ORGANIZOWANI
E

1

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

Funkcja zarządzania

Działania (czynności, składowe) objęte 

funkcją

Organizowanie

Grupowanie czynności i pracowników w komórki i 

zespoły komórek (wydział, zakłady itp.)

Przydzielanie zadań, prac. narzędzi i materiałów

Kształtowanie więzi współpracy i podległości miedzy 

komórkami

Delegowanie i rozgraniczanie uprawni

eń

Dobór i rozstawienie kadr kierowniczych. 

sprecyzowanie reguł postępowania

2

3

Struktury Organizacyjne

Struktury Organizacyjne

4

Podział struktur ze względu na:

Podział struktur ze względu na:



    

 

 

 

 

więzi  organizacyjne:

więzi  organizacyjne:

  rodzaj  stosunków 

  rodzaj  stosunków 

między  częściami  organizacji  (Iudźmi  i 

między  częściami  organizacji  (Iudźmi  i 

składnikami 

zasobów 

rzeczowych) 

składnikami 

zasobów 

rzeczowych) 

mających 

wpływ 

na 

powodzenie 

mających 

wpływ 

na 

powodzenie 

organizacji;

organizacji;
 



         

rozpiętość kierowania

rozpiętość kierowania

: określającą Iiczbę 

: określającą Iiczbę 

pracowników,  którymi  efektywnie  może 

pracowników,  którymi  efektywnie  może 

kierować jeden przełożony.

kierować jeden przełożony.

Rozpiętość kierowania

formalna

liczba bezpośrednich podwładnych 
formalnie podporządkowanych 
kierownikowi

5

Rozpiętość kierowania

potencjalna

optymalna liczba osób bezpośrednio 
podwładnych, którymi kierownik 
mógłby, w określonych warunkach, 
skutecznie kierować.

6

ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA

7



rzeczywista
liczba osób, 
którymi kierownik 
rzeczywiście i 
skutecznie kieruje.

Zasięg kierowania

Liczba podwładnych bezpośrednio i 
pośrednio podległych kierownikowi.

8

WIĘZI ORGANIZACYJNE

9

1.

Więź służbowa

Określa zależność 

Określa zależność 

podwładnego 

podwładnego 

o

o

d 

d 

przełożonego, zwana 

przełożonego, zwana 

hierarchiczną

hierarchiczną

; 

; 

najważniejszą jej cechą 

najważniejszą jej cechą 

jest uprawnienie 

jest uprawnienie 

przełożonego do 

przełożonego do 

decydowania o zadaniach, 

decydowania o zadaniach, 

które powinien wykonać 

które powinien wykonać 

podwładny podczas pracy;

podwładny podczas pracy;

WIĘZI ORGANIZACYJNE

10

2.

Więź funkcjonalna

a)

a)

jako więź służbowa 

jako więź służbowa 

między funkcjonalnymi 

między funkcjonalnymi 

przełożonymi (czyli 

przełożonymi (czyli 

przełożonymi, którzy 

przełożonymi, którzy 

wydają decyzje tylko w 

wydają decyzje tylko w 

ramach określonych funkcji) 

ramach określonych funkcji) 

a podwładnymi; więź ta 

a podwładnymi; więź ta 

nazywa się więzią 

nazywa się więzią 

funkcjonalno - hierarchiczną.

funkcjonalno - hierarchiczną.

WIĘZI ORGANIZACYJNE

11

2.

Więź funkcjonalna

b)

b)

jako więź między członem 

jako więź między członem 

funkcjonalnie 

funkcjonalnie 

uzależniającym a członem 

uzależniającym a członem 

funkcjonalnie 

funkcjonalnie 

uzależnionym, polegająca 

uzależnionym, polegająca 

na doradzaniu, pomaganiu, 

na doradzaniu, pomaganiu, 

nie zaś dysponowaniu; jest 

nie zaś dysponowaniu; jest 

to więź 

to więź funkcjonalna 

funkcjonalna 

wspomagania

wspomagania

.

