T.1. Metody zarządzania relacjami
organizacji z otoczeniem

Zagadnienia:

1.Wprowadzenie do przedmiotu.
2. Podstawowe uwarunkowania kształtowania relacji organizacji z
otoczeniem.
3. Metody analizy makrootoczenia.
4. Metody analizy sektorowej.
5. Metody analizy wnętrza organizacji.

Bibliografia:

W. Błaszczyk (red.).Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji

organizacyjnych. Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2005.

H. Bieniok (i inni).Metody sprawnego zarządzania: planowanie,

organizowanie motywowanie, kontrola. Placet 2004.

Leksykon zarządzania. Difin, Warszawa 2004

Przedmiot kończy się egzaminem w ramach sesji

egzaminacyjnej. Warunkiem dopuszczenia studenta do egzaminu jest
uzyskanie pozytywnej oceny z ćwiczeń.

Egzamin odbywa się w formie pisemnej. Czas pisania

odpowiedzi -60 minut. Liczba pytań opisowych wynosi 6.
Średni czas odpowiedzi na jedno pytanie – 10 minut. Za
każdą odpowiedź student może otrzymać maksymalnie 5 punktów (0-
5).

Oceny:

15-17 pkt. – dostateczna(3,0)

18-20 pkt.- dostateczna plus(3,5)

21-24 pkt.– dobra(4,0)

25-27 pkt.- dobra plus(4,5)

28-30 pkt.- bardzo dobra(5,0)

W uzasadnionych wypadkach (zwolnienie lekarskie lub inna

usprawiedliwiona nieobecność na egzaminie) istnieje możliwość
egzaminu ustnego. Obowiązuje znajomość wszystkich zagadnień
podanych w sylabusie oraz wykazanie się znajomością wiedzy na
podstawie przynajmniej trzech pozycji literatury zalecanej i
uzupełniającej.

Studenci, którzy otrzymali na egzaminie ocenę niedostateczną

mogą przystąpić do egzaminu poprawkowego w sesji poprawkowej.

Zaliczenie ćwiczeń wymaga systematycznego uczęszczania na

zajęcia(sprawdzanie obecności),wykonania pracy zaliczeniowej (np.
przygotowanie case

,

u lub projektu systemu zarządzania wybranej

hipotetycznej organizacji) i aktywności w czasie zajęć

(udział w dyskusji).

Wprowadzenie do
przedmiotu

Metoda



świadomy i uporządkowany sposób stosowany dla osiągnięcia
określonego celu (Encyklopedia Larousse)



systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania
dla osiągnięcia określonego celu oraz



sposób naukowego badania rzeczy i zjawisk i przedstawiania
wyników tych badań
( Słownik języka polskiego)



świadomie i systematycznie stosowany, wzorcowy dobór i układ
elementarnych czynności, który pozwala skuteczniej i ekonomiczniej
(wydajniej, oszczędniej) uzyskać cel działania

Metodyka

Poprawny metodologicznie zbiór dyrektyw, wskazujący sposoby

działania, metody prowadzące do danego celu (T.

Pszczołowski)

Zasady (reguły)

Ogólne wskazówki, wytyczne postępowania

METODY ORGANIZACJI I
ZARZĄDZANIA

Metoda organizacji:

Systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania w

procesie tworzenia organizacji i wprowadzania zmian

organizacyjnych (organizowania) dla osiągnięcia określonego celu

Metody zarządzania:

Systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania w

procesie kierowania organizacją (planowania, przywództwa i

kontroli) dla osiągnięcia określonego celu

Wyróżnia się metody organizacji oraz metody
zarządzania

Techniki organizatorskie, służące rozwiązywaniu problemów
zarządzania:

• analiza i diagnoza organizacyjna

• twórcze poszukiwanie rozwiązań problemów

• badanie procesów pracy

Metody szczegółowe

RODZINY METOD

organizatorskich

Wykorzystywanych w zarządzaniu

Badania metod

pracy

Mierzenie pracy

Wartościowanie

pracy

Normowanie pracy

Koordynowanie procesów

pracy

w czasie

Organizowanie
procesów pracy w
przestrzeni

Analiza wartości

organizacji

Metody socjopsychologiczne

Metody ergonomiczne

Badania operacyjne

Metody sieciowe

Metody ekonometryczne

Metody

informatyczne

Metody

heurystyczne

Źródło: Z. Martyniak, Metody organizowania procesów pracy,

PWE, Warszawa 1996.

Metody badania pracy

Systematyczne opisywanie, analizowanie i krytyczna cena istniejących lub

proponowanych sposobów wykonywania pracy oraz projektowanie metod bardziej

efektywnych.

