Logistyka
zaopatrzenia

w łańcuchu dostaw

Opracowanie: dr Wojciech M. BANASiEWICZ

Logistyka zaopatrzenia
zagadnienia

1.

Logistyka zaopatrzenia w łańcuchu dostaw;

2.

Zarządzanie materiałami;

2.1. zaopatrzenie;
2.2. zarządzanie procesem zakupu;
2.3. ocena dostawcy/sprzedawcy i współpraca z nim;
2.4. Kryteria wyboru dostawcy;
2.5. Szczególny przypadek ceny zakupu;
2.6. Źródła ceny;
2.7. Inne czynności związane z zarządzaniem materiałami;

- Magazynowanie,
- Planowanie i sterowanie produkcją,
- Transport zaopatrzeniowy,
- Odbiór materiałów,
- Kontrola jakości,

Gromadzenie i usuwanie odpadów,
3. Szczególne znaczenie zapasów;
3.1. Koncepcja just-in-time (JIT);
Definicja i elementy systemów JIT,
Koncepcja JIT a tradycyjne koncepcje zarządzania zapasami,
3.2. Planowanie potrzeb materiałowych (MRP);

- Definicja i funkcjonowanie systemów MRP;
- Systemy MRP II

3.3. Planowanie zasobów dystrybucji (DRP).

Logistyka zaopatrzenia w

łańcuchu dostaw

kopalni
a

huta

transport

fabryka

opakowa
ń

transpo
rt

Zakład

Przetwórstwa

żywności

transpor
t

sklep

detaliczny

dom
towarowy

klienci

Będziemy koncentrowali się na zaopatrzeniowej stronie systemów
logistycznych, czyli na zakupach i związanych z nimi działaniach
składających się na zarządzanie materiałami.

Warto zauważyć, że logistyczne systemy zaopatrzenia i dystrybucji
podejmują podobne działania lub procesy, gdyż w obu przypadkach
decyzje dotyczą transportu, magazynowania, manipulacji materiałami,
zarządzania i sterowania zapasami, gospodarki opakowaniami a także
kilku innych działań.

Logistyka zaopatrzenia w
łańcuchu dostaw



KOPALNIA



HUTA



FIRMA PRODUKUJĄCA PUSZKI



PRODUCENT ŻWNOŚCI



SKLEP DETALICZNY



ZŁOŻONOŚĆ SYSTEMÓW

Różnice w złożoności systemów logistycznych w
poszczególnych firmach – uczestnikach łańcucha dostaw.

Logistyka zaopatrzenia w łańcuchu dostaw

podstawowe definicje

Zakupy zaopatrzeniowe można zdefiniować

jako:

Funkcję odpowiedzialną za

pozyskiwanie wyposażenia,
materiałów, komponentów
(półfabrykatów), części i usług
poprzez nabywanie, dzierżawienie lub
w inny legalny sposób, w celu ich
zużycia do produkcji lub odsprzedaży.

Logistyka zaopatrzenia w łańcuchu dostaw

podstawowe definicje



Nabywców instytucjonalnych można określić jako:

„nabywców dóbr i usług, którzy kupują je
ze względu na potrzeby produkcji rolnej,
lub prze-mysłowej albo w celu
wykorzystania ich w dzia-łaniu lub
prowadzeniu zakładu produkcyjnego,
biznesu, instytucji ze względu na
wykonywany zawód lub świadczone
usługi”.

J. Marrian, Marketing Charakteristics of Industrial Goods and Buyers. W: The

Marketing of Industrial Products. A. Wilson (ed), Hutchinson. London 1965 s.11

Logistyka zaopatrzenia w łańcuchu dostaw

podstawowe definicje



W koncepcji analizy łańcucha wartości dodanej M.E.Portera

zaopa-trzenie jest rozumiane jako działalność pomocnicza

przyczyniająca się do uzyskania przewagi konkurencyjnej

przez daną jednostkę gospodarczą poprzez dodanie wartości.
Łańcuch wartości można zdefiniować jako:

„horyzontalny plan procesu, w którego takcie jest

dodawana wartość do produktu począwszy od

momentu, gdy jest on surowcem, a skończywszy,

gdy jest produktem finalnym (włączając w to

serwis posprzedażny)”.

