T.1. Metody zarządzania relacjami
organizacji z otoczeniem
Zagadnienia:
1.Wprowadzenie do przedmiotu.
2. Podstawowe uwarunkowania kształtowania relacji organizacji z
otoczeniem.
3. Metody analizy makrootoczenia.
4. Metody analizy sektorowej.
5. Metody analizy wnętrza organizacji.
Bibliografia:
W. Błaszczyk (red.).Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji
organizacyjnych. Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2005.
H. Bieniok (i inni).Metody sprawnego zarządzania: planowanie,
organizowanie motywowanie, kontrola. Placet 2004.
Leksykon zarządzania. Difin, Warszawa 2004
Przedmiot kończy się egzaminem w ramach sesji
egzaminacyjnej. Warunkiem dopuszczenia studenta do egzaminu jest
uzyskanie pozytywnej oceny z ćwiczeń.
Egzamin odbywa się w formie pisemnej. Czas pisania
odpowiedzi -60 minut. Liczba pytań opisowych wynosi 6.
Średni czas odpowiedzi na jedno pytanie – 10 minut. Za
każdą odpowiedź student może otrzymać maksymalnie 5 punktów (0-
5).
Oceny:
15-17 pkt. – dostateczna(3,0)
18-20 pkt.- dostateczna plus(3,5)
21-24 pkt.– dobra(4,0)
25-27 pkt.- dobra plus(4,5)
28-30 pkt.- bardzo dobra(5,0)
W uzasadnionych wypadkach (zwolnienie lekarskie lub inna
usprawiedliwiona nieobecność na egzaminie) istnieje możliwość
egzaminu ustnego. Obowiązuje znajomość wszystkich zagadnień
podanych w sylabusie oraz wykazanie się znajomością wiedzy na
podstawie przynajmniej trzech pozycji literatury zalecanej i
uzupełniającej.
Studenci, którzy otrzymali na egzaminie ocenę niedostateczną
mogą przystąpić do egzaminu poprawkowego w sesji poprawkowej.
Zaliczenie ćwiczeń wymaga systematycznego uczęszczania na
zajęcia(sprawdzanie obecności),wykonania pracy zaliczeniowej (np.
przygotowanie case
,
u lub projektu systemu zarządzania wybranej
hipotetycznej organizacji) i aktywności w czasie zajęć
(udział w dyskusji).
Wprowadzenie do
przedmiotu
Metoda
świadomy i uporządkowany sposób stosowany dla osiągnięcia
określonego celu (Encyklopedia Larousse)
systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania
dla osiągnięcia określonego celu oraz
sposób naukowego badania rzeczy i zjawisk i przedstawiania
wyników tych badań
( Słownik języka polskiego)
świadomie i systematycznie stosowany, wzorcowy dobór i układ
elementarnych czynności, który pozwala skuteczniej i ekonomiczniej
(wydajniej, oszczędniej) uzyskać cel działania
Metodyka
Poprawny metodologicznie zbiór dyrektyw, wskazujący sposoby
działania, metody prowadzące do danego celu (T.
Pszczołowski)
Zasady (reguły)
Ogólne wskazówki, wytyczne postępowania
METODY ORGANIZACJI I
ZARZĄDZANIA
Metoda organizacji:
Systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania w
procesie tworzenia organizacji i wprowadzania zmian
organizacyjnych (organizowania) dla osiągnięcia określonego celu
Metody zarządzania:
Systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania w
procesie kierowania organizacją (planowania, przywództwa i
kontroli) dla osiągnięcia określonego celu
Wyróżnia się metody organizacji oraz metody
zarządzania
Techniki organizatorskie, służące rozwiązywaniu problemów
zarządzania:
• analiza i diagnoza organizacyjna
• twórcze poszukiwanie rozwiązań problemów
• badanie procesów pracy
Metody szczegółowe
RODZINY METOD
organizatorskich
Wykorzystywanych w zarządzaniu
Badania metod
pracy
Mierzenie pracy
Wartościowanie
pracy
Normowanie pracy
Koordynowanie procesów
pracy
w czasie
Organizowanie
procesów pracy w
przestrzeni
Analiza wartości
organizacji
Metody socjopsychologiczne
Metody ergonomiczne
Badania operacyjne
Metody sieciowe
Metody ekonometryczne
Metody
informatyczne
Metody
heurystyczne
Źródło: Z. Martyniak, Metody organizowania procesów pracy,
PWE, Warszawa 1996.
Metody badania pracy
Systematyczne opisywanie, analizowanie i krytyczna cena istniejących lub
proponowanych sposobów wykonywania pracy oraz projektowanie metod bardziej
efektywnych.