Cykl metod badania pracy:

1. Wybór celu i przedmiotu badania – obejmuje: określenie celu ogólnego( np.

obniżka kosztów), wstępną analizę organizacyjną, określenie celu
szczegółowego (np. obniżka kosztów własnych o 10%),analizę
aspektów ekonomicznych, technicznych i psychologicznych przedmiotu
organizowania, warunków pracy oraz ustalenie środków i terminów.

2. Rejestracja stanu faktycznego – technika kartowania, polegająca na

rejestrowaniu badanych procesów za pomocą umownych symboli graficznych
na specjalnych wykresach kartach przebiegu: procesu, materiału, czynności
itd.

3. Diagnoza -krytyczna analiza i ocena stanu istniejącego: synteza stanu

faktycznego, jego uzasadnienie, poszukiwanie wariantów rozwiązań i ustalenie
wariantu optymalnego.

4. Projektowanie nowego rozwiązania- uporządkowanie zaproponowanych

zmian, opracowanie właściwego projektu, jego weryfikacja w symulowanych i
rzeczywistych warunkach oraz ocena kryteriów technicznych, ekonomicznych i
psychosocjologicznych.

5. Wdrożenie opracowanego i zatwierdzonego projektu – przygotowanie

środków technicznych, rozruch organizacyjny i pomiar efektów.

Źródło: Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004

Metoda analizy wartości

organizacji

Metoda racjonalizacji systemów służąca likwidacji zjawiska dysharmonii

funkcji poprzez ustalenie takiej kompozycji systemu, która pozwala

spełniać funkcje konieczne przy relatywnie niższym koszcie łącznym

Funkcja – cel lub zadanie albo cecha systemu polegająca na zdolności do

wykonywania określonych czynności

Tok postępowania:

•

przygotowanie czynnika ludzkiego

• wybór przedmiotu badania – diagnoza organizacyjna, ustalenie hierarchii potrzeb

organizacyjnych

• rozpoznanie systemu – określenie jego granic, delimitacja w stosunku do

systemów sąsiednich oraz ustalenie elementów środowiska

• zbieranie informacji – analiza mankamentów funkcjonowania systemu,

opracowanie drzewa funkcji, ustalenie kosztów spełnienia funkcji oraz dokonanie

klasyfikacji funkcji według ważności, stopnia spełnienia i kosztów

• analiza funkcji i poszukiwanie nowych rozwiązań – metody heurystyczne,

poddanie wariantów ocenie w wyniku ich konfrontacji z

założeniami i warunkami funkcjonowania badanego( lub nowotworzonego )

systemu

• opracowanie projektu szczegółowego – rozwinięcie wariantu wstępnego w w

projekt ostateczny

• wdrożenie projektu - wg procedury wprowadzania zmian organizacyjnych

Źródło: Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa

2004

Metody zarządzania

- zespoły technik i środków planistycznych, organizacyjnych,

motywacyjnych i kontrolnych, zalecanych przez

teorię dla praktyki zarządzania w celu zwiększania sprawności

osiągania celów organizacji

Przykładowe metody:

•

zarządzanie przez cele ( management by objectives) – wspólne ustalane zadań przez

przełożonych i podwładnych oraz osobistej odpowiedzialności za wyniki

•zarządzanie przez wyniki (management by results) - ocena pracowników według

uzyskiwanych przez nich wyników

• zarządzanie przez motywację (management by motivation) - konsekwentne

wykorzystywanie systemu motywacyjnego

• zarządzanie przez delegowanie uprawnień (management by delegation) – udzielanie

podwładnym

pełnomocnictw do podejmowania decyzji w określonym zakresie

• zarządzanie przez system (management by system)- organizacja i wykorzystanie

informacyjnych systemów zarządzania

• zarządzanie przez (management by conflict) – celowe wywoływanie konfliktu i

sterowanie nim do czasu osiągnięcia zakładanych celów

• zarządzanie w sytuacji kryzysowej (crisis management) – identyfikacja i

opanowywanie kryzysu

Metody inwentyczne

Inwentyka

- nurt heurystyki; heurystyka pragmatyczna (oparta

na faktach)- jako metoda rozwiązywania problemów

Heurystyka (heureka gr. - znalazłem ; heuriskein – odkrywać,

znajdować) - umiejętność odkrywania nowych prawd przez

stawianie hipotez

Metody i techniki twórczego rozwiazywania problemów:

w naukach humanistycznych: metoda delficka, burza mózgów

(Osborn), technika Gordona

w naukach technicznych: metoda morfologiczna(Zwicky),

algorytm wynalazku (Altszuller)