M.E. Porter, Competitive Advantages: Creating and Sustaining Superior

Performance, The Free Press, New York 1985.

Logistyka zaopatrzenia w łańcuchu dostaw

Rys. 1. Integracja przepływów materialnych wewnątrz
przedsiębiorstwa
Źródło: Sarjusz-Wolski Z.,"Strategia Zarządzania Zaopatrzeniem", Agencja
Wydawnicza Placet, Warszawa 1998 r.

Zakres zarządzania
logistycznego

źródło: Keneth Lysons, Zakupy zaopatrzeniowe, PWE, 2004, s.97

•Surowce

•Podzespoły

•Części
markowe

•Częsci
niemarkowe,

•Opakowania

•Inne materiały

Magzyn

fabryczny

Procesy

produkcji

Magazyn

wyrobów
gotowych

Magazyn

Regionalny

Lub

Magazyn

pośrednika

Klient

Lub

konsument

półprodukty

Zaopatrzeni
e/

zakup

Transport/

składowanie

produkcja

Transport/

składowani
e

Transport/

składowanie

wykorzystanie

ZARZĄDZANIE MATERIAŁAMI

ZARZĄDZANIE DYSTRYBUCJĄ FIZYCZNĄ

ZAPASY

ZAPASY

FAZA WEJŚCIOWA

FAZA WYJŚCIOWA

ZARZĄDZANIE LOGISTYCZNE

Zakres zarządzania
logistycznego

źródło: Keneth Lysons, Zakupy zaopatrzeniowe, PWE, 2004, s.99

materiały półprodukty wyroby gotowe

informacje

Zakupy

zaopatrzenio
we

produkcj
a

finanse

marketing

dystrybucj
a



ZAOPATRZNIE

- ZARZĄDZANIE PROCESEM ZAKUPU
- OCENA DOSTAWCY/SPRZEDAWCY I WSPÓŁPRACA Z NIM
- KRYTERIA WYBORU DOSTAWCY
- SZCZEGÓLNY PRZYPADEK CENY ZAKUPU
- ŹRÓDŁA CENY



INNE CZYNNOŚCI ZWIĄZANE Z

ZARZĄDZANIEM MATERIAŁAMI

- MAGAZYNOWANIE
- PLANOWANIE I STEROWANIE PRODUKCJĄ
- TRANSPORT ZAOPATRZENIOWY
- ODBIÓR MATERIAŁÓW
- KONTROLA JAKOŚCI
- GROMADZENIE I USUWANIE ODPADÓW

Zarządzanie materiałami

Zarządzanie materiałami



Integracja systemu zaopatrzenia i dystrybucji jest

niezmiernie ważna dla sprawnego i efektywnego

zarządzania logistycznego łańcuchem dostaw –

zarządzania łańcuchem logistycznym.



Definicja zarządzania materiałami (jedna z możliwych):

„planowanie i kontrola przepływu materiałów, które są

częścią logistycznego systemu zaopatrzenia”.

Zarządzanie materiałami zwykle obejmuje następujące

czynności: zaopatrzenie, magazynowanie, planowanie

produkcji, transport zaopatrzeniowy, odbiór materiałów,

kontrolę jakości materiałów, zarządzanie i sterowanie

zapasami oraz gromadzenie i usuwanie odpadów.

Zarządzanie materiałami
-

zaopatrzenie

Efektywne zaopatrzenie w towary i usługi przyczynia się do przewagi

konkurencyjnej danej organizacji. Proces zaopatrzenia łączy
uczestników łańcucha dostaw i zapewnia pożądaną jakość tworzoną
przez dostawców w tym łańcuchu.

Zaopatrzenie może być złożonym procesem, który czasami trudno

zdefiniować, zrozumieć i którym trudno jest zarządzać.

[Def.]