.

WIĘZI ORGANIZACYJNE

12

3.

Więź 
techniczna

Polega na 

Polega na 

wzajemnym 

wzajemnym 

uzależnieniu 

uzależnieniu 

członków zespołu 

członków zespołu 

w działalności 

w działalności 

związanej z 

związanej z 

wymianą zasileń 

wymianą zasileń 

i

i

 

 

informacji

informacji

WIĘZI ORGANIZACYJNE

13

4.

Więź 
informacyjna

Polega na 

Polega na 

jednostronnym 

jednostronnym 

lub wzajemnym 

lub wzajemnym 

informowaniu 

informowaniu 

się o wszelkich 

się o wszelkich 

stanach rzeczy i 

stanach rzeczy i 

ich zmianach.

ich zmianach.

 

 

14

STRUKTURY ZE WZGLĘDU NA ROZPIĘTOŚĆ 

STRUKTURY ZE WZGLĘDU NA ROZPIĘTOŚĆ 

KIEROWANIA:

KIEROWANIA:

- 

- 

smukłe

smukłe

 (duża ilość szczebli kierowania, względnie mała 

 (duża ilość szczebli kierowania, względnie mała 

rozpiętość kierowania)

rozpiętość kierowania)

15

Zalety: 

Zalety: 



      

zapewnienie ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach 

zapewnienie ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach 

organizacyjnych

organizacyjnych

Wady:

Wady:



      

łatwość zniekształcania obiegu informacji i 

łatwość zniekształcania obiegu informacji i 

wywoływania redundancji

wywoływania redundancji



      

niezbędność licznych czynności koordynacyjnych

niezbędność licznych czynności koordynacyjnych 



      

sprzyjanie dyrektywnemu stylowi kierowania

sprzyjanie dyrektywnemu stylowi kierowania

16

- płaskie

- płaskie

 

17

Zalety: 

Zalety: 





      

      

zbliżenie kierownictwa do bezpośrednich 

zbliżenie kierownictwa do bezpośrednich 

wykonawców

wykonawców





      

      

poprawa jakości informacji, gdyż wprawdzie 

poprawa jakości informacji, gdyż wprawdzie 

wymiana informacji miedzy kierownikiem i 

wymiana informacji miedzy kierownikiem i 

podwładnym jest bardziej pracochłonna, lecz 

podwładnym jest bardziej pracochłonna, lecz 

mniejsze są zniekształcenia i redundancja 

mniejsze są zniekształcenia i redundancja 

informacji

informacji

Wady:

Wady:





      

      

zbliżenie kierownika do wykonawcy nie 

zbliżenie kierownika do wykonawcy nie 

oznacza, że musi wystąpić zwiększenie 

oznacza, że musi wystąpić zwiększenie 

kontaktów; duża liczba podlegających 

kontaktów; duża liczba podlegających 

kierownikowi komórek może osłabić częstość 

kierownikowi komórek może osłabić częstość 

kontaktów. 

kontaktów. 

18

- LINIOWA

- LINIOWA

 ( O PRZEWADZE WIĘZI SŁUŻBOWYCH)

 ( O PRZEWADZE WIĘZI SŁUŻBOWYCH)

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia 
funkcjonalne 

KIEROWNIK A

KIEROWNIK A

KIEROWNIK C

KIEROWNIK C

KIEROWNIK 
B

KIEROWNIK 
B

X

X

Y

Y

O

O

Z

Z

N

N

M

M

C

C

U

U

L

L

KIEROWN

IK 

NACZELN

Y

KIEROWN

IK 

NACZELN

Y

Struktury ze wzglądu na rodzaj więzi organizacyjnych

Struktury ze wzglądu na rodzaj więzi organizacyjnych

19

X

X

Y

Y

O

O

M

M

C

C

U

U

L

L

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia 
funkcjonalne 

KIEROWNIK B

KIEROWNIK B

KIEROWNIK A

KIEROWNIK A

KIEROWN

IK 

NACZELN

Y

KIEROWN

IK 

NACZELN

Y

- 

- struktura liniowa wzbogacona doradcami funkcjonalnymi

struktura liniowa wzbogacona doradcami funkcjonalnymi

20

Zalety: 