Rodzina metod twórczego rozwiązywania problemów obejmuje

metody:



definiowania i rozpoznawania problemów (De Bono)



zbierania informacji i modelowania problemów



analizy i oceny problemów



znajdowania rozwiązań

Metody eksperckie

Metody eksperckie z uwagi na łatwość stosowania i wysoka

skuteczność są często stosowane w rozwiązywaniu

problemów wysoce deterministycznych i

indeterministycznych

Metoda delficka - charakteryzuje się anonimowością ekspertów,

których opinie w danej sprawie zbiera się, a następnie wysyła do

pozostałych ekspertów, którzy je oceniają. Końcowa ocena jest

konsensusem wszystkich wypowiedzi.

Technika grup nominalnych - wszyscy oceniający zgromadzeni

są razem, a procedura oceny przebiega wg

następujących etapów:

• cicha ocena przez poszczególnych członków grupy;

• prezentacja indywidualnych ocen;

• dyskusja zespołowa o każdej cenie

• przedstawienie oceny zagregowanej

Zarządzanie przez cele

Management by Obiectives (MBO)

Pięć kroków procesu MBO

Przegląd celów
organizacji

Dokonywanie ocen

Pracownicy

ustalają cele

Prowadzenie

monitoringu

Początek

następnego okresu

MBO

Uzyskanie nagrody

Źródło: P.Drucker,1000ventures.com

Zasady zarządzania przez cele - MBO

•

stopniowanie zamiarów i celów

organizacyjnych

• sprecyzowanie każdego z nich

• partycypacyjne podejmowanie decyzji

• wyraźne określenie czasu działania

• dokonywanie oceny i sprzężenie zwrotne

Sześć etapów MBO

•

definiowanie zbiorowych celów wg szczebli zarządzania

• analiza zadań zarządzania i zapisanie formalnej specyfikacji pracy

oraz alokacja odpowiedzialności i uprawnień do podejmowania

indywidualnych decyzji

• osiąganie ustalonych standardów

• zebranie ustalonych specyficznych celów

• uzgodnienie indywidualnych zadań ze zbiorowymi celami

• ustanowienie informacyjnego systemu zarządzania i monitorowanie

osiąganych celów

Źródło: www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_mbo_main.html

Zarządzanie przez jakość

ZARZĄDZANIE PRZEZ

JAKOŚĆ

Polityka
jakości

Doskonalenie
jakości

Planowanie
jakości

- Produkt (wymagania

jakościowe, specyfikacja)

- Proces (parametry

jakościowe, plan badań,

mechanizmy regulacji,

dokumentacja

dowodowa)

Sterowanie

jakością

-

Sterowanie procesem
(regulacja,
działania zasadnicze
i
korygujące)

-

Badanie jakości

-

Przeglądy

Zapewnienie
jakości

- Prowadzenie
dokumentacji dowodowej

- Dane o jakości
-Rozstrzygnięcie (decyzje)
jakościowe

- Audity jakości

Źródło: Pojęcie TQM; htp:/zes.econ.uj.edu.pl/wawak2.html



Kaizen – podstawa sukcesu gospodarczego Japonii:

•

filozofia ulepszania działań w życiu rodzinnym, społecznym i

zawodowym

•

system zarządzania polegający na ciągłym doskonaleniu nieprzerwanym

podnoszeniu jakości i wydajności we wszystkich dziedzinach i na

każdym stanowisku pracy

•

zwiększanie efektywności działania bez dodatkowych inwestycji w nowe

urządzenia i technologie



Najważniejsze systemy wypracowane przez
Kaizen:

•

System wniosków pracowniczych (Suggestion System)

•

System konkretyzacji polityki kierownictwa (Policy Deployment)

•

Metodologia konkretyzacji funkcji jakości (QFD)

•

Kompleksowe Sterowanie przez Jakość (TQC) i Kompleksowe

Zarządzanie przez Jakość (TQM)

•

Kompleksowy system Produktywnego Utrzymania Maszyn (TPM)

•

Standaryzacja obejmująca wszelkie procesy i produkty tych procesów w

firmie

Zasada: Żaden dzień nie powinien minąć bez dokonania choćby

najmniejszego ulepszenia

Podstawowe pojęcia związane z Kaizen



5 razy

Dlaczego? Poszukując odpowiedzi na problem, pytaj :dlaczego?