„W zależności od sytuacji zaopatrzenie
można zdefiniować, w węższym
zakresie jako akt zakupu towarów i
usług dla firmy,

Lub w szerszym zakresie, jako proces
pozyskiwania dóbr i usług dla firmy”.

Zarządzanie materiałami

- zaopatrzenie

1.

Określenie lub powtórna ocena potrzeb;

2.

Zdefiniowanie i ocena wymagań użytkownika;

3.

Podjęcie decyzji, czy produkować we własnym zakresie czy dokonać zakupu;

4.

Określenie typu zakupu;

5.

Przeprowadzenie analizy rynku.

6.

Określenie wszystkich możliwych dostawców;

7.

Wstępna selekcja wszystkich możliwych źródeł zaopatrzenia;

8.

Ocena pozostałych dostawców;

9.

Wybór konkretnego dostawcy;

10.

Przyjęcie dostawy produktu lub usługi;

11.

Ocena wykonania dostawy.

[1] M.E. Porter, Competitive Adventage, Free Press, New York, 1985, s. 11-16

M.E. Porter w swoim łańcuchu wartości wyjaśnił strategiczne znaczenie zaopatrzenia
wynikające z faktu, że obejmuje ono takie czynności jak: kwalifikowanie nowych do-
stawców, kupowanie różnych rodzajów materiałów i monitorowanie wykonawstwa [1]

W związku z tym zaopatrzenie ma podstawowe znaczenie dla kształtowania powiązań
miedzy uczestnikami łańcucha dostaw.

Poniższe działania tworzące proces zaopatrzenia stosuje się zarówno w przypadku
zakupu zarówno dóbr, jak i usług na rynkach przemysłowych.

Zarządzanie materiałami

- zarządzanie procesem zakupu

Można wyróżnić następujące etapy procesu

zarządzania zakupem, umożliwiające
jego maksymalną efektywność:

1.

Określenie typu zakupu

(nowość, ponowienie);

2.

Określenie niezbędnego poziomu
nakładów

(czasu i informacji);

3.

Realizacja procesu zakupu

(może być prosta ale

i złożona);

4.

Ocena efektywności procesu zakupu

(etap

kontrolny);

Zarządzanie materiałami

- ocena dostawcy/sprzedawcy i współpraca z nimi



Wiele firm odnoszących sukcesy dostrzegło kluczową rolę, jaka

odgrywa zaopatrzenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw, a także

fakt, iż współpraca z dostawcami/sprzedawcami stanowi istotną

część skutecznych strategii zaopatrzenia. Odnosi się to zwłaszcza do

firm, które zmniejszają liczbę swoich dostawców, często z

jednoczesnym wdrożeniem programów kompleksowego zarządzania

jakością (TQM) lub systemów just-in-time (JIT) w produkcji i

zapasach.



Strategia zatrudniania mniejszej liczby sprzedawców często oznacza

zawarcie sojuszu lub nawiązania partnerstwa z wybranymi

dostawcami/sprzedawcami, co wynika z potrzeby zapewnienia przez

cały czas odpowiedniej podaży wysokiej jakości materiałów po

optymalnym łącznym koszcie zakupu.



Związki z dostawcą przyczyniają się do budowania przewagi

konkurencyjnej firmy już na etapie zaopatrzenia, niezależnie od tego,

czy przewaga ta opiera się na niskich kosztach, zróżnicowaniu czy na

orientacji firmy na obsługę wybranej niszy rynkowej. Dlatego też

program zarządzania zaopatrzeniem powinien „pracować” na taką

przewagę konkurencyjną, jaką firma próbuje zdobyć na swoim rynku.

