Wyższa Szkoła Bankowa 

w Toruniu

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 SPOŁECZNE ASPEKTY PROCESÓW 

KOMUNIKACJI 

cz. V 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                            dr  Barbara  Bielicka 

 

 

 

b2b2@poczta.onet.pl

                                                                                                                    

 

 

Toruń  2010 

 

 

Strategie interpersonalnego komunikowania się w organizacji 

 

 Do istotnych warunków skutecznego komunikowania się w organizacji 

należy dostęp kierownika/menedżera i jego podwładnych do informacji. 

 

 Według  kryterium  zakresu  posiadanych  informacji  przez  menedżera       

i podwładnych możliwe są cztery typy sytuacji komunikacyjnych: 

 

1.  Sytuacja komunikacyjna zdominowana przez Pole „ARENY” 
2.  Sytuacja komunikacyjna zdominowana przez Pole „Martwe” 
3.  Sytuacja komunikacyjna zdominowana przez Pole „Fasady” 
4.  Sytuacja komunikacyjna zdominowana przez Pole „Niewiedzy” 

 

 

 

 

 

1.   Pole „ARENY” 

 

jest to najbardziej sprzyjająca efektywnemu interpersonalnemu komunikowaniu 

się sytuacja komunikacyjna; 

obie strony: kierownik i podwładni dysponują wystarczającym zasobem infor-

macji; 

występuje wspólnota wiedzy, doświadczeń, odczuć i emocji; 
jest to pole pełnego zrozumienia i możliwości prowadzenia dialogu; 
dominuje  komunikacja  dwustronna  symetryczna  lub  niesymetryczna  komple-

mentarna; 

w takiej sytuacji komunikacyjnej można wprowadzać nowe technologie komu-

nikacyjne (np. TOP) rozwijające pracę w zespołach tematycznych. 

Sytuacja pola „ARENY” sprzyja budowaniu zintegrowanego systemu komuni-

kacji wewnętrznej oraz rozwijaniu działań w obszarze internal relations. 

2. Pole „Martwe” 

 występuje wówczas, gdy informacja jest znana podwładnym, natomiast 

nie jest znana przełożonemu; 

 

 oznacza  to,  iż  kierownik/menedżer  znajduje  się  w  niekorzystnym 

położeniu  – nie zna odczuć i percepcji podwładnych; 

 

 kierownik/menedżer ma trudności ze zrozumieniem zachowań i decyzji 

swoich podwładnych; 

 

 kierownik/menedżer nie zna motywów działania swoich podwładnych; 

 

 sytuacja ta stanowi dyskomfort dla podwładnych; 

 

 w takiej sytuacji komunikacyjnej często dochodzi do złego rozumienia 

przekazów, rodzą się konflikty; 

 

 dominującym  modelem  jest  model  komunikacji  jednostronnej  lub 

dwustronnej niesymetrycznej, brak komplementarności, 

 

 

3. Pole „Fasady” 

 to  sytuacja  w  której  możliwości  efektywnego  komunikowania  się  są 

znacznie zredukowane; 

 

 kierownik/menedżer często poprzestaje na udzielaniu powierzchniowych 

informacji swoim podwładnym, takich które z reguły nie wystarczają do 

prawidłowego wykonania przydzielonych zadań; 

 

 sytuacja  taka  rodzi  stan  niezadowolenia  podwładnych,  lęku,  rodzą  się 

konflikty i kryzysy; 

 

 dominuje model komunikacji jednostronnej; 

 

 świadome zatrzymywanie informacji przez kierownika/menedżera stanowi 

formę manipulacji podwładnymi. 

 

 

 

 

4.  Pole „Niewiedzy” 

 jest to sytuacja w której niezbędne informacje nie są znane obu stronom; 

 

 brak możliwości skutecznego komunikowania się; 

 

 rodzi  się  niepewność,  niepokój  a  także  wrogość  po  obu  stronach 

kierownika/menedżera i podwładnych; 

 

 taka  sytuacja  wywołuje  często  otwarte  reakcje  podwładnych  typu: 

protest,  strajk,  barykada,  poprzez  które  podwładni  chcą  niewerbalnie         

i  pozawerbalnie  zwrócić  uwagę  na  brak  komunikacji  werbalnej                

z przełożonym. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Strategie poprawiające komunikację 

interpersonalną w organizacji 

 

 

1.