Zalety: 





      

      

możliwość jednoznacznego ustalania zakresów kompetencji 

możliwość jednoznacznego ustalania zakresów kompetencji 

odpowiedzialności 

odpowiedzialności 





      

      

możliwość zapewnienia szybkiej decyzji

możliwość zapewnienia szybkiej decyzji





      

      

możliwość wyzwolenia dużej inicjatywy 

możliwość wyzwolenia dużej inicjatywy 

pracowników w przypadku właściwej decentralizacji 

pracowników w przypadku właściwej decentralizacji 

kierowania

kierowania





      

      

duża stabilność struktury

duża stabilność struktury

21

Wady:

Wady:





      

      

sztywna organizacja, nie dająca się łatwo 

sztywna organizacja, nie dająca się łatwo 

przystosować do zmiennych warunków

przystosować do zmiennych warunków





      

      

możliwość skutecznego przytłumienia inicjatywy 

możliwość skutecznego przytłumienia inicjatywy 

pracowników w przypadku silnej centralizacji 

pracowników w przypadku silnej centralizacji 

kierowania

kierowania





      

      

konieczność posiadania przez kierowników 

konieczność posiadania przez kierowników 

szerokiego zakresu wiedzy ze względu na potrzebę 

szerokiego zakresu wiedzy ze względu na potrzebę 

udzielania kompetentnych rad

udzielania kompetentnych rad

22

DYREKTO

R 

NACZELN

Y

DYREKTO

R 

NACZELN

Y

Zastępca 

Dyrektora 

ds. 

produkcji

Zastępca 

Dyrektora 

ds. 

produkcji

Zastępca 

Dyrektora 

ds.  

marketingu

Zastępca 

Dyrektora 

ds.  

marketingu

Zastępca 

Dyrektora 

ds.  ekon.–

finans.

Zastępca 

Dyrektora 

ds.  ekon.–

finans.

Zastępca 

Dyrektora 

ds. 

pracown. 

Zastępca 

Dyrektora 

ds. 

pracown. 

KIEROW

NIK

NACZELN

Y

KIEROW

NIK

NACZELN

Y

Kierowni
k

Kierowni
k

Kierownik 

(mistrz 

produkcji)

Kierownik 

(mistrz 

produkcji)

Kierownik 

(mistrz 

remontów)

Kierownik 

(mistrz 

remontów)

Kierownik 

(mistrz 

kontroli)

Kierownik 

(mistrz 

kontroli)

Kierownik 

(mistrz 

wysyłki)

Kierownik 

(mistrz 

wysyłki)

X

X

Y

Y

O

O

Z

Z

N

N

M

M

C

C

U

U

L

L

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia 
funkcjonalne 

-

funkcjonalna (hierarchiczna lub 

funkcjonalna (hierarchiczna lub 

-

wspomagana)

wspomagana)

Istotą jest 

Istotą jest 

zapewnienie 

zapewnienie 

specjalizacji w 

specjalizacji w 

realizacji 

realizacji 

określonych funkcji

określonych funkcji

23





      

      

zapewnienie bezpośredniego nadzoru przez 

zapewnienie bezpośredniego nadzoru przez 

kompetentnych, wyspecjalizowanych kierowników 

kompetentnych, wyspecjalizowanych kierowników 





      

      

dokonanie podziału pracy między kierowników, w 

dokonanie podziału pracy między kierowników, w 

pełni odpowiadającego ich kwalifikacjom

pełni odpowiadającego ich kwalifikacjom





      

      

wysoka zdolność dostosowawcza organizacji do 

wysoka zdolność dostosowawcza organizacji do 

nowych warunków

nowych warunków





      

      

brak jedności rozkazodawstwa

brak jedności rozkazodawstwa





      

      

trudności w koordynacji czynności kierowniczych

trudności w koordynacji czynności kierowniczych

Zalety: 

Zalety: 

Wady:

Wady:

24

- SZTABOWA (SZTABOWO-LINIOWA)

- SZTABOWA (SZTABOWO-LINIOWA)

X

X

Y

Y

O

O

Z

Z

N

N

M

M

C

C

U

U

L

L

KIEROWN

IK 

NACZELN

Y

KIEROWN

IK 

NACZELN

Y

KIEROWNIK A

KIEROWNIK A

KIEROWNIK C

KIEROWNIK C

KIEROWNIK

 

B

KIEROWNIK

 

B

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia 
funkcjonalne 

STRUKTURY ELASTYCZNE

25

Struktury 
wielokrotnego 
podporządkowania
Struktury macierzowe
Struktury organiczne

STRUKTURY MACIERZOWE

26

Etap I

Tymczasowe nakładanie się 
zespołów zadaniowych na 
tradycyjną strukturę

Etap II

Trwałe nakładanie się zespołów 
zadaniowych

Etap III

Dojrzała macierz

ZALETY STRUKTURY MACIERZOWEJ

27

•Zapewnia organizacjom elastyczność
•Pobudza do współpracy 
interdyscyplinarnej

•Angażuje ludzi i stawia im wyzwania
•Rozwija umiejętności pracowników
•Odciąża naczelne kierownictwo od 
czynności operacyjnych

•Motywuje do identyfikacji z końcowym 
wyrobem

•Pozwala na przesuwanie specjalistów do 
głównych obszarów działalności

WADY STRUKTURY MACIERZOWEJ

28

•Ryzyko poczucia anarchii
•Zachęca do walki o władzę
•Może powodować więcej dyskusji niż 
działania

•Wymaga dużych umiejętności 
interpersonalnych

•Jest kosztowna we wdrażaniu
•Nosi ryzyko dublowania prac
•Wpływa ujemnie na morale, gdy 
następuje przesunięcia pracowników

Metody pomiaru rozpiętości 

Metody pomiaru rozpiętości 

kierowania

kierowania

1.

Metoda V.A. Graicunasa

Założenie: rozpiętość 
kierowania zależy od liczby 
kontaktów, jakie występują  
pomiędzy przełożonym i 
podwładnym oraz pomiędzy 
podwładnymi, jaką jest w stanie 
opanować przełożony.

29

Metoda V.A. Graicunasa

Metoda V.A. Graicunasa

Rodzaje kontaktów:

i.

bezpośrednie pojedyncze

a = n,

a - liczba bezpośrednich kontaktów 

pojedynczych

n - 

liczba bezpośrednich podwładnych

30

Metoda V.A. Graicunasa

Metoda V.A. Graicunasa

ii.

bezpośrednie grupowe
kontakty przełożonego z każdą 

kombinacją podwładnych

b

min

 =2

n

 (n + 1 );   b

max

 = n (2

n

/2 – 1)

b

min

  

- liczba kontaktów bezpośrednich 

grupowych minimalnych

b

max

  - 

liczba kontaktów bezpośrednich 

grupowych maksymalnych

31

Metoda V.A. Graicunasa

Metoda V.A. Graicunasa

iii.

krzyżujące się

kontakty konsultacyjne, koordynacyjne 
pomiędzy podwładnymi podległymi 
jednemu przełożonemu\

c

min

 = n /2(n – 1);  c

min

 =n (n - 1 )

c

min

  - 

liczba kontaktów krzyżujących się 

minimalnych
c

max

  - liczba kontaktów krzyżujących się 

maksymalnych

32

Metoda V.A. Graicunasa

Metoda V.A. Graicunasa

Łączna Liczba kontaktów:

 

F = a + b + c
F

min

  = n + 2

n

 - (n + 1 ) + n/2 (n – 

1)
F

max

 = n (2

n 

+  n – 1)

33

Metoda V.A. Graicunasa

Metoda V.A. Graicunasa

Liczba podwładnych

Liczba kontaktów 

minimalnych  

(b

min

)

Liczba kontaktów 

maksymalnych 

(b

max

)

1

1

1

4

21

44

8

283

1088

10

1068

5210

34

Metoda V.A. Graicunasa

Metoda V.A. Graicunasa

Ograniczenia metody:



Nie wszystkie kontakty proste grupowe 

muszą występować w praktycznym 

kierowaniu



Podobnie kontakty krzyżujące – a nawet jeśli 

występują, to mogą odciążyć kierownika



Częstotliwość, zakres i nasilenie 

stwierdzonych kontaktów mogą być różne i 

różnie wpływać na rozpiętość kierowania



Nie uwzględnia się kontaktów zewnętrznych



Rozpiętość kierowania powinna być taka 

sama niezależnie od konkretnej sytuacji.

35

Metoda Stieglitza

Metoda Stieglitza

Czynniki wywierające wpływ na 

rozpiętość kierowania:



Podobieństwo realizowanych funkcji przez 

podwładnych



Geograficzna bliskość podwładnych



Złożoność funkcji realizowanych przez 

podwładnych



Kwalifikacje podwładnych



Wymagany zakres koordynacji przez 

przełożonego



Trudność i czasochłonność planowania



Zakres pomocy uzyskiwanej przez kierownika 

od zastępcy i innych pomocników

36

Metoda Stieglitza

Metoda Stieglitza

Czynnik 
potencjaln
ej 
rozpiętości 
kierowania

Stopień obciążenia kierownika

Podobieństw
o 
realizowany
ch 

funkcji 

przez 
podwładnyc
h

identyczne wybitnie 

podobne

podobne

istotnie 
różne

całkowicie 
różne

1

2

3

4

5

Geograficzn
a 

bliskość 

podwładnyc
h

wszyscy 
razem

wszyscy  w 
jednym 
budynku

w  różnych 
budynkach 
na  terenie 
przedsiębi
orstwa

rozrzuceni 
po
mieście 

rozrzuceni 
po kraju

1

2

3

4

5

Złożoność 
funkcji 
realizowany
ch 

przez 

podwładnyc
h

proste 
powtarzaln
e

Zrutynizo-
wane

skompliko
wane

bardzo 
skompliko
wane

wjątkowo 
skompliko
wane

2

4

6

8

10

37

Metoda Stieglitza

Metoda Stieglitza

Czynnik 
potencjaln
ej 
rozpiętości 
kierowania

Stopień obciążenia kierownika

Kwalifikacje 
podwładnyc
h

minimum 

wskazówe

k 

i 

kontroli

lekki 

nadzór

Periodycz

ny nadzór

częsty 

periodycz

ny nadzór

częsty 

periodycz

ny,  ścisły 

nadzór

3

6

9

12

15

Wymagany 
zakres 
koordynacji 
przez 
przełożoneg
o

minimum 

kontaktó

w

kontakty 

ograniczo

ne

więcej 

kontaktó

w, 

koordyna

cja łatwa

stałe 

kontakty 

w 

poważnyc

h 

problema

ch

rozległe, 

niepowta

rzalne 

kontakty

2

4

6

8

10

Trudność 

i 

czasochłonn
ość 
planowania

minimum Ograniczo

ny zakres

umiarkow

any 

wysiłek

znaczny 

wysiłek

szeroki 

zakres 

włączenie 

do 

polityki

2

4

6

8

10

38

Metoda Stieglitza

Metoda Stieglitza

Obciążenie 

kierownika 

w 

punktach

Liczba 

pracowników 

jako 

potencjalna 

rozpiętość 

kierowania

40-42

37-39

34-36

31-33

28-30

25-27

22-24

4-5

4-6

4-7

5-8

6-9

7-11

8-11

39