Funkcje zarządzania
Planowanie

1

Uzasadnienie potrzeby planowania:

Oskar Lange:

„ CentraIny Urząd Planowania przy Radzie Ministrów znacznie
lepiej od prywatnego przedsiębiorcy orientuje się w tym, co
dzieje się w całości gospodarki”

R.B. Mc Kenzie
„Zapewne prawdą jest, ze grupa planistów może mieć szerszą
wiedzę niż indywidualny kapitalista, jednak w konkurencyjnej
gospodarce złożone z wielu zarówno aktualnych jak i
potencjalnych producentów, zbiorowa wiedza daleko przekracza
wiedzę jakiejkolwiek komisji planowania. Nawet zakładając
najlepsze intencje, planowanie na szczeblu rządu może być
bardziej podatne na błędy niż proces rynkowy.

wg. R.A Webbera. Zasady zarządzania...

 skomplikowane technologie wymagające

angażowania licznych zespołów specjalistów

 pogłębiająca się specjalizacja, a w konsekwencji

rozbudowa sieci powiązań, wzrost zależności
między organizacjami

 większe rozmiary inwestycji i dłuższy czas ich

realizacji

 większa skala działań i większa niepewność.

Kierownicy nim przystąpią do organizowania,
przewodzenia i kontroli muszą
opracować plany, wyznaczając cele i kierunki
działania organizacji, ustalając:

 co trzeba zrobić,

 kiedy i jak należy to zrobić oraz
 kto to ma zrobić.

Planowanie jest z jednej strony funkcją
zarządzania, a z drugiej procesem projektowania
działalności gospodarczej.

Stąd też można mieć do czynienia z:

 planem przedsiębiorstwa,
 planem produkcji,
 planem zaopatrzenia,
 planem finansowym,
 rocznym,
 regionalnym,

 planem realizacji założeń polityki

naukowej, przemysłowej kraju itp.

Planowanie: ujęcie węższe (wg. Stonera)

Planowanie obejmuje cztery etapy:

1. Ustalenie celu, lub zbioru celów.

Czego organizacja lub jej część chce czy potrzebuje.

2. Określenie istniejącej sytuacji.

J ak stan istniejący odbiega od pożądanego, jakim potencjałem
dysponuje organizacja.

3. Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w

realizacji.

J akie czynniki zewnętrzne i wewnętrzne mogą sprzyjać osiągnięciu
celu, a jakie mogą stwarzać problemy.

4. Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących

do osiągnięcia celu (celów).

Wybór wariantu najodpowiedniejszego. Na tym etapie
podejmowane są decyzje dotyczące przyszłych działań.

Planowanie: ujęcie szersze

Proces planowania traktuje się jako sekwencyjny
(co nie wyklucza ciągłości) i obejmujący:

 prognozowanie,

 programowanie,

 tworzenie planu.

Prognozowanie

polega na naukowym rozpoznaniu

przebiegu przyszłych zjawisk; jest informacją o
najbardziej prawdopodobnym przebiegu (kształcie)
zjawiska i procesów w przyszłości.

Prognoza różni się od planu, bowiem plan, jako zbiór
decyzji, zakłada aktywne kształtowanie rozwoju,
oddziaływanie na rozwój w kierunkach uznanych za
pożądane.
By móc określić prawdopodobne kierunki rozwoju, a
następnie prawidłowo wytypować te, które uzna się za
pożądane, należy zgromadzić odpowiednie informacje,
zastosować właściwe techniki prognozowania i
sporządzić stosowne typy prognozy.

Programowanie

jest to zespół czynności

zmierzających do ustalenia sformalizowanego opisu
celów działalności oraz określenie optymalnych
środków ich realizacji.

Programowanie jest zatem procesem projektowania
przyszłej działalności gospodarczej, wykorzystującym
opracowane wcześniej diagnozy i prognozy.

Tworzenie planu

dotyczy również projektowania

przyszłej działalności.

Czym zatem różni się program od planu?

Programów (wariantów) opracowuje się zwykle
kilka. Programy wskazują kierunki realizacji.

Plan jest jeden, jest zbiorem decyzji, zwykle
bardziej skwantyfikowanych (wyrażonych
ilościowo).