Cykl metod badania pracy:
1. Wybór celu i przedmiotu badania – obejmuje: określenie celu ogólnego( np.
obniżka kosztów), wstępną analizę organizacyjną, określenie celu
szczegółowego (np. obniżka kosztów własnych o 10%),analizę
aspektów ekonomicznych, technicznych i psychologicznych przedmiotu
organizowania, warunków pracy oraz ustalenie środków i terminów.
2. Rejestracja stanu faktycznego – technika kartowania, polegająca na
rejestrowaniu badanych procesów za pomocą umownych symboli graficznych
na specjalnych wykresach kartach przebiegu: procesu, materiału, czynności
itd.
3. Diagnoza -krytyczna analiza i ocena stanu istniejącego: synteza stanu
faktycznego, jego uzasadnienie, poszukiwanie wariantów rozwiązań i ustalenie
wariantu optymalnego.
4. Projektowanie nowego rozwiązania- uporządkowanie zaproponowanych
zmian, opracowanie właściwego projektu, jego weryfikacja w symulowanych i
rzeczywistych warunkach oraz ocena kryteriów technicznych, ekonomicznych i
psychosocjologicznych.
5. Wdrożenie opracowanego i zatwierdzonego projektu – przygotowanie
środków technicznych, rozruch organizacyjny i pomiar efektów.
Źródło: Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004
Metoda analizy wartości
organizacji
Metoda racjonalizacji systemów służąca likwidacji zjawiska dysharmonii
funkcji poprzez ustalenie takiej kompozycji systemu, która pozwala
spełniać funkcje konieczne przy relatywnie niższym koszcie łącznym
Funkcja – cel lub zadanie albo cecha systemu polegająca na zdolności do
wykonywania określonych czynności
Tok postępowania:
•
przygotowanie czynnika ludzkiego
• wybór przedmiotu badania – diagnoza organizacyjna, ustalenie hierarchii potrzeb
organizacyjnych
• rozpoznanie systemu – określenie jego granic, delimitacja w stosunku do
systemów sąsiednich oraz ustalenie elementów środowiska
• zbieranie informacji – analiza mankamentów funkcjonowania systemu,
opracowanie drzewa funkcji, ustalenie kosztów spełnienia funkcji oraz dokonanie
klasyfikacji funkcji według ważności, stopnia spełnienia i kosztów
• analiza funkcji i poszukiwanie nowych rozwiązań – metody heurystyczne,
poddanie wariantów ocenie w wyniku ich konfrontacji z
założeniami i warunkami funkcjonowania badanego( lub nowotworzonego )
systemu
• opracowanie projektu szczegółowego – rozwinięcie wariantu wstępnego w w
projekt ostateczny
• wdrożenie projektu - wg procedury wprowadzania zmian organizacyjnych
Źródło: Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa
2004
Metody zarządzania
- zespoły technik i środków planistycznych, organizacyjnych,
motywacyjnych i kontrolnych, zalecanych przez
teorię dla praktyki zarządzania w celu zwiększania sprawności
osiągania celów organizacji
Przykładowe metody:
•
zarządzanie przez cele ( management by objectives) – wspólne ustalane zadań przez
przełożonych i podwładnych oraz osobistej odpowiedzialności za wyniki
•zarządzanie przez wyniki (management by results) - ocena pracowników według
uzyskiwanych przez nich wyników
• zarządzanie przez motywację (management by motivation) - konsekwentne
wykorzystywanie systemu motywacyjnego
• zarządzanie przez delegowanie uprawnień (management by delegation) – udzielanie
podwładnym
pełnomocnictw do podejmowania decyzji w określonym zakresie
• zarządzanie przez system (management by system)- organizacja i wykorzystanie
informacyjnych systemów zarządzania
• zarządzanie przez (management by conflict) – celowe wywoływanie konfliktu i
sterowanie nim do czasu osiągnięcia zakładanych celów
• zarządzanie w sytuacji kryzysowej (crisis management) – identyfikacja i
opanowywanie kryzysu
Metody inwentyczne
Inwentyka
- nurt heurystyki; heurystyka pragmatyczna (oparta
na faktach)- jako metoda rozwiązywania problemów
Heurystyka (heureka gr. - znalazłem ; heuriskein – odkrywać,
znajdować) - umiejętność odkrywania nowych prawd przez
stawianie hipotez
Metody i techniki twórczego rozwiazywania problemów:
w naukach humanistycznych: metoda delficka, burza mózgów
(Osborn), technika Gordona
w naukach technicznych: metoda morfologiczna(Zwicky),
algorytm wynalazku (Altszuller)
Rodzina metod twórczego rozwiązywania problemów obejmuje
metody:
definiowania i rozpoznawania problemów (De Bono)
zbierania informacji i modelowania problemów
analizy i oceny problemów
znajdowania rozwiązań
Metody eksperckie
Metody eksperckie z uwagi na łatwość stosowania i wysoka
skuteczność są często stosowane w rozwiązywaniu
problemów wysoce deterministycznych i
indeterministycznych
Metoda delficka - charakteryzuje się anonimowością ekspertów,
których opinie w danej sprawie zbiera się, a następnie wysyła do
pozostałych ekspertów, którzy je oceniają. Końcowa ocena jest
konsensusem wszystkich wypowiedzi.