Tak długo pytaj, aż znajdziesz przyczynę najgłębszą



5 S- system praktyk porządkowania pracy:

◦

SELEKCJA – oddzielanie rzeczy niepotrzebnych od potrzebnych

◦

SYSTEMATYKA –rzeczy potrzebne ułóż w sposób wygodny do użycia

◦

SPRZĄTANIE – posprzątaj stanowiska robocze i oczyść narzędzia

◦

SCHLUDNOŚĆ – bądź schludny i czysty, unikaj brudnego środowiska

pracy;

alternatywnie :STANDARYZACJA –określ normy porządku i przestrzegaj

je

◦

SAMODYSCYPLINA – utrzymaj wysoki poziom dyscypliny i etyki pracy



7(obecnie10 )rodzajów strat produkcyjnych. Wynikają one z:
nadmiernych zapasów, nadprodukcji, oczekiwania, transportu, procesu
przetwarzania, zbędnych ruchów

,

wad produktów, zmian i przezbrajania,

braku gospodarności , nieporozumień i błędów w instruowaniu



7 narzędzi kontroli jakości narzędzi: zestaw praktycznych metod

rejestracji analizy danych:

lista kontrolna, diagram Pareto, wykres Ishikawy Ość ryby, histogramy,

wykres rozproszony(punktowy), arkusz zbiorczy, karta

kontrolna

Muda – marnotrawstwo

Eliminowanie wszystkiego, co nie przynosi wartości dodanej:

wysoka jakość, niska cena, użyteczny produkt dla klienta

SYSTEMOWA KONCEPCJA ORGANIZACJI I

SYSTEMOWA KONCEPCJA ORGANIZACJI I

ZARZĄDZANIA

ZARZĄDZANIA

ORGANIZACJA

OTOCZENIE

WYJŚCIE

WEJŚCIE

ludzie

mat-

tech

finansow
e

informacj
a

energia

Produkty,
usługi

Sprzężenie zwrotne

transformacja

Lwe

Lwy

Zasoby nieprzetworzone:

Zasoby
przetworzone

Źródło: Opracowanie własne

Metody zarządzania relacjami

Rodzaje relacji w zarządzaniu organizacją:

• relacje : organizacja – otoczenie

• relacje w strukturze organizacyjnej:

•

strukturalne

• kooperacyjne

• koordynacyjne

• komunikacyjne

• relacje w procesie pracy

• relacje społeczne:

•

relacje interpersonalne

• relacje w grupie

• relacje w procesie kształtowania kapitału społecznego
organizacji

• relacje w procesie zmian w organizacji

Źródło: W. Błaszczyk (red.).Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych. Wyd. Nauk. PWN,
Warszawa 2005.

Metody analizy strategicznej

Metody analizy

otoczenia

metody analizy

potencjału

organizacji

metody

zintegrowane

• analiza PEST

•analiza trendu

ekstrapolacyjnego

• metody inwentyczne,

np. delficka

• analiza luki
strategicznej

• metody scenariuszowe

• analiza 5 sił

M.PORTERA

• punktowa ocena

atrakcyjności sektora

• mapa grup

strategicznych

• cykl życia produktu

i

technologii

• analiza kluczowych

czynników sukcesu

• analiza SWOT

• macierz SPACE

• krzywa doświadczenia

• procedura pięta

Achillesa

• metody porfelowe:

• macierze :

HOFFERA,

BCG,

DRUCKERA,

Mc KINSEY

,

A

Trzy grupy:



metody analizy otoczenia



metody analizy organizacji



metody zintegrowane - analizy organizacji w

kontekście otoczenia

Makrootoczenie jest zespołem warunków

funkcjonowania organizacji wynikający z tego, że

działa ona w określonym kraju

i regionie, w danym układzie politycznym, prawnym

itd.

To ten obszar otoczenia, którego zmiany wpływają na

działanie firmy, ale na który firma nie ma wpływu.

Do makrootoczenia zaliczamy :

otoczenie ekonomiczne,

otoczenie polityczno-prawne,

otoczenie socjokulturowe oraz

otoczenie technologiczne

MAKROOTOCZENIE (otoczenie
dalsze)

Mikrootoczenie – otoczenie bliższe

Otoczenie konkurencyjne

Organizacja może mieć wpływ na jego
kształtowanie

Model otoczenia organizacji

ORG

Otoczenie
bliższe

Związki

zawodowe

Instytucje

kontrolne

Dostawcy

Klienci

Konkurencji

Partnerzy

Grupy

interesów

(lobby)

Otoczenie dalsze

Polityczne

Prawne

Kulturowe

Środowisko
naturalne

Społeczne

Ekonomiczne

Naukowe

Technologiczne

Techniczne

Czynniki sukcesu organizacji:

A.Tradycyjne:

• wielkość

• czytelność ról organizacyjnych

• specjalizacja i kontrola

B. Nowe

• szybkość działania: większość decyzji jest podejmowana przez
bezpośrednich wykonawców; proces decyzji ulega skróceniu;
produkty i usługi trafiają szybciej do klienta; upowszechniane są
doświadczenia

• elastyczność działania: odpowiedzialność kierownictwa za
zadania liniowe i strategiczne; zasoby organizacji
są szybko przemieszczane pomiędzy jednostkami sztabowymi i
operacyjnymi; przemieszczanie pracowników

• wewnętrzne zintegrowanie: wieloszczeblowe zespoły
rozwiązują problemy; udział dostawców i klientów w
inicjatywach strategicznych; standardowe platformy produktów;
typowe sposoby działania i centra wymiany doświadczeń

• innowacyjność: nastawienie na zmiany- nowe pomysły;
partycypacja dostawców i klientów w procesie innowacji

Analiza PEST

PEST- akronim czterech angielskich słów, określających

kategorie zmian w otoczeniu organizacji:

Political,

Economic,

Socio- cultural,

Technological

Czynniki polityczne: ustawodawstwo, ochrona środowiska, podatki,
stabilność władzy, integracja europejska

Czynniki ekonomiczne: cykle koniunktury gospodarczej, tendencje w
zakresie PKB, stopy procentowe, podaż pieniądza, inflacja,
bezrobocie, koszty pracy

Czynniki socjokulturowe: demografia, struktura dochodów, styl życia,
poziom wykształcenia

Czynniki technologiczne: nakłady na B+R, poziom technologiczny
kluczowych sektorów gospodarki, innowacyjność, transfer technologii

SCENARIUSZE OTOCZENIA

Scenariusz stanowi prawdopodobny przebieg wydarzeń w

danej dziedzinie.

Jest globalną wizją przyszłości organizacji i jej otoczenia.

Umożliwia organizacji podjęcie działań

zmierzających do realizacji celów w planowanej

przyszłości

przyszłość

teraźniejszość

T

1

T

2

zakłócenie

niwelacja
zakłócenia

Scenariusz bez zmian

w

przyszłości

Scenariusz
przewidujący
zmiany

Scenariusz
korygowany po
zakłóceniach

Zmiana
scenariusza
wywołana
zakłóceniem

Analiza ekstrapolacji trendu

Istota metody -

szacowanie wartości funkcji tendencji

rozwojowej organizacji

Trend – ogólny kierunek rozwoju szeregu czasowego.

Funkcje trendu są modelami

matematycznymi stosowanymi w

prognozowaniu

Założenie: w metodzie tej zakłada się, że dane zjawisko

będzie rozwijało się w przyszłości w takim samym

kierunku i tempie jak w przeszłości, a

wahania losowe będą mieściły się w granicach błędu

oceny (średni błąd prognozy)

Przydatność metody :dostarczanie informacji o rozwoju

zjawisk w dziedzinach o małej dynamice

rozwoju, stabilnym i

ustrukturalizowanym otoczeniu

Analiza strategiczna

Analiza strategiczna –

kompleksowy (obejmujący organizację i jej

otoczenie) i interdyscyplinarny proces analizy informacji, realizowany na

potrzeby podejmowania decyzji, dotyczących jej przyszłych, długofalowych

działań

Analiza –

(1)myślowe, pojęciowe wyodrębnianie cech, części lub składników

badanego zjawiska lub przedmiotu;

(2) badanie cech elementów lub struktury czegoś

Organizacja

Otoczenie

bezpośrednie(konkurencyjn

e)

Otoczenie pośrednie

(makrootoczenie)

Analiza SWOT



Nazwa – akronim ang. słów: siły

(Strengths

), słabości

(Weaknesses),

sposobności

(Opportunities

), zagrożenia

(Threats)



Struktura analizy SWOT została opracowana w latach 60. XX w. przez

Edmunda Learneda, Rolanda Christiansena, Kennetha Andrewsa

i Williama Gutha



Rada Rozwoju Genaral Electric używała tej formuły analizy w latach

80. XX w.



Analiza SWOT służy do analizy sytuacji organizacji, formułowania

strategii i jej implementacji



Umożliwia redukcję informacji i koncentrację uwagi na najistotniejsze

elementy oceny środowiska zewntrzęnego i wewnętrznego

organizacji, mające zasadniczy wpływ na jej funkcjonowanie w

określonej perspektywie czasowej.