Program jest postulatywny, plan ma charakter
raczej obowiązujący dla podmiotu, który go
zatwierdza.

Sekwencje procesu planowania i ich

powiązania

Prognozowanie

Efekt: prognozy

Programowani

e

Efekt:

wariantowe

programy

Tworzenie

planu

Efekt: plan

Konsultacj
e

Zbieranie
informacji

Techniki

planistyczne:

-bilansowanie

-koordynacja

-optymalizacja

Plany można (należy) zatem charakteryzować
stosując pojęcia.

1) pole planu,

wyznaczone przez liczbę dziedzin (problemów gałęzi, jednostek
produkcyjnych lub terenowych) objętych przez dany plan: wówczas pole
maksymalne oznacza całość danej gospodarki wraz ze wszystkimi jej
zagadnieniami (problemami);

2) zakres planu,

określany przez liczbę zmiennych obejmowanych przez plan
o danym polu, gdzie przez zmienne rozumie się zjawiska,
procesy i czynniki (gospodarcze i pozagospodarcze)
bezpośrednio lub pośrednio wpływające istotnie na
przebieg procesów gospodarczych;

Więź między planowaniem a kontrolą

Kontrolę można zdefiniować jako proces zapewnienie
tego, by działania były zgodne z planem.

Kontrola pozwala uchwycić rozbieżności między
wielkościami pożądanymi (planowanym) oraz danymi
rzeczywistymi.

Dzięki temu sprzężeniu możliwe staje się korygowanie
założeń do planu a także samego procesu planowania.

Wyróżnia się plany według ich horyzontu
czasowego:

plany perspektywiczne

wieloletnie, lub średniookresowe

krótkookresowe

Plany dzieli się też na:

strategiczne

operacyjne

taktyczne

Planowanie strategiczne zwykle

pokrywa się z planowaniem

perspektywicznym i

wieloletnim, a operacyjne - z

krótkookresowym, bieżącym.

Z punktu widzenia osiągalności przyszłych
pożądanych stanów lub rezultatów działania
organizacji i czasu ich zaistnienia można wyróżnić trzy
następujące podstawowe kategorie:

Ideał

jest to doskonały stan lub rezultat, którego

nie można osiągnąć w żadnym okresie, lecz ku
któremu można i powinno się zmierzać

Zamierzenie

jest to określony przedmiotowo,

przyszły, pożądany stan lub rezultat działania
organizacji, możliwy i przewidziany do
osiągnięcia w jakiejś, na ogół dłuższej, ale bliżej
nie sprecyzowanej perspektywie czasu

Cele organizacji. Dekompozycja kategorii
celu.

Cel

jest to określony przedmiotowo i podmiotowo,

przyszły, pożądany stan lub rezultat działania
organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia
w terminie lub okresie mieszczącym się w
przedziale czasu objętym wieloletnim lub
krótkookresowym planem działania.

Zadanie

jest to wyodrębniona przedmiotowo,

podmiotowo, przestrzennie, czasowo i na ogół
też proceduralnie część celu przewidziana do
wykonania w ustalonym terminie mieszczącym
się w przedziale czasu przewidzianym do
osiągnięcia tego celu.

Misja

jest to przedmiot aspiracji, czyli trwałych

ciążeń organizacji, określony zwykle w akcie
erekcyjnym lub w statucie jako zakres jej
społecznie pożądanej działalność

Cele

Plany

strategiczn

e

Plany operacyjne

Działania powtarzalne

Działania

niepowtarzalne

Programy

Plany trwale

obowiązujące

Plany jednorazowe

Projekty

Preliminarz

e

Reguły

Ustalone procedury

Wytyczne polityki

Hierarchia planów organizacji

Plany operacyjne

Określają sposoby wcielenia w życie planów
strategicznych.
Plany operacyjne dzielą się na:

1.

Plany jednorazowe

Plany te są opracowywane dla uzyskania
konkretnych celów cząstkowych i tracą swą ważność
w chwil ich osiągnięcia.

2.

Plany trwałe obowiązujące.

Określają znormalizowany sposób postępowania w
powtarzających się i przewidywanych sytuacjach.

