1

Dr Marcin
Ratajczak

2

Konflikt (spór) interpersonalny (międzyludzki)
oznacza sytuację trudną, w której interesy, dążenia i
aspiracje dwóch lub więcej osób są niezgodne lub
sprzeczne.

Podłożem konfliktu są najczęściej różnice
poglądów, przekonań, opinii lub wartości, zabarwione
emocjami, zwłaszcza gniewem, lękiem, bólem i
niepokojem.

3

Konflikty w miejscu pracy są szczególnymi
przypadkami ogólniejszych zjawisk, jakimi są
konflikty społeczne.

Interesujący nas typ konfliktu powstaje pomiędzy
ludźmi współdziałającymi ze sobą przy realizacji
różnych zadań produkcyjnych, usługowych itp. w
obrębie fabryk, zakładów usługowych, przeróżnych
urzędów oraz instytucji.

4

Proces powstawania konfliktu i fazy jego

rozwoju

W przebiegu konfliktu można wyróżnić następujące
fazy (etapy):

1. Etap sprzeczności lub niezgodności
2. Etap dialogu
3. Etap zaspokojenia dążeń natury
emocjonalnej
4. Etap gwałtu i przemocy

5

Niestety zdarza się, że pracownik postawiony jest w takiej sytuacji, że musi
sprzeciwić się swojemu przełożonemu. Żadna ze stron nie chce pójść na
ustępstwa co doprowadza do konfliktu. Rodzaje konfliktów:

•

konflikty funkcjonalne

– jeżeli powierzone zadanie zostaje wykonane

prawidłowo, nie dojdzie do konfliktu. Jeżeli natomiast zadanie nie zostanie
wykonane powstaje konflikt, który może wynikać z niezrozumienia zadania,
zapomnienia treści polecenia, braku kwalifikacji, złego wykonania czy błędnej
oceny wykonania.
Konflikty takie można rozwiązać poprzez wspólne zrozumienie, rozładowanie
napięcia oraz bilans możliwości i trudności.

•

konflikty organizacyjne

– powstają przy nieprawidłowym

wykorzystaniu ludzi w pracy, bez uwzględnienia ich kwalifikacji, możliwości i
zainteresowań. Takim konfliktom można zapobiec właściwie organizując pracę
oraz przestrzegając zasad doboru zawodowego.

Rodzaje konfliktów

6

• konflikt charakterologiczny – powstaje w związku z tzw. trudnymi
charakterami i charakteryzują się oporem podwładnego przed wykonaniem
powierzonego zadania. Np. wydane polecenie nie zostaje wykonane, zostaje
wykonane dobrze ale po wyrażeniu niezadowolenia, zadanie jest wykonane ale
sprzecznie z zaleceniami lub zostaje wykonane niedbale. Unikać takich konfliktów
można przez przestrzeganie zasad doboru zawodowego.

• konflikt partnerów - występuję w źle dobranym zespole, kiedy przełożony i
podwładny są jednocześnie współpracownikami. Konflikt można zażegnać poprzez
zmianę personalną jednej ze stron konfliktu.

• pseudokonflikt – występuje, gdy podwładny nie ujawnia swojej niechęci czy
pretensji do przełożonego.

• konflikt utajony – gdy obie strony są sobie niechętne, ale nie ujawniają tego
publicznie.

• konflikt jawny – wywołuje otwarte, często publiczne starcie między
podwładnym i przełożonym i uniemożliwia dalsze wspólne kontynuowanie zadań.

Konflikt jawny może być zamierzony lub niezamierzony.
Konflikt niezamierzony – powstaje, gdy kierownik nie wywołuje konfliktu
świadomie.
Konflikt zamierzony – powstaje, gdy kierownik świadomie i umyślnie go
wywołuje.

7

Style rozwiązywania konfliktów

Relacje ludzi w sytuacjach konfliktowych wyznaczają podstawowe cechy:
a) aktywność,
b) otwartość.
 
Aktywność i otwartość są cechami niezależnymi. Współzależność tych
cech nasila się lub maleje wykreślając podstawowe style rozwiązywania
konfliktów.

8

UNIKANIE:
Oparte na założeniu, że koszty w procesie rozwiązywania konfliktu są
większe niż korzyści jakie daje osiągnięcie porozumienia.
Stosowany jest przeważnie przez osoby, dla których napięcie
spowodowane konfliktem jest tak silne, że wolą wycofać się z niego niż
konstruktywnie rozwiązać problem.

Konsekwencje:
Postępując biernie narażamy się na lekceważenie, negatywne oceny,
manipulacje ze strony innych, nie prowadzi do rozstrzygnięcia sporu, a
tylko odłożenia go w czasie.
 
ULEGŁOŚĆ:
Konsekwencje:
Postawa ta niesie duże obciążenie psychiczne a jej efektem może być
nieoczekiwany dla otoczenia wybuch emocjonalny lub zmiany w
narządach szczególnie wrażliwych na duże napięcie psychiczne, ciągłe
ustępstwa osłabiają pozycję w relacjach z innymi ludźmi.

9

RYWALIZACJA:
Osoby o takiej postawie dążą do rozstrzygnięcia konfliktu na swoją
korzyść.
Konsekwencje:
Postawa konfrontacji z obu stron prowadzi do cyklu odwetowego, ludzie
unikają kontaktu z osobami, które walczą.
Silne napięcie emocjonalne blokuje odbiór racjonalnych argumentów,
prowadzi do destrukcji oraz wpływa negatywnie na własny stan
psychiczny.
 
WSPÓŁPRACA:
Jest to tzw. „złoty środek”, strony są po części zadowolone i po części
niezadowolone. W tej strategii nie ma „zwycięzcy” i „pokonanego”, nie
we wszystkich sytuacjach kompromis jest jednak dobrym rozwiązaniem
konfliktu.

Konsekwencje:
Można dużo niepotrzebnie stracić. Aby dojść do porozumienia trzeba z
czegoś zrezygnować.

10

Można określić kilka cech

pracownika konfliktowego

- porywczy, wybuchowy, ale równocześnie wyrachowany i trzeźwy
„kalkulator”; egoista obojętny wobec losu innych;

- w pracy idzie zawsze po najmniejszej linii oporu, unika wysiłku,
niewygód i trudności; pracę wykonuje niedbale; pracuje zrywami,
unika prac uciążliwych i słabo płatnych, woli prace zrutynizowane;

- pracuje głównie dla zarobku, na którym mu bardzo zależy;

- niezbyt ceni punktualność;

- nie wykazuje zainteresowania problematyką społeczno-ekonomiczną
przedsiębiorstwa i wydziału, w którym pracuje.

11

Konflikt może być również funkcjonalny

i przynosić pozytywne efekty

Konflikt odgrywa konstruktywną rolę wtedy, gdy:

- powoduje wzrost motywacji i energii, które można wykorzystać do
realizacji celów organizacji;

- sprzyja innowacyjności, dzięki możliwości ujawnienia różnych
punktów
widzenia;

- strony konfliktu mogą lepiej zrozumieć jego istotę, ponieważ muszą
zdefiniować swoje stanowisko i wysunąć argumenty uzasadniające;

- powoduje wzrost identyfikacji świadomości „ja”, co pozwala często
rozwiązywać konflikt wewnętrzny.

12

Konfliktami można również sterować,
aby przyniosły pozytywne skutki
(efekty).

13

Strategie zarządzania konfliktami

Stymulowanie rozwoju konfliktu

Niewielki poziom konfliktu może wpłynąć korzystnie na funkcjonowanie
grupy, na poszukiwanie nowych lepszych warunków pracy.
Ważne jednak jest, aby nad konfliktem mięć pełną kontrole, zachęcać
ludzi do ujawniania nieporozumień oraz wyraźnie określić normy
postępowania.

Ograniczenie konfliktu interpersonalnego

Stosując różnego rodzaju zabiegi można konflikt znacznie ograniczyć
pod warunkiem, że konflikt nie będzie sztucznie tłumiony a
nieporozumienia kumulowane. Zabiegi te to:
- uspokajanie werbalne,
- dostarczanie pozytywnych informacji o innych,
- nakłanianie do ustępstw,
- dbanie o harmonię w kontaktach między członkami grupy,
- wywoływanie pozytywnych emocji.