Technika grup nominalnych - wszyscy oceniający zgromadzeni
są razem, a procedura oceny przebiega wg
następujących etapów:
• cicha ocena przez poszczególnych członków grupy;
• prezentacja indywidualnych ocen;
• dyskusja zespołowa o każdej cenie
• przedstawienie oceny zagregowanej
Zarządzanie przez cele
Management by Obiectives (MBO)
Pięć kroków procesu MBO
Przegląd celów
organizacji
Dokonywanie ocen
Pracownicy
ustalają cele
Prowadzenie
monitoringu
Początek
następnego okresu
MBO
Uzyskanie nagrody
Źródło: P.Drucker,1000ventures.com
Zasady zarządzania przez cele - MBO
•
stopniowanie zamiarów i celów
organizacyjnych
• sprecyzowanie każdego z nich
• partycypacyjne podejmowanie decyzji
• wyraźne określenie czasu działania
• dokonywanie oceny i sprzężenie zwrotne
Sześć etapów MBO
•
definiowanie zbiorowych celów wg szczebli zarządzania
• analiza zadań zarządzania i zapisanie formalnej specyfikacji pracy
oraz alokacja odpowiedzialności i uprawnień do podejmowania
indywidualnych decyzji
• osiąganie ustalonych standardów
• zebranie ustalonych specyficznych celów
• uzgodnienie indywidualnych zadań ze zbiorowymi celami
• ustanowienie informacyjnego systemu zarządzania i monitorowanie
osiąganych celów
Źródło: www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_mbo_main.html
Zarządzanie przez jakość
ZARZĄDZANIE PRZEZ
JAKOŚĆ
Polityka
jakości
Doskonalenie
jakości
Planowanie
jakości
- Produkt (wymagania
jakościowe, specyfikacja)
- Proces (parametry
jakościowe, plan badań,
mechanizmy regulacji,
dokumentacja
dowodowa)
Sterowanie
jakością
-
Sterowanie procesem
(regulacja,
działania zasadnicze
i
korygujące)
-
Badanie jakości
-
Przeglądy
Zapewnienie
jakości
- Prowadzenie
dokumentacji dowodowej
- Dane o jakości
-Rozstrzygnięcie (decyzje)
jakościowe
- Audity jakości
Źródło: Pojęcie TQM; htp:/zes.econ.uj.edu.pl/wawak2.html
Kaizen – podstawa sukcesu gospodarczego Japonii:
•
filozofia ulepszania działań w życiu rodzinnym, społecznym i
zawodowym
•
system zarządzania polegający na ciągłym doskonaleniu nieprzerwanym
podnoszeniu jakości i wydajności we wszystkich dziedzinach i na
każdym stanowisku pracy
•
zwiększanie efektywności działania bez dodatkowych inwestycji w nowe
urządzenia i technologie
Najważniejsze systemy wypracowane przez
Kaizen:
•
System wniosków pracowniczych (Suggestion System)
•
System konkretyzacji polityki kierownictwa (Policy Deployment)
•
Metodologia konkretyzacji funkcji jakości (QFD)
•
Kompleksowe Sterowanie przez Jakość (TQC) i Kompleksowe
Zarządzanie przez Jakość (TQM)
•
Kompleksowy system Produktywnego Utrzymania Maszyn (TPM)
•
Standaryzacja obejmująca wszelkie procesy i produkty tych procesów w
firmie
Zasada: Żaden dzień nie powinien minąć bez dokonania choćby
najmniejszego ulepszenia
Podstawowe pojęcia związane z Kaizen
5 razy
Dlaczego? Poszukując odpowiedzi na problem, pytaj :dlaczego?