Plany jednorazowe

Programy

Program określa:

1. główne etapy osiągnięcia celu,

2. jednostkę organizacyjną lub członka

3. kolejność i termin wykonania każdego etapu.

Programy wskazują kierunki realizacji. Program
obejmuje wiele działań i przydziałów środków w
ramach ogólnego zamierzenia, które może tez
zawierać inne plany jednorazowe w postaci
programów i preliminarzy (wariantowość)

Projekty (plany realizacji celów cząstkowych)

Projekty

są

mniejszymi,

wydzielonymi

cząstkami programów. Każdy projekt ma
ograniczony

zakres

i

zawiera

wyraźne

dyrektywy dotyczące zadań i czasu. Za każdy
projekt

są

odpowiedzialni

wyznaczeni

pracownicy, którzy otrzymują do dyspozycji
określone zasoby i wyznacza się im terminy
do wykonania.

Preliminarze finansowe

Preliminarze obejmują zestawienia zasobów
finansowych przewidywanych na określone
przedsięwzięcie w danym przedziale czasu. W
preliminarzach wyspecyfikowane są zarówno
dochody jak i wydatki.

Plany trwale obowiązujące

Wytyczne polityki

Wytyczna polityki jest wskazówką przy podejmowaniu
decyzji. Wyznacza granice decyzji, obejmując te, które
są dopuszczalne i wykluczając te, których podjąć nie
wolno.

Wytyczne formułuje naczelne kierownictwo. Czyni
się to w celu:

1. podniesienia efektywności działania organizacji

poprzez zalecenie zgodności postępowania
członków organizacji z celami,

2. by organizacja odzwierciedlała osobiste wartości

członków tego kierownictwa,

3. ułatwienia rozstrzygania konfliktów lub

nieporozumień, występujących na niższym
szczeblu organizacji.

Procedury

Procedura, to zbiór szczegółowych instrukcji,
dotyczących

sposobu

wykonania

serii

czynności,

realizowanych

często

lub

systematycznie.

Reguły

Reguły stanowią, że w danej sytuacji musi się
rozpocząć określone działanie, albo że nie
wolno podjąć takiego działania. Są
najkonkretniejsza formą trwale obowiązujących
planów i nie są wytycznymi co do sposobu
myślenia, czy podejmowania decyzji, lecz
raczej je zastępują. Jedyny wybór w sprawie
reguły dotyczy tego czy w danych warunkach
należy ją stosować czy nie.

Cechy planowania strategicznego

(wg J. Stoner’a i C. Wankel’a)

1.

                     

Zajmuje się ono zagadnieniami

podstawowymi. Planowanie strategiczne udziela
odpowiedzi na takie pytania, jak „Czym się
zajmujemy i czym powinniśmy się zajmować?”, „Kim
są, a kim powinni być nasi klienci?”
2.

                    

Stwarza ono ramy planowania bardziej

szczegółowego oraz podstawę codziennych
decyzji. Wobec konieczności podjęcia takiej
decyzji, kierownik może zapytać: „Który z
możliwych kierunków działania będzie najlepiej
odpowiadać naszej strategii?”

3.

                     

Wiąże się z dłuższym okresem niż inne

rodzaje planowania.

4.

                     

Ułatwia koncentrację energii i zasobów

organizacji na najważniejszych działaniach.

5.

                     

Jest działalnością najwyższego szczebla w

tym znaczeniu, że musi w nim czynnie
uczestniczyć kierownictwo naczelne. Jedynie
bowiem ono, ze swojego punktu obserwacyjnego,
ma dostateczne horyzonty do uwzględnienia
wszelkich aspektów danej organizacji. Jego
zaangażowanie jest ponadto konieczne dla
wywołania i podtrzymania zaangażowania na
niższych szczeblach.

Najważniejsze różnice między planowaniem
strategicznym i operacyjnym przedstawiają
się następująco (wg Steinera):



Za planowanie strategiczne odpowiadają

najwyższe kadry kierownicze, za operacyjne

zaś kierownictwo niższych szczebli hierarchii.



Strategiczne planowanie jest w odróżnieniu od

operacyjnego szczególnie silnie uzależnione od

subiektywnych systemów wartości i

zapatrywań menedżerów.