  

Strategia otwartości 

2.  Strategia sprężenia zwrotnego 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Strategia otwartości 

 

 powiększa  pole „ARENY”  kosztem  pola „Fasady”; 

 

 zakłada uczciwość i otwartość kierownika w dzieleniu się posiadanymi 

informacjami z innymi; 

 

 przyjęcie  tej  strategii  wiąże  się  z  podjęciem  pewnego  ryzyka  przez 

kierownika,  bowiem  zbytnia  szczerość  i  otwarcie  się  może  narazić 

kierownika na „ciosy” ze strony podwładnych; 

 

 wdrożenie strategii otwartości wymaga przede wszystkim aktywności 

kierownika. 

 

 

 

 

 

 

Strategia sprężenia zwrotnego 

 

 polega na podjęciu przez kierownika działań skłaniających podwładnych 

do dzielenia się informacjami; 

 

 w ten sposób „Martwe” pole ulegnie redukcji na rzecz poszerzenia pola 

„ARENY”; 

 

 powodzenie tej strategii w dużym stopniu zależy od: 

1) indywidualnej  gotowości  kierownika  do  odbierania informacji  od 

podwładnych (umiejętność słuchania, empatia), 

 

2) indywidualnej gotowości podwładnych do udzielania informacji. 

 

 wdrożenie  strategii  sprężenia  zwrotnego  wymaga  informacyjnej 

aktywności podwładnych. 

 

 

 

 

Kierownicze/menedżerskie style  

komunikowania się 

 

 W codziennej pracy kierowników bardzo duże znaczenie ma efektywne 

interpersonalne  komunikowanie  się.  Sposób  komunikowania  się 

współdecyduje o sprawności menedżera/kierownika. 

 

 Przełożony powinien posługiwać się zarówno 

- strategią otwartości  

oraz  

- strategią sprężenia zwrotnego 

 

tak  aby  budować  pozytywne,  trwałe  relacje  z  podwładnymi,  a  następnie 

poprzez  sieci  komunikacyjne  wykorzystując  owe  relacje,  skutecznie             

i stosownie komunikować się w całej organizacji 

 

 

 

 

 W  praktyce  menedżerów/kierowników  nie  jest  powszechnym  zjawisko 

stosowania strategii otwartości i sprężenia zwrotnego. 

 

 Z punktu widzenia stosowania strategii otwartości i sprężenia zwrotnego 

można wyróżnić cztery kierownicze style komunikowania się i jedno-

cześnie cztery typy kierowników. 

          

styl autokratyczny => Typ kierownika:  Przywódca, Autokrata, Wódz; 

 

styl introwertyczny => Typ kierownika:  przywództwo permisywne, 

Analityk; 

 

styl doradczy => Typ kierownika:  Doradca dbający raczej o własny 

prestiż; 

 

styl przyjacielski => Typ kierownika:  Przyjaciel. 

 

Główne style komunikowania 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

otwarty wrażliwy 

 

zdecydowany 

pewny siebie 

jednoznaczny 

 

chwiejny 

niewrażliwy 

 

PRZYJACIEL 

 

DORADCA 

 

ANALITYK 

 

WÓDZ 

Styl autokratyczny 

 

 ten styl komunikowania się powoduje powiększanie się pola „Niewiedzy”; 

 Kierownicy nie są skłonni do poszerzania zakresu własnej wiedzy i równo-

cześnie nie dążą do poszerzania wiedzy swoich podwładnych; 

 Tacy menedżerowie/kierownicy swym postępowaniem wywołują u podwład-

nych uczucie niepewności i niepokoju, a nawet wrogości; 

 Osoby  zarówno  kierownika  jak  i  podwładnych  funkcjonują  w  atmosferze 

wyobcowania  i  zachowują  duży  dystans  w  relacjach  z  innymi  członkami 

organizacji; 

 Jeśli wiele kluczowych stanowisk w organizacji obsadzonych jest tego typu 

osobami, to konsekwencją jest nieefektywne interpersonalne komunikowanie 

się a tym samym zablokowanie kreatywności podwładnych; 

 Brak  warunków  do  wprowadzania  zasad  zintegrowanej  komunikacji 

wewnętrznej, internal relations; 

 Kierownik – wódz jest nastawiony zadaniowo. W działaniu jest agresywny, 

perswazyjny i wykazuje dużą potrzebę dominowania nad innymi. Zazwyczaj 

komunikuje  się  zwięźle  i  rzeczowo.  Niekiedy  potrafi  być  arogancki, 

niegrzeczny; 