Tak długo pytaj, aż znajdziesz przyczynę najgłębszą
5 S- system praktyk porządkowania pracy:
◦
SELEKCJA – oddzielanie rzeczy niepotrzebnych od potrzebnych
◦
SYSTEMATYKA –rzeczy potrzebne ułóż w sposób wygodny do użycia
◦
SPRZĄTANIE – posprzątaj stanowiska robocze i oczyść narzędzia
◦
SCHLUDNOŚĆ – bądź schludny i czysty, unikaj brudnego środowiska
pracy;
alternatywnie :STANDARYZACJA –określ normy porządku i przestrzegaj
je
◦
SAMODYSCYPLINA – utrzymaj wysoki poziom dyscypliny i etyki pracy
7(obecnie10 )rodzajów strat produkcyjnych. Wynikają one z:
nadmiernych zapasów, nadprodukcji, oczekiwania, transportu, procesu
przetwarzania, zbędnych ruchów
,
wad produktów, zmian i przezbrajania,
braku gospodarności , nieporozumień i błędów w instruowaniu
7 narzędzi kontroli jakości narzędzi: zestaw praktycznych metod
rejestracji analizy danych:
lista kontrolna, diagram Pareto, wykres Ishikawy Ość ryby, histogramy,
wykres rozproszony(punktowy), arkusz zbiorczy, karta
kontrolna
Muda – marnotrawstwo
Eliminowanie wszystkiego, co nie przynosi wartości dodanej:
wysoka jakość, niska cena, użyteczny produkt dla klienta
SYSTEMOWA KONCEPCJA ORGANIZACJI I
SYSTEMOWA KONCEPCJA ORGANIZACJI I
ZARZĄDZANIA
ZARZĄDZANIA
ORGANIZACJA
OTOCZENIE
WYJŚCIE
WEJŚCIE
ludzie
mat-
tech
finansow
e
informacj
a
energia
Produkty,
usługi
Sprzężenie zwrotne
transformacja
Lwe
Lwy
Zasoby nieprzetworzone:
Zasoby
przetworzone
Źródło: Opracowanie własne
Metody zarządzania relacjami
Rodzaje relacji w zarządzaniu organizacją:
• relacje : organizacja – otoczenie
• relacje w strukturze organizacyjnej:
•
strukturalne
• kooperacyjne
• koordynacyjne
• komunikacyjne
• relacje w procesie pracy
• relacje społeczne:
•
relacje interpersonalne
• relacje w grupie
• relacje w procesie kształtowania kapitału społecznego
organizacji
• relacje w procesie zmian w organizacji
Źródło: W. Błaszczyk (red.).Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych. Wyd. Nauk. PWN,
Warszawa 2005.
Metody analizy strategicznej
Metody analizy
otoczenia
metody analizy
potencjału
organizacji
metody
zintegrowane
• analiza PEST
•analiza trendu
ekstrapolacyjnego
• metody inwentyczne,
np. delficka
• analiza luki
strategicznej
• metody scenariuszowe
• analiza 5 sił
M.PORTERA
• punktowa ocena
atrakcyjności sektora
• mapa grup
strategicznych
• cykl życia produktu
i
technologii
• analiza kluczowych
czynników sukcesu
• analiza SWOT
• macierz SPACE
• krzywa doświadczenia
• procedura pięta
Achillesa
• metody porfelowe:
• macierze :
HOFFERA,
BCG,
DRUCKERA,
Mc KINSEY
,
A
Trzy grupy:
metody analizy otoczenia
metody analizy organizacji
metody zintegrowane - analizy organizacji w
kontekście otoczenia
Makrootoczenie jest zespołem warunków
funkcjonowania organizacji wynikający z tego, że
działa ona w określonym kraju
i regionie, w danym układzie politycznym, prawnym
itd.
To ten obszar otoczenia, którego zmiany wpływają na
działanie firmy, ale na który firma nie ma wpływu.