Potencjalny zasięg alternatywnych wariantów

jest w planowaniu strategicznym

nieporównywalnie większy niż w operacyjnym.



Planowanie strategiczne charakteryzuje się wyższym

wskaźnikiem niepewności niż operacyjne, a przy tym

ryzyko trudniej poddaje się tu ocenie.



Planowanie strategiczne wymaga o wiele więcej

informacji o zewnętrznych warunkach otoczenia,

podczas gdy planowanie operacyjne silniej opiera się

na wewnętrznej analizie warunków środowiska, a

także na informacjach historycznych.



Planowanie strategiczne obejmuje zwykle dłuższy

przedział czasu niż operacyjne, w razie konieczności

może być ono jednak formułowane bardzo
krótkoterminowo

.



Strategiczne planowanie dotyczy
przedsiębiorstwa jako całości i ogółu jego
działań, podczas gdy operacyjne odnosi się do
decyzji wykonawczych podporządkowanych
jednostek organizacyjnych.



Plany strategiczne są zazwyczaj sporządzone
całościowo i zawierają mniej detali niż plany
operacyjne.

Planowanie operacyjne powinno
transformować decyzje strategiczne w
konkretne środki wykonawcze poszczególnych
obszarów cząstkowych przedsiębiorstwa.

Rodzaje podejścia do sformalizowanego

planowania strategicznego

1. Z góry do dołu (top-down/retrograde)

Inicjatywę podejmują kierownicy najwyższego
poziomu organizacji, formułując jednolitą,
skoordynowaną strategię, zazwyczaj korzystając z
rad kierowników niższych poziomów. Ta ogólna
strategia służy następnie do ustalenia zadań i
oceny efektywności poszczególnych jednostek
organizacji.

Zalety:

jednoznaczność założeń planistycznych;

integrujące działanie; brak konfliktu celów;

Wady:

niewystarczająca motywacja i brak

motywacji niższych szczebli kierownictwa.

2. Z dołu do góry (bottom-up / progressive)

Poszczególne jednostki czy wydziały organizacji
formułują strategię i przekazują ją w górę w celu
scalenia na poziomie całej organizacji. Strategia
organizacji jest więc wypadkową tych planów.

Zalety:

silniejsza identyfikacja planistów z

naczelnym kierownictwem;

Wady:

rozwinięte z dołu do góry treści planu

mogą nie odpowiadać wyobrażeniom naczelnego
kierownictwa; strategia całości może okazać się
w

końcu

przypadkowym

zbiorem,

odzwierciedlającym jedynie cele poszczególnych
jednostek, istniejące już zanim przystąpiono do
planowania.

3.

Podejście

interaktywne,

lub

przeciwprądu (down – up; top – down /
bottom – up) .

Podejście to łączy planowanie strategiczne z
planowaniem operacyjnym, strategie cząstkowe,
analizy oraz wypracowywanie planów dokonywane
jest przez planistów niższego szczebla. Cele
strategiczne formułuje naczelne kierownictwo.
Kierownictwo naczelne i kierownicy niższych
poziomów opracowują strategię wzajemnie się
konsultując, wiążąc ogólniejsze zadania organizacji
jako

całości

ze

szczegółową

znajomością

konkretnych sytuacji.

Stanowi kompromis między metodami „z dołu do
góry” i „z góry do dołu”.

Rozwiązywanie problemów i

podejmowanie decyzji

Decyzje programowane

podejmowane są

zgodnie z jakimś zwyczajem ,regułą czy
procedurą.

Decyzje nieprogramowane

są to decyzje w

sprawach

niezwykłych

lub

wyjątkowych.

Problem wymaga decyzji nieprogramowanej
wówczas, gdy powstaje zbyt rzadko, by być
przedmiotem ustalonej zasady postępowania,
albo jest tak ważny, ze wymaga szczególnego
potraktowania.

Pewność, ryzyko, niepewność

W warunkach

pewności

wiemy, co stanie się w

przyszłości.

W

warunkach

ryzyka

znamy

prawdopodobieństwo wystąpienia każdego
możliwego wyniku.

W warunkach

niepewności

nie znamy tych

prawdopodobieństw, a nawet możemy nie
wiedzieć jakie są możliwości.