Zarządzanie materiałami

- kryteria wyboru dostawcy



Jakość (TQM)



Niezawodność

(element programu kompleksowego zaradzania jakością)



Potencjał

(obiekty produkcyjne danego dostawcy i ich zdolności/umiejętności techniczne, zarządcze i

organizacyjne oraz sterowanie produkcją)



Kondycja finansowa

(niestabilna sytuacja finansowa dostawcy stwarza

niebezpieczeństwo zakłócenia regularnej, długoterminowej obsłudze)



Pożądane cechy

(czynniki, które mogą z określonych powodów wpłynąć na wybór

dostawcy – usystematyzowane według przyjętej logiki)



Lokalizacja dostawcy (należy określić kryteria)



Znaczenie czynników wpływających na wybór
dostawcy

(powinno wynikać z przyjętej strategii firmy =>strategii zaopatrzenia =>)

Zarządzanie materiałami

- szczególny przypadek ceny zakupu

Źródła ceny



Rynki towarowe (giełdy);



Katalogi z cenami;



Oferta cenowa

(analiza oferty cenowej, zapytanie o cenę

{request for quotes, RFQ})

;



Negocjacje

(z potencjalnymi dostawcami)

Zarządzanie materiałami

- szczególny przypadek ceny zakupu

Hierarchia metod pomiaru cen

Poziom operacyjny

Poziom strategiczny

Poziom taktyczny

Najniższa cena
podstawowa/jednostka

Najniższy koszt całkowity firmy

Najwyższa wartość całkowita
zaoferowana ostatecznemu klientowi
ostatniej firmy w łańcuchu dostaw

Najniższy koszt dostawy wraz z
wyładunkiem

Najniższy koszt całkowity firmy w
całym łańcuchu dostaw

Zarządzanie materiałami

- szczególny przypadek ceny zakupu

KOSZTY OPERACYJNO/LOGSTYCZNE



Koszty przyjęcia (odbioru) i

przygotowania do użytku

(koszty przepływu

miedzy przyjęciem produktu a rozpoczęciem procesu

wytwarzania);



Koszty związane z wielkością partii

dostawy

bezpośrednio wpływają na zapotrzebowanie na

przestrzeń magazynową, niezbędne manipulacje, cenę

jednostkową dostarczanych dóbr i związane z tym przepływy

pieniężne. Są to główne koszty zapasów.



Koszty produkcji

są wynikiem różnego oddziaływania

dostawców pozornie podobnych surowców.



Koszty logistyczne

są ważne zarówno w górnej jak i

w dolnej części strumienia procesu przepływu. (koszty

związane z wagą, objętością, kształtem)

Zarządzanie materiałami

- inne czynności związane z zarządzaniem
materiałami



Magazynowanie (wymagane obiekty);



Planowanie i sterowanie produkcją;



Transport zaopatrzeniowy;



Odbiór materiałów



Kontrola jakości;



Gromadzenie i usuwanie odpadów

Zarządzanie materiałami

- inne czynności związane z zarządzaniem

materiałami

-

planowanie i sterowanie produkcją

Planując produkcję należy wziąć pod

uwagę:



Liczbę jednostek określonego produktu,
która musi być wytworzona;



Czas niezbędny do ich wytworzenia;



Dostępność materiałów i maszyn
potrzebnych do wytworzenia
wymaganej liczby jednostek produktu w
określonym terminie.

Zarządzanie materiałami

- inne czynności związane z zarządzaniem

materiałami

-

planowanie i sterowanie produkcją

Popyt rynkowy

na wyroby gotowe

Popyt rynkowy

na wyroby gotowe

Podaż wyrobów

gotowych

Podaż wyrobów

gotowych

Popyt wewnętrzny

na wyroby gotowe

Popyt wewnętrzny

na wyroby gotowe

Podaż

wyrobów gotowych w

magazynie (zapasy)

Podaż

wyrobów gotowych w

magazynie (zapasy)

Popyt wewnętrzny

na surowce

Popyt wewnętrzny

na surowce

Podaż wytworzonych

wyrobów gotowych

Podaż wytworzonych

wyrobów gotowych

Podaż surowców

W magazynie (zapasy)

Podaż surowców

W magazynie (zapasy)

Zakup surowców

Zakup surowców

Zarządzanie materiałami

- inne czynności związane z zarządzaniem

materiałami

- transport zaopatrzeniowy



Sterowanie przez dostawcę/sprzedawcę

(Sytuacje takie zdarzają się przy dostawach na warunkach FOB)

;



Wybór środka transportu;



Przesyłki przyspieszone.