 

Styl introwertyczny 

 

 kierownicy  chcieliby  osiągnąć  przynajmniej  w  minimalnym  stopniu  ich 

satysfakcjonujące wzajemne relacje z podwładnymi; 

 

 kierownicy nie są w stanie otworzyć się i wyrażać swoich uczuć, pragnień       

i oczekiwań; 

 

 kierownicy  mają  trudności  w  tworzeniu  pozytywnych  relacji  interpersonal-

nych, co wiąże się zwykle z ich intrawertycznymi osobowościami; 

 

 kierownicy nie są w stanie realizować strategii otwartości i muszą polegać na 

strategii sprężenia zwrotnego w powiększaniu pola wzajemnego zrozumienia; 

 

 podwładni  czują  się  manipulowani  i  wykorzystywani.  Nie  ufają  takim 

kierownikom i podejrzewają ich o ukrywanie informacji; 

 

 kierownik  –  analityk  nastawiony  jest  zadaniowo,  nie  interesują  ich  cudze 

aluzje  i  opinie,  uwagę  skupia  na  konkretach:  liczby,  dane,  fakty.  Nie  lubi 

zabierać głosu, a jeśli już zabiera to mówi monotonnie bez ekspresji; 

 

 Ten styl komunikowania się sprzyja powiększaniu się pola „Fasady”. 

 

Styl doradczy 

 

 kierownicy  ceniący  wyłącznie  swoje  własne  pomysły,  diagnozy,  opinie           

i oceny chętnie się nimi dzielą będąc jednocześnie „głuchymi” na informacje 

płynące od podwładnych; 

 

 realizują oni strategię otwartości kosztem strategii sprężenia zwrotnego; 

 

 konsekwencją tego stylu komunikowania się jest poszerzanie „Martwego” 

pola, bowiem podwładni szybko dochodzą do wniosku, że ich przełożony nie 

jest zainteresowany komunikowaniem się z nimi, a jedynie autoprezentacją; 

 

 podwładni  takiego  kierownika  są  zazwyczaj  niedowartościowani,  urażeni, 

niepewni,  niechętnie  nastawieni  do  przełożonego  i  nie  widzą  dla  siebie 

perspektywy rozwoju; 

 

 podwładni  żyją  w  przekonaniu,  że  ich  przełożony  nie  jest  zainteresowany 

nimi, a wyłącznie sobą i podnoszeniem własnej wartości i prestiżu; 

 

 kierownik  –  doradca  jest  energiczny,  sprawny  i  pełen  zaangażowania             

w realizację zadań. Jest pozytywnie nastawiony na kontakty z innymi, ale lubi 

dominować, wywierać wpływ na innych, błyszczeć w towarzystwie.  

 

 

Styl przyjacielski 

 

 jest to najbardziej efektywny styl komunikowania się interpersonalnego; 

 

 oparty jest na względnej strategii otwartości i strategii sprężenia zwrotnego; 

 

 w wyniku tego stylu kierowania powiększa się pole „ARENY”;  

 

 rozwijają  się  warunki  do  wdrażania  zasad  zintegrowanego  systemu 

komunikacji wewnętrznej, internal relations. 

 

 kierownik – przyjaciel jest pozytywnie nastawiony na kontakt z ludźmi, 

dąży  do  podtrzymania  tego  kontaktu  i  zrozumienia  swoich  partnerów. 

Umie słuchać, zachęca innych  do rozmowy, choć często może sprawiać 

wrażenie osoby chwiejnej i niepewnej. Dąży do zrozumienia problemów 

zarządzania i pojawiających się nowych sytuacji w organizacji. 

 

 

 

 Style  komunikowania  się  stosowane  przez  menedżera/kierownika 

determinują typ postawy i zachowań kierownika w organizacji;   

 

 Typ postawy i zachowań kierownika wpływa na styl kierowania grupą, 

zespołem pracowników; 

 

 Wśród stylów kierowania najczęściej wymienia się cztery podstawowe 

style (typologia Renisa Likerta 1961): 

 

1. Styl autorytarno – despotyczny (opresyjno – autokratyczny), 

         2. Styl autorytarno – życzliwy (paternalistyczny), 
         3. Styl konsultatywny, 
          4. Styl demokratyczny. 

 

 

 

 

1.  Styl autorytarno – despotyczny (opresyjno – autokratyczny) 

 

 kierownik  dyktuje,  co  ma  być  zrobione  i  oczekuje  natychmiastowego 

wykonania; 

 

 nowe pomysły wysuwane przez członków grupy rzadko są akceptowane; 

 

 system nagród i kar jest wyraźnie określony; 

 

 członkowie grupy nie komunikują się swobodnie; 

 

 kierownik uważa, że pracownicy muszą być wszędzie i we wszystkim 

kontrolowani. 