Do makrootoczenia zaliczamy :
otoczenie ekonomiczne,
otoczenie polityczno-prawne,
otoczenie socjokulturowe oraz
otoczenie technologiczne
MAKROOTOCZENIE (otoczenie
dalsze)
Mikrootoczenie – otoczenie bliższe
Otoczenie konkurencyjne
Organizacja może mieć wpływ na jego
kształtowanie
Model otoczenia organizacji
ORG
Otoczenie
bliższe
Związki
zawodowe
Instytucje
kontrolne
Dostawcy
Klienci
Konkurencji
Partnerzy
Grupy
interesów
(lobby)
Otoczenie dalsze
Polityczne
Prawne
Kulturowe
Środowisko
naturalne
Społeczne
Ekonomiczne
Naukowe
Technologiczne
Techniczne
Czynniki sukcesu organizacji:
A.Tradycyjne:
• wielkość
• czytelność ról organizacyjnych
• specjalizacja i kontrola
B. Nowe
• szybkość działania: większość decyzji jest podejmowana przez
bezpośrednich wykonawców; proces decyzji ulega skróceniu;
produkty i usługi trafiają szybciej do klienta; upowszechniane są
doświadczenia
• elastyczność działania: odpowiedzialność kierownictwa za
zadania liniowe i strategiczne; zasoby organizacji
są szybko przemieszczane pomiędzy jednostkami sztabowymi i
operacyjnymi; przemieszczanie pracowników
• wewnętrzne zintegrowanie: wieloszczeblowe zespoły
rozwiązują problemy; udział dostawców i klientów w
inicjatywach strategicznych; standardowe platformy produktów;
typowe sposoby działania i centra wymiany doświadczeń
• innowacyjność: nastawienie na zmiany- nowe pomysły;
partycypacja dostawców i klientów w procesie innowacji
Analiza PEST
PEST- akronim czterech angielskich słów, określających
kategorie zmian w otoczeniu organizacji:
Political,
Economic,
Socio- cultural,
Technological
Czynniki polityczne: ustawodawstwo, ochrona środowiska, podatki,
stabilność władzy, integracja europejska
Czynniki ekonomiczne: cykle koniunktury gospodarczej, tendencje w
zakresie PKB, stopy procentowe, podaż pieniądza, inflacja,
bezrobocie, koszty pracy
Czynniki socjokulturowe: demografia, struktura dochodów, styl życia,
poziom wykształcenia
Czynniki technologiczne: nakłady na B+R, poziom technologiczny
kluczowych sektorów gospodarki, innowacyjność, transfer technologii
SCENARIUSZE OTOCZENIA
Scenariusz stanowi prawdopodobny przebieg wydarzeń w
danej dziedzinie.
Jest globalną wizją przyszłości organizacji i jej otoczenia.
Umożliwia organizacji podjęcie działań
zmierzających do realizacji celów w planowanej
przyszłości
przyszłość
teraźniejszość
T
1
T
2
zakłócenie
niwelacja
zakłócenia
Scenariusz bez zmian
w
przyszłości
Scenariusz
przewidujący
zmiany
Scenariusz
korygowany po
zakłóceniach
Zmiana
scenariusza
wywołana
zakłóceniem
Analiza ekstrapolacji trendu
Istota metody -
szacowanie wartości funkcji tendencji
rozwojowej organizacji
Trend – ogólny kierunek rozwoju szeregu czasowego.
Funkcje trendu są modelami
matematycznymi stosowanymi w
prognozowaniu
Założenie: w metodzie tej zakłada się, że dane zjawisko
będzie rozwijało się w przyszłości w takim samym
kierunku i tempie jak w przeszłości, a
wahania losowe będą mieściły się w granicach błędu
oceny (średni błąd prognozy)
Przydatność metody :dostarczanie informacji o rozwoju
zjawisk w dziedzinach o małej dynamice
rozwoju, stabilnym i
ustrukturalizowanym otoczeniu
Analiza strategiczna
Analiza strategiczna –
kompleksowy (obejmujący organizację i jej
otoczenie) i interdyscyplinarny proces analizy informacji, realizowany na
potrzeby podejmowania decyzji, dotyczących jej przyszłych, długofalowych
działań
Analiza –
(1)myślowe, pojęciowe wyodrębnianie cech, części lub składników
badanego zjawiska lub przedmiotu;
(2) badanie cech elementów lub struktury czegoś
Organizacja
Otoczenie
bezpośrednie(konkurencyjn
e)
Otoczenie pośrednie
(makrootoczenie)
Analiza SWOT
Nazwa – akronim ang. słów: siły
(Strengths
), słabości
(Weaknesses),
sposobności
(Opportunities
), zagrożenia
(Threats)
Struktura analizy SWOT została opracowana w latach 60. XX w. przez
Edmunda Learneda, Rolanda Christiansena, Kennetha Andrewsa
i Williama Gutha
Rada Rozwoju Genaral Electric używała tej formuły analizy w latach
80. XX w.
Analiza SWOT służy do analizy sytuacji organizacji, formułowania
strategii i jej implementacji
Umożliwia redukcję informacji i koncentrację uwagi na najistotniejsze
elementy oceny środowiska zewntrzęnego i wewnętrznego
organizacji, mające zasadniczy wpływ na jej funkcjonowanie w
określonej perspektywie czasowej.