Zasadnicze ograniczenia tej analizy wiążą się z kwestią redukcji

informacji

oraz kwantyfikacją czynników

Analiza SWOT

Elementy analizy zewnętrznej:



klienci



konkurenci



trendy rynkowe



dostawcy



partnerzy



zmiany społeczne



nowe technologie



środowisko ekonomiczne



środowisko polityczne i jego regulatory

Analiza SWOT jest sumaryczną wypadkową czynników środowiska

zewnetrznego – szans i zagrożeń

Analiza SWOT

Elementy analizy wewnętrznej:



kultura przedsiębiorstwa



wizerunek przedsiębiorstwa



struktura organizacyjna



kluczowy personel



dostęp do naturalnych zasobów



krzywa doświadczenia



efektywność operacyjna



wydajność operacyjna



świadomość marki



udział w rynku



zasoby finansowe



wyłączne kontrakty



patenty i tajemnice handlowe

Analiza SWOT jest sumaryczną wypadkową czynników wewnętrznych

- mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa



Analiza sytuacji:



zewnętrzna

wewnętrzna



siły vs słabości szanse vs zagrożenia

Siły

(strengths)

1.
2.
3.

…

Słabości (weaknesses)

1.
2.
3.

…

Szanse
(opportunities)

1.
2.
3.

…

Zagrożenia (thretats)

1.
2.
3.

…

Model 5 sił – analizy sektora wg M. Portera

Potencjalni

wchodzący

Nabywcy

Dostawc
y

Substytuty

Konkurencji

w

sektorze

Rywalizacja

między

firmami

Siła przetargowa

dostawców

Siła przetargowa

nabywców

Groźba nowych
wejść

Groźba substytucyjnych produktów i usług

Źródło: M. Porter, Strategia konkurencji.

PWE, Warszawa 1992

Macierz BCG

KULE U NOGI

Te

m

p

o

w

z

ro

s

tu

r

y

n

k

u

wysokie

niskie

Względny udział w rynku

wysoki

niski

10 8 4 2 1 0,5 0,1
0,0

GWIAZDY

DYLEMATY

DOJNE
KROWY

a

a – średnie tempo wzrostu rynku

Dojne krowy – żywiciele, produkty

przynoszące najwyższe zyski z tytułu dużego

udziału w rynku i ich mocnej pozycji na

rynku, finansują rozwój organizacji.

Gwiazdy – przeboje, tempo wzrostu ich

sprzedaży na rynku jest duże, produkty są

konkurencyjne, stąd inwestowanie w nie

rokuje nadzieję na osiągniecie przez nie pola

dojnych krów

i generowanie nadwyżek

finansowych

Dylematy – znaki zapytania lub trudne

dzieci, są produktami deficytowymi,

trudno jest określić ich możliwości

rozwojowe, gdyż ich pozycja konkurencyjna

na rynku jest problematyczna. W dłuższej

perspektywie, odpowiednio „dożywione”

mogą stać się w przyszłości żywicielami

Kule u nogi – psy, produkty schyłkowe,

niedorozwojowe, nieprzynoszące zysków,

ich pozycja na rynku jest słaba a

rokowania na przyszłość złe, produkty te

należy wykorzystać do „żniw” i

pozbyć się ich

Macierz skupia uwagę na przepływach

gotówki z różnych rodzajów

działalności i dobrze służy

optymalizacji portfela produkcji w

firmach o niskim stopniu

dywersyfikacji i silnej pozycji

rynkowej.

Źródło:A.A.Thompson,A.J.Strickland, Strategic Management.Concepsts &Cases, 9th edition,Irvin, Boston
1996,s.229. Za: Leksykon zarządzania, Difin,Warszawa 2004, s.273 -274.

Macierz ADL -

Arthur D.Little Matrix

Rozruch

Wzrost

Schyłek

Silna

Korzystna

Niekorzyst
na

Marginalna

P

o

zy

c

ja

k

o

n

k

u

re

n

c

y

jn

a

Stadium dojrzałości sektora

Dojrzałość

Dominująca

Źródło: Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość,

PWE, Warszawa 1995,s.138.

Model analizy SPACE

(Strategic

Position and Action Evaluation)

Siła finansowa

Atrakcyjność
sektora

Stabilność
otoczenia

Przewaga
konkurencyj
na

-6 -5 -4 -3 -2
-1

6
5
4
3
2
1

II

I

IV

III

1 2 3 4 5 6

-2
-3
-4
-5

-6

Strategia

konserwatywna

Strategia

agresywna

(2,-3)

Strategia

konkurencyjna

Strategia

defensywna

Źródło: . R. Krupski(red.), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody. Wyd. AE we

Wrocławiu, Wrocław 2003,s.194.