 

 

 

2. Styl autorytarno – życzliwy (paternalistyczny) 

 

 postawa kierownika jest podobna jak autorytarno- despotycznego, z tym 

że ów tego nie okazuje; 

 

 próbuje być „dobrym kolegą” prowadząc politykę „otwartych drzwi”; 

 

 gra rolę „ojca i matki”; 

 

 kierownik nie dąży do współpracy i partnerstwa, nie interesuje jego co 

ludzie myślą i czują; 

 

 kierownik wydaje polecenia zgodnie z własnymi życzeniami, ale robi to         

w  taki  sposób,  żeby  stworzyć  wrażenie,  iż  dostosował  się  do  życzeń 

podwładnych. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Styl konsultatywny 

 

 kierownik jest zainteresowany tym, co podwładni myślą, konsultuje 

się z nimi, słucha ich opinii, często bierze je pod uwagę; 

 

 stwarza warunki do prowadzenia zebrań i narad w klimacie dialogu; 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.  Styl demokratyczny 

 

 kierownik  dąży  do  tego  aby  cała  grupa  podwładnych  uczestniczyła         

w procesie podejmowania decyzji; 

 

 kierownik jest zainteresowany, aby grupa była całkowicie podporządko-

wana     i oddana celom organizacji; 

 

 stwarza klimat pracy w zespołach tematycznych „gorących grup”; 

 

 jest  zainteresowany  podnoszeniem  poziomu  kompetencji  komunikacyj-

nych indywidualnych pracowników całego zespołu, a przede wszystkim 

własnych umiejętności w tym zakresie. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Rodzaje sytuacji komunikacyjnych, w których dominuje        

komunikacja interpersonalna w organizacji 

 

 

1. Rozmowa kwalifikacyjna  

2. Rozmowa delegująca 

3. Rozmowa oceniająca 

4. Rozmowa motywująca 

5. Rozmowa o charakterze doradczym 

 

 

 

 

Rozmowa kwalifikacyjna 

1.  Rozmowy  powinny  być  przeprowadzane  przez  osoby  o  pewnym 

minimalnym  przygotowaniu  i  umiejętnościach  oraz  doświadczeniu         

w podobnych procedurach. Z jednej strony pożądane jest, aby osoby te 

miały pewne umiejętności i doświadczenia społeczne lub przygotowa-

nie zawodowe w tej dziedzinie, z drugiej - aby były dobrze zorientowane 

w merytorycznych, organizacyjnych i technicznych problemach zakładu  

i zarządzania nim, tak aby były w stanie oszacować np. stopień orientacji 

kandydatów w tych problemach, poziom ich realizmu, konkretności czy 

praktyczności w podchodzeniu do zadań. 

 

2. Rozmowy  powinny  być  prowadzone  według  pewnego  schematu, 

wspólnego dla wszystkich kandydatów. W ten sposób można zapewnić 

maksymalny obiektywizm i równość szans dla wszystkich oraz uniknąć 

przypadkowych  czynników  i  małej  rzetelności  ocen,  która  jest 

negatywnym aspektem takich rozmów. Jedną z prostych, lecz ważnych 

metod  stosowanych  w  czasie  rozmów  jest  posłużenie  się  formularzem 

ocen. Jest to technika służąca obiektywizacji ocen i pomagająca w ich 

ściślejszym formułowaniu. 

 

 

 

Rozmowa kwalifikacyjna 

(c.d.)

 

 

3. Rozmowy  są  najczęściej  prowadzone  przez  specjalnie  organizowane 

komisje. Taka komisja powinna liczyć od trzech do pięciu osób ten sam 

skład w czasie wszystkich rozmów;  

 

4.  Komisja powinna pracować w odpowiednich warunkach, aby rozmowy 

odbywały się w spokoju i komforcie psychicznym i fizycznym.  