Transport zaopatrzeniowy zaczyna się u dostawcy materiałów, od
którego są one przemieszczane do zakładu produkcyjnego
nabywcy. Działalność tego transportu wspiera działalność firmy w
tym sensie, że transport na wejściu domyka lukę czasowo
przestrzenną istniejącą między nabywcą a sprzedawcą lub
dostawcą.

Zarządzanie materiałami

- inne czynności związane z zarządzaniem
materiałami

-odbiór materiałów



Sprawdzanie;



Reklamacje z tytułu szkód;

Zarządzanie materiałami

- inne czynności związane z zarządzaniem

materiałami

- kontrola jakości



Normy jakościowe;



Znaczenie jakości;



Statystyczna kontrola jakości;

Zarządzanie materiałami

- inne czynności związane z zarządzaniem
materiałami

-gromadzenie i usuwanie odpadów



Wartość odpadów;



Usuwanie odpadów;

Szczególne znaczenie
zapasów



Koncepcja just-in-time (JIT);

-

Definicje i elementy systemów JIT;

-

Koncepcja JIT a tradycyjne koncepcje zarządzania zapasami;



Planowanie potrzeb materiałowych
(MRP);

-

Definicje i funkcjonowanie systemów MRP;



Systemy MRP II;



Planowanie zasobów dystrybucji (DRP)

Szczególne znaczenie zapasów,

Koncepcja just-in-time (JIT);

Definicje i elementy systemów JIT;

Ogólnie biorąc, celem systemów opartych na

koncepcji just-in-time jest zarządzanie cyklami

realizacji zamówień i eliminacji marnotrawstwa.



KANBAN. Koncepcja just-in-time jest

zamerykanizo-waną wersją systemu KANBAN,

opracowanego przez Toyota Motor Company.

Nazwa nawiązuje do kart informacyjnych

dołączonych do wózków za po-mocą których

dostarcza się niewielkie ilości potrze-bnych

podzespołów i innych materiałów. Na każdej takiej

karcie wyszczególnione są ilości niezbędne do

uzupełnienia zapasów i dokładny czas

uruchomienia dostawy uzupełniającej.

Szczególne znaczenie

zapasów,

Koncepcja just-in-time (JIT);

Definicje i elementy systemów JIT; (2)

U podstaw koncepcji JIT leżą cztery główne

założenia:

1.

Zero zapasów;

2.

Krótkie cykle realizacji zamówienia;

3.

Często uzupełniane ilości poszczególnych dóbr;

4.

Wysoka jakość albo zero defektów.

Zamawianie bardzo małych partii części i bardzo

krótkie czasy dostaw pozwalają radykalnie

skrócić cykle realizacji zamówienia (czasy

dostaw)

w systemach JIT.

Czynnik

System tradycyjny

System JIT

zapasy

aktywa

pasywa

Zapas
bezpieczeństwa

tak

nie

Serie produkcyjne

długie

krótkie

Czas przestawienia
produkcji

Według amortyzacji
urządzeń

zminimalizowany

Wielkość partii
dostawy

EOQ

1 na 1

kolejki

niezbędne

eliminowane

Czas dostaw

W granicach tolerancji krótszy

Kontrola jakości

Istotne części

Cały proces

Dostawcy/klienci

przeciwnicy

partnerzy

Źródła zaopatrzenia

Wiele

jedno

pracownicy

szkoleni

zaangażowani

Postawy i postępowanie w systemach tradycyjnych oraz w
systemach JIT

Źródło: na podstawie: W.M. Boyst Jr. III, JIT American style. W: Preecedingst of
the 1988 Conference f the American Prodctions & Inventory Control Society
(APICS), s.468.

Szczególne znaczenie zapasów,

Koncepcja just-in-time (JIT); (3)

Cele JIT:

1.

[zmniejszyć zapasy]

W koncepcji JIT dąży się do wyeliminowania

nadmiernych zapasów u nabywcy jak i u sprzedawcy;

2.

