DYSTRYBUCYJNYCH

SIEĆ DYSTRYBUCJI

Klienci

4

Skład E

Skład D

Skład C

Skład B

Skład A

Magazyn

regionalny

Magazyn

regionalny

Magazyn centralny

Producent lub

dostawca

Poziom

2

3

1

Popyt zależny

Popyt
niezależny

Poziom
prognozowaneg
o popytu

Struktura kanału - zużycie i

popyt na zapasy

R

Wyrób finalny

Czas

R

Wyrób finalny

Czas

R

Wyrób finalny

Czas

ZUŻYCIE ZAPASU

Popyt

Czas

Popyt

Czas

Popyt

Czas

POPYT NA ZAPAS

MAGAZYN LOKALNY

Liczne, nieduże

niezależne potrzeby

klientów

MAGAZYN

REGIONALNY

Nieliczne, większe

potrzeby zależne od

popytu w magazynach

lokalnych

MAGAZYN

CENTRALNY

(FABRYCZNY)

Sporadyczne, duże

potrzeby zależne od

popytu w magazynach

regionalnych

PUNKT

ZAMÓWIENIA

I

WSPÓŁZALEŻNOŚĆ

POPYTU

Tradycyjne metody zarządzania zapasami dystrybucyjnymi
• Przedsiębiorstwa zakładają, że podejście punktu ponawiania

zamówienia jest właściwe dla zarządzania zapasami centrum
dystrybucyjnego

• Główną słabością podejścia PPZ jest brak spojrzenia w

przyszłość; PPZ jest statyczny i uwzględnia tylko bieżące
okoliczności, nie próbuje określić kiedy w przyszłości potrzeba
będzie więcej zapasu, a tylko, czy więcej zapasu powinno
zamówić się obecnie, czyli nie posiada sfazowania w czasie

Planowanie potrzeb dystrybucyjnych:
• rozróżnienie potrzeb netto od potrzeb brutto oraz popytu

niezależnego i zależnego

• potrzeby brutto są równe oczekiwanemu popytowi
• Plan odnowy zapasów generowany przez DRP dostarcza

aktualną sumę potrzeb w sieci dystrybucji bezpośrednio do MPS

PLANOWANIE POTRZEB

DYSTRYBUCYJNYCH

LRP - planowanie potrzeb

logistycznych

Wyroby (produkty finalne)

LOKALNE CENTRA DYSTRYBUCJI

Produkty finalne

REGIONALNE CENTRA DYSTRYBUCJI

Produkty finalne

MAGAZYN CENTRALNY (FABRYCZNY)

Produkty finalne

Ssanie popytu

Pchanie produktu

LRP - Logistics Requirements Planning

DRP

MRP

KLIENCI

DOSTAWCY

L2

L3

L4

C

R1

R2

L1

W

D1

Z1

Z2

D2

D4

D3

L

R
P

Zakres LRP

Zespoły (podzespoły)

Detale (materiały, surowce)

PLANOWANIE POTRZEB

DYSTRYBUCYJNYCH

Przykład

Klienci

Praga

Berlin

Poznań

Warszawa

Wrocław

Produkcja lub

zakupy

Potrzeby brutto dla Pragi, Berlina i Poznania prognozowane (popyt
niezależny)

Potrzeby netto: Potrzeby brutto - zapasy w każdym magazynie

Popyt zależny dla magazynów dostawczych we Wrocławiu i Warszawie

Wrocław zasila oprócz Berlina i Poznania dodatkowo klientów
indywidualnych- popyt we Wrocławiu jest kombinacja popytu zależnego i
niezależnego