Rozmowa delegująca 

 

     Po wybraniu zadania, które ma być delegowane, należy przeprowadzić rozmowę  

z pracownikiem, który dane zadanie ma wykonać: 

 

: 

 

1) przedyskutować z podwładnym propozycje zadania, wyjaśnić znaczenie zadania, 

powody, dla których wybrano określonego pracownika do wykonania; 

 

2) uzyskać zgodę pracownika na wykonanie zadania; 

 

3) należy ustalić sposoby monitorowania wykonania zadania przez przełożonego; 

 

4) upewnić się, że pracownik odbył szkolenie w zakresie delegowania obejmujące 

takie zagadnienia, jak wypełnienie arkusza zadania czy monitorowanie wykona-

nia  zadania;  takie  szkolenie  powinien  przeprowadzić  ze  swoimi  podwładnymi 

kierownik działu; 

 

5) wyjaśnić, że delegowane zadanie nie jest „spychane” na pracownika; jeżeli się 

okaże, że jest zbyt obciążające, cześć pracy można delegować na kogoś innego; 

 

6) rozmowa powinna dotyczyć zakresu władzy i odpowiedzialności delegowanej 

podwładnemu. 

 

 

Rozmowa oceniająca 

 

Rozmowa oceniająca jako forma oceny pracownika ma specjalne znaczenie          

w procesie oceniania jako dialog między oceniającym a ocenianym.  

 

 Rozmowa  oceniająca  powinna  mieć  miejsce  w  wygodnym 

pomieszczeniu, w którym nie przeszkadza się osobom rozmawiającym. 

 

 Oceniany powinien mieć poczucie swobody, omawiając własną pracę     

w atmosferze wsparcia ze strony oceniającego. 

 

 Rozmowa typu „dialog” powinna trwać przynajmniej 45 minut, jeżeli 

nie dłużej. 

 

 Nie powinno się zaskakiwać ocenianego danymi, z którymi wcześniej 

nie został zapoznany. 

 

 Cele rozmowy powinny służyć rozwojowi zawodowemu pracownika. 

 

 Cele powinny być osiągalne i realistyczne 

 

Rozmowa motywująca 

 

     Celem rozmowy motywującej jest rozpoznanie, czy pracownik zaspokaja 

swoje  potrzeby  rozwoju,  osiągnięć  i  samorealizacji  w  pracy  i  co  można 

byłoby zrobić, aby zaspokajał je jak najpełniej. 

  

     W  czasie  rozmowy  motywującej  trzeba  od  samego  początku  przyjąć 

odpowiednią postawę – dyspozycyjną, zachęcającą drugą stronę do rozmowy. 

Należy rozpocząć rozmowę od pytania otwartego, typu:  

-  „Co  w  obecnej  sytuacji  zawodowej  satysfakcjonuje  Pana  szczególnie,         

a jakie braki Pan odczuwa?”. 

 

     Przez  cały  czas  trzeba  okazywać  osobie,  z  którą  się  rozmawia, 

zainteresowanie,  i  uwagę,  pomoc,  pozostawiając  pracownikowi  możliwość 

wyrażenia swoich opinii na temat wszystkich elementów, które wydają mu się 

ważne. Notowanie pomaga zwykle w uważnym słuchaniu. 

 

 

Rozmowy o charakterze doradczym 

 

 

     

Ludzie najczęściej potrzebują doradztwa ze strony kierownika lub współpra-

cowników, gdy: 

 

nie mogą się zmobilizować; 
nie rozwiązują tych problemów, które powinni; 
ich myślenie jest zakłócone; 
nie mogą podjąć niezbędnych decyzji; 
nie wystarczają im dotychczasowe bodźce w pracy; 
podejmują autodestrukcyjne zachowania (np. alkoholizm); 
są nadmiernie zaniepokojeni, napięci, zmartwieni; 
wydają się nieświadomi konsekwencji własnego zachowania. 

 

 

 

Rozmowy o charakterze doradczym 

(c.d.)

 

 

     Rozmowa o  charakterze  doradczym  powinna  się  składać  z  faz, w  których 

doradca  kierownik  stara  się  doprowadzić  do  lepszego  zrozumienia  problemu       

i próby rozwiązania go przez rozmówcę. 

 

1) zrozumienie problemu, które prowadzi do zdefiniowania go; 

 

2) postawienie przed osobą wyzwania, aby sformułowała problem w taki 

sposób, który umożliwi jego rozwiązanie; 

 

3) sięgnięcie do zasobów osobistych rozmówcy w celu pokierowania danym 

problemem. 

 

     Rozmowa doradcza winna opierać się na konstrukcji rozmowy oceniającej     

i motywującej.