Macierz HOFERA -Live-Cykle Portfolio

Matrix

Embrionalna

Wchodzenia na rynek

Wzrostu i wstrząsów

Dojrzałości

Spadku

F

a

z

a

r

o

zw

o

ju

s

e

k

to

ra

Pozycja konkurencyjna

Mocna Przeciętna Słaba

Źródło: A.A.Thompson, A.J.Strickland, Strategic Management. Concepsts &Cases, 9

th

edition, Irvin, Boston 1996,s.229.

Za: Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s.276-277.

A

G

F

B

C

D

E

H

Produkty A, oznaczają dylematy, mają mocna pozycję
konkurencyjną w sektorze o tendencji wzrostowej,
ale w początkowej fazie rozwoju.
Oznacza to szanse ekspansji produktu przy
zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i
marketingowych.

Produkty B, są rozwojowymi zwycięzcami, gdyż mają
mocną pozycję w sektorze o tendencji wzrostowej w
fazie wprowadzania na rynek. Również wymagają
zastosowania odpowiednich strategii finansowych i
marketingowych.

Produkty C - to potencjalni przegrani, gdyż ich
pozycja jest słaba, a sektor w fazie wzrostu.
Konieczne są dodatkowe analizy – produkt może
przechodzić w fazę wstrząsów.

Produkty D, znajdują się w otoczeniu stanowiącym
zagrożenie dla przedsiębiorstwa, ale ma ono mocną
pozycję konkurencyjną. Pomimo bieżących trudności
produkty mogą osiągnąć fazę dojrzałości i pozycję
liderów rynkowych lub zyskownych producentów.

Produkty E i F, są nazywane zyskownymi
producentami, generują zyski, zarabiają na zasilanie
produktów wchodzących na rynek czy
przeżywające fazę wstrząsów.

Produkty G H, są przegranymi, ich pozycja na rynku
jest słaba, znajdują się w fazie schodzenia z
rynku. Strategia dla tych
produktów to „zebranie żniw” i wycofanie ich z
rynku.

Analiza i prezentacja pozycji
strategicznej zdywersyfikowanego
przedsiębiorstwa. Rozwinięcie
macierzy ADL i Mc Kinsey

,

a

Charakterystyka grup produktów:

Luka planistyczna

p

a

ra

m

e

tr

zj

a

w

is

k

a

przeszłość teraźniejszość

przyszłość

t -h

t

t+h

Stan

pożądany

- wizja

Stan
przewidywany
- prognoza

czas

dotychczasowy
trend

Źródło: http:// finanse.info.pl/biblioteka/artykuł – M. Pietrzak

Analiza potencjału strategicznego

firmy

Identyfikacja kluczowych

zasobów - bilans strategiczny,

Kluczowe czynniki sukcesu (KCS)

Analiza działań i procesów

- łańcuch wartości Portera

Analiza produktów i SJB

– cykl życia produktu,

metody portfelowe (BCG,GE,ADL)

Ocena silnych

i słabych stron

Krzywa doświadczeń a pozycja konkurencyjna

firmy

K

o

sz

t

j

e

d

n

o

st

ko

w

y

Wielkość produkcji

C

B

A

Cena rynkowa

Koszty

Z rys. wynika, że firma A zajmuje pozycję lidera kosztowego i przy danej cenie

rynkowej wyrobu jednakowej dla wszystkich producentów realizuje

najwyższą marżę, ma też największą możliwość obniżania ceny.

Firma B realizuje niewielką marżę, a firma C dopłaca do każdego wyrobu i musi

albo opuścić sektor, albo obniżyć koszt jednostkowy. Poziom produkcji

skumulowanej producenta B określa minimalną opłacalność skalę produkcji,

a pośrednio koszt wejścia do sektora.

Źródło: G. Gierszewska, M.Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 2003.

Metoda analizy interesariuszy

Przykład:

Shell UK

Shell Uk

Rada Nadzorcza
Shell

Terroryści

Dzierzawcy stacji
benzynowych

Rządy sygnatariusze

konwencji Oslo-Paryż

Greenpeace

Zwiazki zawodowe

Opinia publiczna

Greenpeace

Inne koncerny

naftowe:

Exxon,Statoil itd.