[krótsza seria produkcji]

Systemy JIT oznaczają zazwyczaj dla firm

wdrażających krótsze serie produkcji częste przestawienie linii

produkcyjnych z jednego produktu na drugi;

3.

[minimalizacja kolejek]

System JIT minimalizuje kolejki (tj. czas

oczekiwania kolejnych linii produkcyjnych) zapewniając dostawy

materiałów i podzespołów do miejsc w których są one potrzebne i we

właściwym czasie;

4.

[krótsze, stabilne cykle realizacji zamówień (czasy dostawy)]

Koncepcja JIT zakłada skrócenie cyklów realizacji zamówień i ich

stabilizację w celu punktualnego zaspokojenia zapotrzebowania na

większe ilości zapasów.

5.

[jakość]

Systemy JIT wymagają zapewnienia wysokiej jakości

dostarczanych firmie produktów i podzespołów oraz wyjątkowo wysokiej

jakości działań logistycznych na wejściu do systemu firmy.

6.

[współpraca obustronnie korzystna]

Koncepcja JIT wymaga silnego,

wzajemnego zaangażowania odbiorcy i dostawcy w partnerską

współpracę, w której akcent spoczywa na jakości i dążeniu do

znajdywania rozwiązań korzystnych dla obydwu stron

Szczególne znaczenie zapasów,

Planowanie potrzeb materiałowych (materials

requirements planing – MRP)

MRP dotyczy zwłaszcza zaopatrzenia w materiały i części do

produkcji, na które popyt zależy od popytu na określony

produkt końcowy.

System MRP składa się z ciągu logicznie ze sobą powiązanych

proce-dur, reguł decyzyjnych i rejestrów, których celem jest

przełożenie głównego harmonogramu produkcji na rozłożone

w czasie zapotrze-bowanie netto na zapasy i planowane

pokrycie tych potrzeb według poszczególnych pozycji.

System MRP umożliwia

obliczanie zapotrzebowania netto

na poszczególne pozycje zapasów, ustalanie ich rozkładu w

czasie i określenie właściwych ilości pozwalających je

pokryć. [*]

[*] J. Orlicky, Materials Requirements Planing, McGraw-Hill, New York 1075, s.22

Szczególne znaczenie zapasów,

Planowanie potrzeb materiałowych (materials

requirements planing – MRP) (2)

Cele systemu MRP:

1.

Zapewnienie wystarczającej ilości
materiałów, części i produktów na
potrzeby zaplanowanej produkcji i
dostaw do klienta;

2.

Utrzymanie możliwie najniższego
poziomu zapasów;

3.

Planowanie działań produkcyjnych,
harmonogramów dostaw i zakupów.

Szczególne znaczenie zapasów,

Planowanie potrzeb materiałowych (materials

requirements planing – MRP) (3)

Schemat „System planowania potrzeb materiałowych (MRP)”

Zamówienia

klientów

Zamówienia

klientów

Prognozy

popytu

Prognozy

popytu

Główny

harmonogram

produkcji

Główny

harmonogram

produkcji

PROGRAM MRP

PROGRAM MRP

Zestawienie

(rejestr)

materiałów

Zestawienie

(rejestr)

materiałów

Zestawienie

(rejestr)

zapasów

Zestawienie

(rejestr)

zapasów

Wyniki

i sprawozdanie

Wyniki

i sprawozdanie

Szczególne znaczenie zapasów,

Planowanie potrzeb materiałowych (materials

requirements planing – MRP) (4)

Obliczanie zapotrzebowania na części produkcji

(w sekwencjach):



Główny harmonogram produkcji (master
production schedule, MPS);



Zamówienie (rejestr) materiałów (bill of
materiale file, BMF);



Zestawienie (rejestr) stanu zapasów
(inventory status file, ISF);



Program planowania potrzeb materiałowych;



Wyniki i sprawozdania;

Szczególne znaczenie zapasów,

MRP – podsumowanie i ocena systemów

>>WRAŻLIWOŚĆ SYSTEMU NA SYGNAŁY Z RYNKU<<

Zalety:



Dążenie do utrzymania zapasu bezpieczeństwa na

rozsądnym poziomie oraz do zminimalizowania lub

wyeliminowania zapasów tam, gdzie to możliwe;



Określenie problemów i potencjalnych zakłóceń w

łańcuchu dostaw, zanim zdążą się one pojawić i podjecie

niezbędnych działań korygujących;



Opracowanie harmonogramów produkcji na podstawie

faktycznego oraz prognozowanego popytu na produkty

końcowe;



Koordynowanie czynności związanych z zamawianiem

materiałów we wszystkich miejscach systemu

logistycznego firmy;



Przydatność w przypadku produkcji w partiach lub w

produkcji przerywanej albo przy pprocesach montażu.

Szczególne znaczenie zapasów,

MRP – podsumowanie i ocena systemów

>>WRAŻLIWOŚĆ SYSTEMU NA SYGNAŁY Z RYNKU<<

Wady:



Wdrożenie tych rozwiązań wymaga zastosowania szybkich
komputerów a kiedy system już funkcjonuje, wprowadzenie do
niego zmian może być czasami trudne;



Zarówno koszty zamówień, jak i koszty transportu mogą rosnąć w
miarę jak firma obniża poziom zapasów i dąży do stworzenia
bardziej skoordynowanego systemu, w którym zamawia mniejsze
ilości produktów dostarczanych wtedy, kiedy są one potrzebne;



Systemy te nie są zwykle tak wrażliwe na krótkookresowe wahania
popytu, jak metody oparte na koncepcji punktu zamawiania
(chociaż, z drugiej strony, nie wymagają również utrzymania tak
wysokich zapasów;



Często stają się one zbyt złożone i czasami nie funkcjonują
zgodnie z oczekiwaniami.

Szczególne znaczenie zapasów

,

Planowanie zasobów produkcyjnych

(manufacturing resource planning – MRP II)

MPR II jest znacznie bardziej złożonym zestawem narzędzi niż

„zwykłe” planowanie potrzeb materiałowych.

MPR II pozwala firmie dodatkowo zintegrować planowanie finansowe z

podstawową działalnością logistyczną.

MRP II jest doskonałym narzędziem planistycznym pozwalającym

opisać prawdopodobne rezultaty wdrażania strategii logistycznych,

pro-dukcyjnych, marketingowych czy finansowych - (co się stanie

jeśli???).

MRP II wykorzystuje się do planowania i zarządzania wszelkimi

zasobami organizacji, przy czym metoda ta wykracza daleko poza

zwykłe stero-wanie zapasami czy nawet sterowanie produkcją ,

znajduje zastoso-wanie we wszystkich funkcjach planistycznych

organizacji. Jest to kom-pleksowa metoda planistyczna, która

pozwala na połączenie wszystkich obszarów funkcjonalnych firmy w

zintegrowaną całość.

Obecnie są wdrażane coraz bardziej wrażliwe koncepcje. Należy wspo-

mnieć o połączeniu koncepcji MPR II i JIT (określaną mianem MPR

III), która może określić kierunek rozwoju logistyki w produkcji i w

całej firmie.

Szczególne znaczenie zapasów

,

Planowanie zasobów dystrybucji (distribution

resource planning DRP)

Podczas gdy w planowaniu potrzeb materiałowych (MRP)

ustala się główny harmonogram produkcji, a następnie

oblicza wielkość zapotrzebowania brutto i netto na

materiały do produkcji  w planowaniu zasobów

dystrybucji (DRP) wychodzi się od popytu na wyroby

gotowe, uznanego jako popyt niezależny i posuwa się

(niejako) do tyłu, ustalając realistyczny i racjonalny,

obejmujący cały system, plan zamawiania potrzebnych

produktów gotowych.

Najbardziej zauważalna różnica miedzy systemami MPR a

DRP to taka, że w systemie DRP można wielokrotnie

dostosowywać har-monogramy dostaw do

dynamicznych, zmieniających się potrzeb rynkowych.