PRAGA

Dostępny zapas: 50

Czas realiz.= 3 tyg

Wielkość: min 50
Okres

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

Potrzeby

10 25 12 20 16 11 28 37 10 30 17

Przyjęcia ot. zleceń

Planowane przyje

50

50 50

50

Dostępny zapas

40 15 3

33 17 6

28 41 31 1

34

Plan. uruch. zleceń

50

50 50

50

BERLIN

Dostępny zapas: 75

Czas realiz.= 5 tyg

Wielkość: min 60
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

25 15 6

10 15 28 17 15 23 30 20

60

60

60

50 35 29 19 4

36 19 4

41 11 51

60

60

60

Okres

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

Potrzeby
Przyjęcia ot. zleceń

Planowane przyje

Dostępny zapas

WARSZAWA

ostępny zapas: 120

zas realiz.= 2 tyg

Wielkość: min 40

artia: 40

Plan. uruch. zleceń

PLANOWANIE POTRZEB

DYSTRYBUCYJNYCH

LOGIKA PLANOWANIA POTRZEB

DYSTRYBUCYJNYCH

Praga
Dostępny zapas = 50
Czas realizacji = 3 tyg
Uzupełnienie = min 50

Okres 1 50 -10 =40 zamówi50
Okres 2 40 - 25 =15
Okres 3 15 - 12 = 3
Okres 4 (3+50)-20 =33zamów 50
Okres 5 (33-16) = 17 zamów 50
Okres 6 (17 - 11) = 6
Okres 7 (6 + 50) - 28 = 28
Okres 8 (28 + 50) - 37=41

zamów50

Okres9 41 - 10 = 31
Okres 10 31 - 30 = 1
Okres 11 (1 + 50) - 17 = 34

Warszawa
Dostępny zapas =

120

Czas realizacji = 2

tyg

Uzupełnienie = min

40

Partia 40

Berlin
Dostępny zapas = 75
Czas realizacji = 5 tyg
Uzupełnienie = min 60

Okres 1 75 -25 =50 zamówi60
Okres 2 50 - 15 =35
Okres 3 35 - 6 = 29
Okres 4 29 - 10 = 19 zamów 60
Okres 5 (19 -15) = 4
Okres 6 (4 + 60) - 28 = 36

zamów60

Okres 7 (36 - 17) = 19
Okres 8 (19 - 15) = 4
Okres 9 (4 + 60) - 23 = 41
Okres 10 41 - 30 = 11
Okres 11 (11 + 60) - 20 = 51

• Planowane przyjęcia ustala się gdy planowany zapas

(dostępny lub końcowy) w danym okresie spadnie poniżej

zera. Planowane przyjęcia powinny pojawiać się gdy

planowany zapas spadnie poniżej poziomu zapasu

bezpieczeństwa

• Ustalanie wielkości partii: Należy odróżnić składanie

zamówienia na produkcję (1) od składania zamówienia w

magazynie znajdującym się na niższym poziomie (2)

– (1) więcej zapasu zostaje wprowadzone do sieci
– (2) zapas jest tylko przemieszczany z jednego magazynu do

innego - łączna ilość zapasu nie zostaje zmieniona przez taką

transakcję

– stosowanie ekonomicznej wielkości partii jest nieuzasadnione,

gdyż może to spowodować dużo większe zapasy niż potrzeba i/lub

częstsze transfery zapasu miedzy magazynami z tego samego

poziomu

LOGIKA PLANOWANIA POTRZEB

DYSTRYBUCYJNYCH

DRP powinno być wykorzystywane we wspomaganiu:
• Planowania i harmonogramowania transportu
• Częstotliwości wysyłek
• Maksymalizacji wykorzystania objętość/waga środków

transportu

• Budżetowaniu
• Planowaniu powierzchni składowania
DRP:
• Określa gdzie więcej zapasów jest wymaganych
• Utrzymuje dzięki przeharmonogramowaniu aktualne priorytety
DRP generuje planowane uruchomienia zleceń więc:
• Potrzeby najniższego poziomu mogą zostać obliczone
• Wejście do MPS odzwierciedla co rzeczywiście powinno być

produkowane

• Można planować zasoby dystrybucyjne (np. finansowe)

PLANOWANIE POTRZEB

DYSTRYBUCYJNYCH