Dywizje krajowe
Shell

Naukowcy i

konsultanci pracujący

dla Shell

Wpływowa prasa

Naukowcy i

konsultanci niezależni

Rząd brytyjski

TV

Organizacje
proekologiczne

K.Obłój, Strategie konkurencji

ZARZĄDZANIE

ZARZĄDZANIE

DZISIAJ

DZISIAJ



działanie w warunkach niejasności



kreowanie organizacji:



trwałość



elastyczność



adaptacja



orientacja na relacje kierowania ludźmi



skupienie uwagi na:



przywództwie



klientach



budowaniu zespołów



rozwijaniu zdolności uczenia się organizacji

Dekompozycja zagadnienia strategii

przedsiębiorstwa

Zagadnienia

główne

Zagadnienia

szczegółowe

I poziom

Perspektywa

finansowa

Perspektywa klientów

Perspektywa procesów

Perspektywa wiedzy

i rozwoju

Przychody

Koszty

Aktywa

Struktura finansowania aktywów

Rynek docelowy

Utrzymanie i pozyskiwanie

klientów

Satysfakcja klientów

Propozycje wartości

Procesy projektowania i

doskonalenia

Procesy wytwórcze

Procesy marketingu i obsługi

Infrastruktura majątkowa

Infrastruktura społeczna

Infrastruktura zarządzania

Zagadnienia

szczegółowe II poziom

STRATEGIA

Źródło: http:// finanse.info.pl/biblioteka/artykuł – M. Pietrzak

Relacje pomiędzy zasobami, umiejętnościami

i kluczowymi kompetencjami

Zasoby:

ludzkie,

finansowe,

technologiczne,

prawne,

informacyjne.

Aktywa

materialne

i widoczne

+

Umiejętnoś

ci

właściwe dla

branży, relacje,

wiedza org.

Aktywa

niematerialne

i

niewidoczne

=

Korzyści

postrzegane

przez

klientów/wart

ość dodana

Kluczowe
kompetencje

Wyróżniające
umiejętności, wiedza
i
reputacja firmy.
Wyjątkowo trudne
do
skopiowania

Wkład

w

procesy firmy

Integracja
zasobów
w działaniach
zwiększających
wartość firmy

oznacza rozwój

kluczowych kompetencji

oznacza pętlę

sprzężenia zwrotnego

Źródło: W. Błaszczyk (red.).Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych. Wyd.
Nauk. PWN, Warszawa 2005.

Biznes międzynarodowy

Definicja: działalność przedsiębiorstw przekraczająca granice państw lub

podejmowana ponad granicami narodowymi

Czynniki światowego biznesu:



ekonomiczna izolacja stała się we współczesnym świecie

niemożliwa;



próby(wciąż aktualne) izolowania się od światowych rynków

prowadzą nieuchronnie do marginalizacji znaczenia ekonomicznego

kraju, spadku poziomu życia mieszkańców takich krajów oraz

generowania konfliktów;



wzrost światowego handlu i inwestycji jest szybszy niż rozwój

gospodarki poszczególnych krajów, a co za tym idzie biznes

międzynarodowy daje większe możliwości ekspansji rynkowej;



biznes międzynarodowy stwarza możliwości przepływu kapitału,

usług i idei między krajami, zwiększa konkurencję

międzynarodową, zwiększa konsumentom możliwości wyboru, a

przez to jest czynnikiem przyśpieszającym rozwój cywilizacyjny,



znajomość biznesu międzynarodowego stwarza menedżerom

możliwości karier wykraczających poza wymiar jednego kraju.

Koncepcja odpowiedzialnego biznesu- idea zrównoważonego
rozwoju

Zasady:

• ochrona środowiska priorytetem działania firmy

• zintegrowany system zarządzania firmy ze środowiskiem

• stałe doskonalenie w zakresie minimalizacji szkodliwego
oddziaływania firmy na środowisko

• kształcenie pracowników w zakresie ochrony środowiska

• wstępna ocena oddziaływania na środowisko dla każdego projektu

• ekologizacja produktów i usług na etapie ich projektowania

• system porad dla klientów: uciążliwość dla środowiska,
bezpieczeństwo eksploatacji, oszczędność energii, utylizacja

• ekologizacja procesów produkcyjnych i usługowych

• badania dotyczące wpływu na środowisko procesów funkcjonowania
firmy

• środki zapobiegawcze w zakresie nieodwracalnej degradacji
środowiska

• przeciwdziałanie nadzwyczajnym zagrożeniom środowiska

• transfer technologii przyjaznych środowiska

• wnoszenie wkładu w działalność proekologiczną: programy polityki
społecznej i gospodarczej, inicjatywy edukacyjne

• prowadzenie dialogu ze społeczeństwem na temat potencjalnych
zagrożeń środowiska

• przestrzeganie wszelkich norm ochrony środowiska; prowadzenie
monitoringu i przeglądu środowiskowego

Karta Biznesu na Rzecz Zrównoważonego Rozwoju,1992