Wymiary struktury 

organizacyjnej

Struktura organizacyjna 

  to struktura elementów organizacji i powiązań między nimi. 

w pojęciu szerokim struktury mieści się wszystko co ogranicza 
dowolność
 zachowanie się uczestników organizacji (elementów organizacji)

Swoboda  elementów 

organizacji

„0”

zerowa   

Pełna   

nie wykorzystuje się 
inteligencji 
pracowników
mamy do czynienia 
tak jakby z maszyną  
determistyczną.

brak organizacji, 
panuje chaos

mamy do czynienia ze 
zbiorowością 
samodzielnych jednostek 

Wymiary struktury organizacyjnej wg Szkoły 

Astońskiej

STRUKTURA

ORGANIZACYJNA

Strukturalizacja

elementów

Strukturalizacja

działań

Uporządkowani
e elementów 
organizacji

Wzorce 

zachowań 

jednostek i 

grup 

organizacji

KONFIGURACJA

CENTRALIZACJA

SPECJALIZACJA

STANDARYZACJA

FORMALIZACJA

        KONFIGURACJA

stopień zróżnicowania w pionie i w 
poziomie ról organizacyjnych oraz 
zależności hierarchiczne

Sztywna   

Elastycz

na

Konfiguracja

Zasada optymalnej rozpiętości i zasięgu kierowania

Rozpiętość kierowania – liczba osób bezpośrednio

podlegających kierownikowi

Zasięg kierowania  - liczba osób bezpośrednio i

pośrednio podlegających kierownikowi

 

Konfiguracja

struktura smukła

                                                    •Mała rozpiętość kierowania

•Duża liczba szczebli kierowniczych

Konfiguracja

Struktura płaska

•Duża rozpiętość kierowania

•Mała liczba szczebli kierowniczych

1. Podział władzy - stopień skoncentrowania na tym 

poziomie hierarchicznym uprawnień do 
podejmowania decyzji

CENTRALIZACJ
A

2. Autonomia organizacji - stopień ograniczenia 

( przez ośrodki władzy zlokalizowane poza 
organizacją ) możliwości podejmowania decyzji 
przez jej uczestników

Centralizacj

a

Decentralizac

ja

Pewnych trudności związanych z mierzeniem centralizacji przysparza 

rozmaitość rodzajów decyzji podejmowanych w organizacji. Dana 
organizacja 

może na przykład być wysoce zdecentralizowana z punktu widzenia 
decyzji 

związanych z pracą, lecz wysoce scentralizowana z punktu widzenia 
decyzji 

strategicznych.

Na przykład w uniwersytetach decyzje dotyczące proponowanych 
zajęć, 

zatrudniania nowych nauczycieli i podziału funduszy wyjazdowych 
podejmuje 

się na wydziałach, wobec czego należałoby uważać je za decyzje 

zdecentralizowane. 

Decyzje dotyczące kampanii zbierania funduszy bądź planowania 
nowych 

kierunków rozbudowy i rozwoju są scentralizowane, ponieważ 
podejmuje się je

na strategicznym poziomie rektora uniwersytetu i rady uczelni.

CENTRALIZACJA

          SPECJALIZACJA

 stopień ograniczenia dowolności w wyborze 
zadań i obowiązków organizacyjnych

Wąska

Szeroka

Specjalizacja

 nie może być zbyt wąska- prowadzi to do 

niesprawności.

Decydują o tym trzy zasadnicze rodzaje bariery podziału pracy:

         Organizacyjno – ekonomiczne

         Społeczne

         Wynikająca z wyników otoczenia 

Podstawowymi zaletami specjalizacji są:

   skrócenie czasu przechodzenia z jednego zadania do 

drugiego

        duże prawdopodobieństwo szybkiego osiągnięcia 

wprawy przez pracowników

łatwość przyuczenia do pracy na danym stanowisku    

                   

STANDARYZACJA

stopień ograniczenia przez niepisane zasady, 
zwyczaje oraz ujednolicone sposoby postępowania 
dowolności prowadzenia działań organizacyjnych

Wysoka

Niska

Standaryzacja

 procesu pracy polega na „zaprogramowaniu” 

czynności, 

które powinny być wykonane w procesie pracy. W takim wypadku 

pracownik otrzymuje instrukcje określającą sposób wykonywania 

pracy 

– w niektórych przypadkach instrukcja jest dokładna i 

szczegółowa, w 

innych określa tylko zarys czynności.

Standaryzacja 

wyników polega na dokładnym określeniu tego 

jak ma 

wyglądać efekt końcowy procesu pracy. Nie jest tu narzucany 
sposób 

wykonywania pracy – ustala się tylko, co jest pożądane na wyjściu, 
np. 

określa się cechy produktu, oczekiwane wyniki finansowe itd. 

Wykonawca pracy może mieć wiec dowolność w wyborze metody 
pracy, w

zaplanowaniu harmonogramu własnych działań, czy wreszcie w 
doborze 

środków do realizacji tych działań – wybierze to co jego zdaniem 
będzie

najlepsze.

            FORMALIZACJA

stopień ograniczenia przez dokumenty formalne 
dowolności działań podejmowanych przez uczestników.

Organizacje

niedoformalizowan

e

Organizacje

przeformalizowane

Mierniki formalizacji

Ilość dokumentów formalizujących

Szczegółowość dokumentów formalizujących

Rygorystyczność

Dokumenty formalizujące

Statut organizacji

Regulamin organizacyjny

Schemat struktury organizacyjnej

Stanowiskowe karty pracy

Taryfikator płac

Zarządzenia zarządu prezesa

Optimum formalizacji

Poziom 
sprawności 
organizacji

Stopień 
sformalizowani
a organizacji

Of

S max

Skutki niedoformalizowania organizacji

Występowanie obszarów „ niczyich ”

Paraliż decyzyjny

Dowolność interpretacji przepisów

Rozmycie odpowiedzialności

Tworzenie się precedensów

Skutki przeformalizowania organizacji

Nakładanie się kompetencji

Konflikty kompetencyjne

Ograniczenie inwencji pracowników

Kształtowanie postaw konformistycznych

Wzrost kosztów funkcjonowania organizacji

Dziękujemy za 

uwagę 

Prezentacje wykonali: