ORGANIZOWANI
E

1

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

Funkcja zarządzania

Działania (czynności, składowe) objęte

funkcją

Organizowanie

Grupowanie czynności i pracowników w komórki i

zespoły komórek (wydział, zakłady itp.)

Przydzielanie zadań, prac. narzędzi i materiałów

Kształtowanie więzi współpracy i podległości miedzy

komórkami

Delegowanie i rozgraniczanie uprawni

eń

Dobór i rozstawienie kadr kierowniczych.

sprecyzowanie reguł postępowania

2

3

Struktury Organizacyjne

Struktury Organizacyjne

4

Podział struktur ze względu na:

Podział struktur ze względu na:



    

 

 

więzi organizacyjne:

więzi organizacyjne:

rodzaj stosunków

rodzaj stosunków

między częściami organizacji (Iudźmi i

między częściami organizacji (Iudźmi i

składnikami

zasobów

rzeczowych)

składnikami

zasobów

rzeczowych)

mających

wpływ

na

powodzenie

mających

wpływ

na

powodzenie

organizacji;

organizacji;



rozpiętość kierowania

rozpiętość kierowania

: określającą Iiczbę

: określającą Iiczbę

pracowników, którymi efektywnie może

pracowników, którymi efektywnie może

kierować jeden przełożony.

kierować jeden przełożony.

Rozpiętość kierowania

formalna

liczba bezpośrednich podwładnych
formalnie podporządkowanych
kierownikowi

5

Rozpiętość kierowania

potencjalna

optymalna liczba osób bezpośrednio
podwładnych, którymi kierownik
mógłby, w określonych warunkach,
skutecznie kierować.

6

ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA

7



rzeczywista
liczba osób,
którymi kierownik
rzeczywiście i
skutecznie kieruje.

Zasięg kierowania

Liczba podwładnych bezpośrednio i
pośrednio podległych kierownikowi.

8

WIĘZI ORGANIZACYJNE

9

1.

Więź służbowa

Określa zależność

Określa zależność

podwładnego

podwładnego

o

o

d

d

przełożonego, zwana

przełożonego, zwana

hierarchiczną

hierarchiczną

;

;

najważniejszą jej cechą

najważniejszą jej cechą

jest uprawnienie

jest uprawnienie

przełożonego do

przełożonego do

decydowania o zadaniach,

decydowania o zadaniach,

które powinien wykonać

które powinien wykonać

podwładny podczas pracy;

podwładny podczas pracy;

WIĘZI ORGANIZACYJNE

10

2.

Więź funkcjonalna

a)

a)

jako więź służbowa

jako więź służbowa

między funkcjonalnymi

między funkcjonalnymi

przełożonymi (czyli

przełożonymi (czyli

przełożonymi, którzy

przełożonymi, którzy

wydają decyzje tylko w

wydają decyzje tylko w

ramach określonych funkcji)

ramach określonych funkcji)

a podwładnymi; więź ta

a podwładnymi; więź ta

nazywa się więzią

nazywa się więzią

funkcjonalno - hierarchiczną.

funkcjonalno - hierarchiczną.

WIĘZI ORGANIZACYJNE

11

2.

Więź funkcjonalna

b)

b)

jako więź między członem

jako więź między członem

funkcjonalnie

funkcjonalnie

uzależniającym a członem

uzależniającym a członem

funkcjonalnie

funkcjonalnie

uzależnionym, polegająca

uzależnionym, polegająca

na doradzaniu, pomaganiu,

na doradzaniu, pomaganiu,

nie zaś dysponowaniu; jest

nie zaś dysponowaniu; jest

to więź

to więź funkcjonalna

funkcjonalna

wspomagania

wspomagania

.

.

WIĘZI ORGANIZACYJNE

12

3.

Więź
techniczna

Polega na

Polega na

wzajemnym

wzajemnym

uzależnieniu

uzależnieniu

członków zespołu

członków zespołu

w działalności

w działalności

związanej z

związanej z

wymianą zasileń

wymianą zasileń

i

i

informacji

informacji

WIĘZI ORGANIZACYJNE

13

4.

Więź
informacyjna

Polega na

Polega na

jednostronnym

jednostronnym

lub wzajemnym

lub wzajemnym

informowaniu

informowaniu

się o wszelkich

się o wszelkich

stanach rzeczy i

stanach rzeczy i

ich zmianach.

ich zmianach.

14

STRUKTURY ZE WZGLĘDU NA ROZPIĘTOŚĆ

STRUKTURY ZE WZGLĘDU NA ROZPIĘTOŚĆ

KIEROWANIA:

KIEROWANIA:

-

-

smukłe

smukłe

(duża ilość szczebli kierowania, względnie mała

(duża ilość szczebli kierowania, względnie mała

rozpiętość kierowania)

rozpiętość kierowania)

15

Zalety:

Zalety:



     

zapewnienie ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach

zapewnienie ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach

organizacyjnych

organizacyjnych

Wady:

Wady:



     

łatwość zniekształcania obiegu informacji i

łatwość zniekształcania obiegu informacji i

wywoływania redundancji

wywoływania redundancji



     

niezbędność licznych czynności koordynacyjnych

niezbędność licznych czynności koordynacyjnych



     

sprzyjanie dyrektywnemu stylowi kierowania

sprzyjanie dyrektywnemu stylowi kierowania

16

- płaskie

- płaskie

17

Zalety:

Zalety:





     

     

zbliżenie kierownictwa do bezpośrednich

zbliżenie kierownictwa do bezpośrednich

wykonawców

wykonawców





     

     

poprawa jakości informacji, gdyż wprawdzie

poprawa jakości informacji, gdyż wprawdzie

wymiana informacji miedzy kierownikiem i

wymiana informacji miedzy kierownikiem i

podwładnym jest bardziej pracochłonna, lecz

podwładnym jest bardziej pracochłonna, lecz

mniejsze są zniekształcenia i redundancja

mniejsze są zniekształcenia i redundancja

informacji

informacji

Wady:

Wady:





     

     

zbliżenie kierownika do wykonawcy nie

zbliżenie kierownika do wykonawcy nie

oznacza, że musi wystąpić zwiększenie

oznacza, że musi wystąpić zwiększenie

kontaktów; duża liczba podlegających

kontaktów; duża liczba podlegających

kierownikowi komórek może osłabić częstość

kierownikowi komórek może osłabić częstość

kontaktów.

kontaktów.

18

- LINIOWA

- LINIOWA

( O PRZEWADZE WIĘZI SŁUŻBOWYCH)

( O PRZEWADZE WIĘZI SŁUŻBOWYCH)

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia
funkcjonalne

KIEROWNIK A

KIEROWNIK A

KIEROWNIK C

KIEROWNIK C

KIEROWNIK
B

KIEROWNIK
B

X

X

Y

Y

O

O

Z

Z

N

N

M

M

C

C

U

U

L

L

KIEROWN

IK

NACZELN

Y

KIEROWN

IK

NACZELN

Y

Struktury ze wzglądu na rodzaj więzi organizacyjnych

Struktury ze wzglądu na rodzaj więzi organizacyjnych

19

X

X

Y

Y

O

O

M

M

C

C

U

U

L

L

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia
funkcjonalne

KIEROWNIK B

KIEROWNIK B

KIEROWNIK A

KIEROWNIK A

KIEROWN

IK

NACZELN

Y

KIEROWN

IK

NACZELN

Y

-

- struktura liniowa wzbogacona doradcami funkcjonalnymi

struktura liniowa wzbogacona doradcami funkcjonalnymi

20

Zalety:

Zalety:





     

     

możliwość jednoznacznego ustalania zakresów kompetencji

możliwość jednoznacznego ustalania zakresów kompetencji

odpowiedzialności

odpowiedzialności





     

     

możliwość zapewnienia szybkiej decyzji

możliwość zapewnienia szybkiej decyzji





     

     

możliwość wyzwolenia dużej inicjatywy

możliwość wyzwolenia dużej inicjatywy

pracowników w przypadku właściwej decentralizacji

pracowników w przypadku właściwej decentralizacji

kierowania

kierowania





     

     

duża stabilność struktury

duża stabilność struktury

21

Wady:

Wady:





     

     

sztywna organizacja, nie dająca się łatwo

sztywna organizacja, nie dająca się łatwo

przystosować do zmiennych warunków

przystosować do zmiennych warunków





     

     

możliwość skutecznego przytłumienia inicjatywy

możliwość skutecznego przytłumienia inicjatywy

pracowników w przypadku silnej centralizacji

pracowników w przypadku silnej centralizacji

kierowania

kierowania





     

     

konieczność posiadania przez kierowników

konieczność posiadania przez kierowników

szerokiego zakresu wiedzy ze względu na potrzebę

szerokiego zakresu wiedzy ze względu na potrzebę

udzielania kompetentnych rad

udzielania kompetentnych rad

22

DYREKTO

R

NACZELN

Y

DYREKTO

R

NACZELN

Y

Zastępca

Dyrektora

ds.

produkcji

Zastępca

Dyrektora

ds.

produkcji

Zastępca

Dyrektora

ds.

marketingu

Zastępca

Dyrektora

ds.

marketingu

Zastępca

Dyrektora

ds. ekon.–

finans.

Zastępca

Dyrektora

ds. ekon.–

finans.

Zastępca

Dyrektora

ds.

pracown.

Zastępca

Dyrektora

ds.

pracown.

KIEROW

NIK

NACZELN

Y

KIEROW

NIK

NACZELN

Y

Kierowni
k

Kierowni
k

Kierownik

(mistrz

produkcji)

Kierownik

(mistrz

produkcji)

Kierownik

(mistrz

remontów)

Kierownik

(mistrz

remontów)

Kierownik

(mistrz

kontroli)

Kierownik

(mistrz

kontroli)

Kierownik

(mistrz

wysyłki)

Kierownik

(mistrz

wysyłki)

X

X

Y

Y

O

O

Z

Z

N

N

M

M

C

C

U

U

L

L

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia
funkcjonalne

-

funkcjonalna (hierarchiczna lub

funkcjonalna (hierarchiczna lub

-

wspomagana)

wspomagana)

Istotą jest

Istotą jest

zapewnienie

zapewnienie

specjalizacji w

specjalizacji w

realizacji

realizacji

określonych funkcji

określonych funkcji

23





     

     

zapewnienie bezpośredniego nadzoru przez

zapewnienie bezpośredniego nadzoru przez

kompetentnych, wyspecjalizowanych kierowników

kompetentnych, wyspecjalizowanych kierowników





     

     

dokonanie podziału pracy między kierowników, w

dokonanie podziału pracy między kierowników, w

pełni odpowiadającego ich kwalifikacjom

pełni odpowiadającego ich kwalifikacjom





     

     

wysoka zdolność dostosowawcza organizacji do

wysoka zdolność dostosowawcza organizacji do

nowych warunków

nowych warunków





     

     

brak jedności rozkazodawstwa

brak jedności rozkazodawstwa





     

     

trudności w koordynacji czynności kierowniczych

trudności w koordynacji czynności kierowniczych

Zalety:

Zalety:

Wady:

Wady:

24

- SZTABOWA (SZTABOWO-LINIOWA)

- SZTABOWA (SZTABOWO-LINIOWA)

X

X

Y

Y

O

O

Z

Z

N

N

M

M

C

C

U

U

L

L

KIEROWN

IK

NACZELN

Y

KIEROWN

IK

NACZELN

Y

KIEROWNIK A

KIEROWNIK A

KIEROWNIK C

KIEROWNIK C

KIEROWNIK

B

KIEROWNIK

B

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia
funkcjonalne

STRUKTURY ELASTYCZNE

25

Struktury
wielokrotnego
podporządkowania
Struktury macierzowe
Struktury organiczne

STRUKTURY MACIERZOWE

26

Etap I

Tymczasowe nakładanie się
zespołów zadaniowych na
tradycyjną strukturę

Etap II

Trwałe nakładanie się zespołów
zadaniowych

Etap III

Dojrzała macierz

ZALETY STRUKTURY MACIERZOWEJ

27

•Zapewnia organizacjom elastyczność
•Pobudza do współpracy
interdyscyplinarnej

•Angażuje ludzi i stawia im wyzwania
•Rozwija umiejętności pracowników
•Odciąża naczelne kierownictwo od
czynności operacyjnych

•Motywuje do identyfikacji z końcowym
wyrobem

•Pozwala na przesuwanie specjalistów do
głównych obszarów działalności

WADY STRUKTURY MACIERZOWEJ

28

•Ryzyko poczucia anarchii
•Zachęca do walki o władzę
•Może powodować więcej dyskusji niż
działania

•Wymaga dużych umiejętności
interpersonalnych

•Jest kosztowna we wdrażaniu
•Nosi ryzyko dublowania prac
•Wpływa ujemnie na morale, gdy
następuje przesunięcia pracowników

Metody pomiaru rozpiętości

Metody pomiaru rozpiętości

kierowania

kierowania

1.

Metoda V.A. Graicunasa

Założenie: rozpiętość
kierowania zależy od liczby
kontaktów, jakie występują
pomiędzy przełożonym i
podwładnym oraz pomiędzy
podwładnymi, jaką jest w stanie
opanować przełożony.

29

Metoda V.A. Graicunasa

Metoda V.A. Graicunasa

Rodzaje kontaktów:

i.

bezpośrednie pojedyncze

a = n,

a - liczba bezpośrednich kontaktów

pojedynczych

n -

liczba bezpośrednich podwładnych

30

Metoda V.A. Graicunasa

Metoda V.A. Graicunasa

ii.

bezpośrednie grupowe
kontakty przełożonego z każdą

kombinacją podwładnych

b

min

=2

n

(n + 1 ); b

max

= n (2

n

/2 – 1)

b

min

- liczba kontaktów bezpośrednich

grupowych minimalnych

b

max

-

liczba kontaktów bezpośrednich

grupowych maksymalnych

31

Metoda V.A. Graicunasa

Metoda V.A. Graicunasa

iii.

krzyżujące się

kontakty konsultacyjne, koordynacyjne
pomiędzy podwładnymi podległymi
jednemu przełożonemu\

c

min

= n /2(n – 1); c

min

=n (n - 1 )

c

min

-

liczba kontaktów krzyżujących się

minimalnych
c

max

- liczba kontaktów krzyżujących się

maksymalnych

32

Metoda V.A. Graicunasa

Metoda V.A. Graicunasa

Łączna Liczba kontaktów:

 

F = a + b + c
F

min

= n + 2

n

- (n + 1 ) + n/2 (n –

1)
F

max

= n (2

n

+ n – 1)

33

Metoda V.A. Graicunasa

Metoda V.A. Graicunasa

Liczba podwładnych

Liczba kontaktów

minimalnych

(b

min

)

Liczba kontaktów

maksymalnych

(b

max

)

1

1

1

4

21

44

8

283

1088

10

1068

5210

34

Metoda V.A. Graicunasa

Metoda V.A. Graicunasa

Ograniczenia metody:



Nie wszystkie kontakty proste grupowe

muszą występować w praktycznym

kierowaniu



Podobnie kontakty krzyżujące – a nawet jeśli

występują, to mogą odciążyć kierownika



Częstotliwość, zakres i nasilenie

stwierdzonych kontaktów mogą być różne i

różnie wpływać na rozpiętość kierowania



Nie uwzględnia się kontaktów zewnętrznych



Rozpiętość kierowania powinna być taka

sama niezależnie od konkretnej sytuacji.

35

Metoda Stieglitza

Metoda Stieglitza

Czynniki wywierające wpływ na

rozpiętość kierowania:



Podobieństwo realizowanych funkcji przez

podwładnych



Geograficzna bliskość podwładnych



Złożoność funkcji realizowanych przez

podwładnych



Kwalifikacje podwładnych



Wymagany zakres koordynacji przez

przełożonego



Trudność i czasochłonność planowania



Zakres pomocy uzyskiwanej przez kierownika

od zastępcy i innych pomocników

36

Metoda Stieglitza

Metoda Stieglitza

Czynnik
potencjaln
ej
rozpiętości
kierowania

Stopień obciążenia kierownika

Podobieństw
o
realizowany
ch

funkcji

przez
podwładnyc
h

identyczne wybitnie

podobne

podobne

istotnie
różne

całkowicie
różne

1

2

3

4

5

Geograficzn
a

bliskość

podwładnyc
h

wszyscy
razem

wszyscy w
jednym
budynku

w różnych
budynkach
na terenie
przedsiębi
orstwa

rozrzuceni
po
mieście

rozrzuceni
po kraju

1

2

3

4

5

Złożoność
funkcji
realizowany
ch

przez

podwładnyc
h

proste
powtarzaln
e

Zrutynizo-
wane

skompliko
wane

bardzo
skompliko
wane

wjątkowo
skompliko
wane

2

4

6

8

10

37

Metoda Stieglitza

Metoda Stieglitza

Czynnik
potencjaln
ej
rozpiętości
kierowania

Stopień obciążenia kierownika

Kwalifikacje
podwładnyc
h

minimum

wskazówe

k

i

kontroli

lekki

nadzór

Periodycz

ny nadzór

częsty

periodycz

ny nadzór

częsty

periodycz

ny, ścisły

nadzór

3

6

9

12

15

Wymagany
zakres
koordynacji
przez
przełożoneg
o

minimum

kontaktó

w

kontakty

ograniczo

ne

więcej

kontaktó

w,

koordyna

cja łatwa

stałe

kontakty

w

poważnyc

h

problema

ch

rozległe,

niepowta

rzalne

kontakty

2

4

6

8

10

Trudność

i

czasochłonn
ość
planowania

minimum Ograniczo

ny zakres

umiarkow

any

wysiłek

znaczny

wysiłek

szeroki

zakres

włączenie

do

polityki

2

4

6

8

10

38

Metoda Stieglitza

Metoda Stieglitza

Obciążenie

kierownika

w

punktach

Liczba

pracowników

jako

potencjalna

rozpiętość

kierowania

40-42

37-39

34-36

31-33

28-30

25-27

22-24

4-5

4-6

4-7

5-8

6-9

7-11

8-11

39