Zasadnicze ograniczenia tej analizy wiążą się z kwestią redukcji
informacji
oraz kwantyfikacją czynników
Analiza SWOT
Elementy analizy zewnętrznej:
klienci
konkurenci
trendy rynkowe
dostawcy
partnerzy
zmiany społeczne
nowe technologie
środowisko ekonomiczne
środowisko polityczne i jego regulatory
Analiza SWOT jest sumaryczną wypadkową czynników środowiska
zewnetrznego – szans i zagrożeń
Analiza SWOT
Elementy analizy wewnętrznej:
kultura przedsiębiorstwa
wizerunek przedsiębiorstwa
struktura organizacyjna
kluczowy personel
dostęp do naturalnych zasobów
krzywa doświadczenia
efektywność operacyjna
wydajność operacyjna
świadomość marki
udział w rynku
zasoby finansowe
wyłączne kontrakty
patenty i tajemnice handlowe
Analiza SWOT jest sumaryczną wypadkową czynników wewnętrznych
- mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa
Analiza sytuacji:
zewnętrzna
wewnętrzna
siły vs słabości szanse vs zagrożenia
Siły
(strengths)
1.
2.
3.
…
Słabości (weaknesses)
1.
2.
3.
…
Szanse
(opportunities)
1.
2.
3.
…
Zagrożenia (thretats)
1.
2.
3.
…
Model 5 sił – analizy sektora wg M. Portera
Potencjalni
wchodzący
Nabywcy
Dostawc
y
Substytuty
Konkurencji
w
sektorze
Rywalizacja
między
firmami
Siła przetargowa
dostawców
Siła przetargowa
nabywców
Groźba nowych
wejść
Groźba substytucyjnych produktów i usług
Źródło: M. Porter, Strategia konkurencji.
PWE, Warszawa 1992
Macierz BCG
KULE U NOGI
Te
m
p
o
w
z
ro
s
tu
r
y
n
k
u
wysokie
niskie
Względny udział w rynku
wysoki
niski
10 8 4 2 1 0,5 0,1
0,0
GWIAZDY
DYLEMATY
DOJNE
KROWY
a
a – średnie tempo wzrostu rynku
Dojne krowy – żywiciele, produkty
przynoszące najwyższe zyski z tytułu dużego
udziału w rynku i ich mocnej pozycji na
rynku, finansują rozwój organizacji.
Gwiazdy – przeboje, tempo wzrostu ich
sprzedaży na rynku jest duże, produkty są
konkurencyjne, stąd inwestowanie w nie
rokuje nadzieję na osiągniecie przez nie pola
dojnych krów
i generowanie nadwyżek
finansowych
Dylematy – znaki zapytania lub trudne
dzieci, są produktami deficytowymi,
trudno jest określić ich możliwości
rozwojowe, gdyż ich pozycja konkurencyjna
na rynku jest problematyczna. W dłuższej
perspektywie, odpowiednio „dożywione”
mogą stać się w przyszłości żywicielami
Kule u nogi – psy, produkty schyłkowe,
niedorozwojowe, nieprzynoszące zysków,
ich pozycja na rynku jest słaba a
rokowania na przyszłość złe, produkty te
należy wykorzystać do „żniw” i
pozbyć się ich
Macierz skupia uwagę na przepływach
gotówki z różnych rodzajów
działalności i dobrze służy
optymalizacji portfela produkcji w
firmach o niskim stopniu
dywersyfikacji i silnej pozycji
rynkowej.
Źródło:A.A.Thompson,A.J.Strickland, Strategic Management.Concepsts &Cases, 9th edition,Irvin, Boston
1996,s.229. Za: Leksykon zarządzania, Difin,Warszawa 2004, s.273 -274.
Macierz ADL -
Arthur D.Little Matrix
Rozruch
Wzrost
Schyłek
Silna
Korzystna
Niekorzyst
na
Marginalna
P
o
zy
c
ja
k
o
n
k
u
re
n
c
y
jn
a
Stadium dojrzałości sektora
Dojrzałość
Dominująca
Źródło: Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość,
PWE, Warszawa 1995,s.138.
Model analizy SPACE
(Strategic
Position and Action Evaluation)
Siła finansowa
Atrakcyjność
sektora
Stabilność
otoczenia
Przewaga
konkurencyj
na
-6 -5 -4 -3 -2
-1
6
5
4
3
2
1
II
I
IV
III
1 2 3 4 5 6
-2
-3
-4
-5
-6
Strategia
konserwatywna
Strategia
agresywna
(2,-3)
Strategia
konkurencyjna
Strategia
defensywna
Źródło: . R. Krupski(red.), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody. Wyd. AE we
Wrocławiu, Wrocław 2003,s.194.
Macierz HOFERA -Live-Cykle Portfolio
Matrix
Embrionalna
Wchodzenia na rynek
Wzrostu i wstrząsów
Dojrzałości
Spadku
F
a
z
a
r
o
zw
o
ju
s
e
k
to
ra
Pozycja konkurencyjna
Mocna Przeciętna Słaba
Źródło: A.A.Thompson, A.J.Strickland, Strategic Management. Concepsts &Cases, 9
th
edition, Irvin, Boston 1996,s.229.
Za: Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s.276-277.
A
G
F
B
C
D
E
H
Produkty A, oznaczają dylematy, mają mocna pozycję
konkurencyjną w sektorze o tendencji wzrostowej,
ale w początkowej fazie rozwoju.
Oznacza to szanse ekspansji produktu przy
zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i
marketingowych.
Produkty B, są rozwojowymi zwycięzcami, gdyż mają
mocną pozycję w sektorze o tendencji wzrostowej w
fazie wprowadzania na rynek. Również wymagają
zastosowania odpowiednich strategii finansowych i
marketingowych.
Produkty C - to potencjalni przegrani, gdyż ich
pozycja jest słaba, a sektor w fazie wzrostu.
Konieczne są dodatkowe analizy – produkt może
przechodzić w fazę wstrząsów.
Produkty D, znajdują się w otoczeniu stanowiącym
zagrożenie dla przedsiębiorstwa, ale ma ono mocną
pozycję konkurencyjną. Pomimo bieżących trudności
produkty mogą osiągnąć fazę dojrzałości i pozycję
liderów rynkowych lub zyskownych producentów.
Produkty E i F, są nazywane zyskownymi
producentami, generują zyski, zarabiają na zasilanie
produktów wchodzących na rynek czy
przeżywające fazę wstrząsów.
Produkty G H, są przegranymi, ich pozycja na rynku
jest słaba, znajdują się w fazie schodzenia z
rynku. Strategia dla tych
produktów to „zebranie żniw” i wycofanie ich z
rynku.
Analiza i prezentacja pozycji
strategicznej zdywersyfikowanego
przedsiębiorstwa. Rozwinięcie
macierzy ADL i Mc Kinsey
,
a
Charakterystyka grup produktów:
Luka planistyczna
p
a
ra
m
e
tr
zj
a
w
is
k
a
przeszłość teraźniejszość
przyszłość
t -h
t
t+h
Stan
pożądany
- wizja
Stan
przewidywany
- prognoza
czas
dotychczasowy
trend
Źródło: http:// finanse.info.pl/biblioteka/artykuł – M. Pietrzak
Analiza potencjału strategicznego
firmy
Identyfikacja kluczowych
zasobów - bilans strategiczny,
Kluczowe czynniki sukcesu (KCS)
Analiza działań i procesów
- łańcuch wartości Portera
Analiza produktów i SJB
– cykl życia produktu,
metody portfelowe (BCG,GE,ADL)
Ocena silnych
i słabych stron
Krzywa doświadczeń a pozycja konkurencyjna
firmy
K
o
sz
t
j
e
d
n
o
st
ko
w
y
Wielkość produkcji
C
B
A
Cena rynkowa
Koszty
Z rys. wynika, że firma A zajmuje pozycję lidera kosztowego i przy danej cenie
rynkowej wyrobu jednakowej dla wszystkich producentów realizuje
najwyższą marżę, ma też największą możliwość obniżania ceny.
Firma B realizuje niewielką marżę, a firma C dopłaca do każdego wyrobu i musi
albo opuścić sektor, albo obniżyć koszt jednostkowy. Poziom produkcji
skumulowanej producenta B określa minimalną opłacalność skalę produkcji,
a pośrednio koszt wejścia do sektora.
Źródło: G. Gierszewska, M.Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 2003.
Metoda analizy interesariuszy
Przykład:
Shell UK
Shell Uk
Rada Nadzorcza
Shell
Terroryści
Dzierzawcy stacji
benzynowych
Rządy sygnatariusze
konwencji Oslo-Paryż
Greenpeace
Zwiazki zawodowe
Opinia publiczna
Greenpeace
Inne koncerny
naftowe:
Exxon,Statoil itd.
Dywizje krajowe
Shell
Naukowcy i
konsultanci pracujący
dla Shell
Wpływowa prasa
Naukowcy i
konsultanci niezależni
Rząd brytyjski
TV
Organizacje
proekologiczne
K.Obłój, Strategie konkurencji
ZARZĄDZANIE
ZARZĄDZANIE
DZISIAJ
DZISIAJ
działanie w warunkach niejasności
kreowanie organizacji:
trwałość
elastyczność
adaptacja
orientacja na relacje kierowania ludźmi
skupienie uwagi na:
przywództwie
klientach
budowaniu zespołów
rozwijaniu zdolności uczenia się organizacji
Dekompozycja zagadnienia strategii
przedsiębiorstwa
Zagadnienia
główne
Zagadnienia
szczegółowe
I poziom
Perspektywa
finansowa
Perspektywa klientów
Perspektywa procesów
Perspektywa wiedzy
i rozwoju
Przychody
Koszty
Aktywa
Struktura finansowania aktywów
Rynek docelowy
Utrzymanie i pozyskiwanie
klientów
Satysfakcja klientów
Propozycje wartości
Procesy projektowania i
doskonalenia
Procesy wytwórcze
Procesy marketingu i obsługi
Infrastruktura majątkowa
Infrastruktura społeczna
Infrastruktura zarządzania
Zagadnienia
szczegółowe II poziom
STRATEGIA
Źródło: http:// finanse.info.pl/biblioteka/artykuł – M. Pietrzak
Relacje pomiędzy zasobami, umiejętnościami
i kluczowymi kompetencjami
Zasoby:
ludzkie,
finansowe,
technologiczne,
prawne,
informacyjne.
Aktywa
materialne
i widoczne
+
Umiejętnoś
ci
właściwe dla
branży, relacje,
wiedza org.
Aktywa
niematerialne
i
niewidoczne
=
Korzyści
postrzegane
przez
klientów/wart
ość dodana
Kluczowe
kompetencje
Wyróżniające
umiejętności, wiedza
i
reputacja firmy.
Wyjątkowo trudne
do
skopiowania
Wkład
w
procesy firmy
Integracja
zasobów
w działaniach
zwiększających
wartość firmy
oznacza rozwój
kluczowych kompetencji
oznacza pętlę
sprzężenia zwrotnego
Źródło: W. Błaszczyk (red.).Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych. Wyd.
Nauk. PWN, Warszawa 2005.
Biznes międzynarodowy
Definicja: działalność przedsiębiorstw przekraczająca granice państw lub
podejmowana ponad granicami narodowymi
Czynniki światowego biznesu:
ekonomiczna izolacja stała się we współczesnym świecie
niemożliwa;
próby(wciąż aktualne) izolowania się od światowych rynków
prowadzą nieuchronnie do marginalizacji znaczenia ekonomicznego
kraju, spadku poziomu życia mieszkańców takich krajów oraz
generowania konfliktów;
wzrost światowego handlu i inwestycji jest szybszy niż rozwój
gospodarki poszczególnych krajów, a co za tym idzie biznes
międzynarodowy daje większe możliwości ekspansji rynkowej;
biznes międzynarodowy stwarza możliwości przepływu kapitału,
usług i idei między krajami, zwiększa konkurencję
międzynarodową, zwiększa konsumentom możliwości wyboru, a
przez to jest czynnikiem przyśpieszającym rozwój cywilizacyjny,
znajomość biznesu międzynarodowego stwarza menedżerom
możliwości karier wykraczających poza wymiar jednego kraju.
Koncepcja odpowiedzialnego biznesu- idea zrównoważonego
rozwoju
Zasady:
• ochrona środowiska priorytetem działania firmy
• zintegrowany system zarządzania firmy ze środowiskiem
• stałe doskonalenie w zakresie minimalizacji szkodliwego
oddziaływania firmy na środowisko
• kształcenie pracowników w zakresie ochrony środowiska
• wstępna ocena oddziaływania na środowisko dla każdego projektu
• ekologizacja produktów i usług na etapie ich projektowania
• system porad dla klientów: uciążliwość dla środowiska,
bezpieczeństwo eksploatacji, oszczędność energii, utylizacja
• ekologizacja procesów produkcyjnych i usługowych
• badania dotyczące wpływu na środowisko procesów funkcjonowania
firmy
• środki zapobiegawcze w zakresie nieodwracalnej degradacji
środowiska
• przeciwdziałanie nadzwyczajnym zagrożeniom środowiska
• transfer technologii przyjaznych środowiska
• wnoszenie wkładu w działalność proekologiczną: programy polityki
społecznej i gospodarczej, inicjatywy edukacyjne
• prowadzenie dialogu ze społeczeństwem na temat potencjalnych
zagrożeń środowiska
• przestrzeganie wszelkich norm ochrony środowiska; prowadzenie
monitoringu i przeglądu środowiskowego
Karta Biznesu na Rzecz Zrównoważonego Rozwoju,1992
Document Outline