Wymiary struktury

organizacyjnej

Struktura organizacyjna

to struktura elementów organizacji i powiązań między nimi.

w pojęciu szerokim struktury mieści się wszystko co ogranicza
dowolność
zachowanie się uczestników organizacji (elementów organizacji)

Swoboda elementów

organizacji

„0”

zerowa

Pełna

nie wykorzystuje się
inteligencji
pracowników
mamy do czynienia
tak jakby z maszyną
determistyczną.

brak organizacji,
panuje chaos

mamy do czynienia ze
zbiorowością
samodzielnych jednostek

Wymiary struktury organizacyjnej wg Szkoły

Astońskiej

STRUKTURA

ORGANIZACYJNA

Strukturalizacja

elementów

Strukturalizacja

działań

Uporządkowani
e elementów
organizacji

Wzorce

zachowań

jednostek i

grup

organizacji

KONFIGURACJA

CENTRALIZACJA

SPECJALIZACJA

STANDARYZACJA

FORMALIZACJA

KONFIGURACJA

stopień zróżnicowania w pionie i w
poziomie ról organizacyjnych oraz
zależności hierarchiczne

Sztywna

Elastycz

na

Konfiguracja

Zasada optymalnej rozpiętości i zasięgu kierowania

Rozpiętość kierowania – liczba osób bezpośrednio

podlegających kierownikowi

Zasięg kierowania - liczba osób bezpośrednio i

pośrednio podlegających kierownikowi

Konfiguracja

struktura smukła

•Mała rozpiętość kierowania

•Duża liczba szczebli kierowniczych

Konfiguracja

Struktura płaska

•Duża rozpiętość kierowania

•Mała liczba szczebli kierowniczych

1. Podział władzy - stopień skoncentrowania na tym

poziomie hierarchicznym uprawnień do
podejmowania decyzji

CENTRALIZACJ
A

2. Autonomia organizacji - stopień ograniczenia

( przez ośrodki władzy zlokalizowane poza
organizacją ) możliwości podejmowania decyzji
przez jej uczestników

Centralizacj

a

Decentralizac

ja

Pewnych trudności związanych z mierzeniem centralizacji przysparza

rozmaitość rodzajów decyzji podejmowanych w organizacji. Dana
organizacja

może na przykład być wysoce zdecentralizowana z punktu widzenia
decyzji

związanych z pracą, lecz wysoce scentralizowana z punktu widzenia
decyzji

strategicznych.

Na przykład w uniwersytetach decyzje dotyczące proponowanych
zajęć,

zatrudniania nowych nauczycieli i podziału funduszy wyjazdowych
podejmuje

się na wydziałach, wobec czego należałoby uważać je za decyzje

zdecentralizowane.

Decyzje dotyczące kampanii zbierania funduszy bądź planowania
nowych

kierunków rozbudowy i rozwoju są scentralizowane, ponieważ
podejmuje się je

na strategicznym poziomie rektora uniwersytetu i rady uczelni.

CENTRALIZACJA

SPECJALIZACJA

stopień ograniczenia dowolności w wyborze
zadań i obowiązków organizacyjnych

Wąska

Szeroka

Specjalizacja

nie może być zbyt wąska- prowadzi to do

niesprawności.

Decydują o tym trzy zasadnicze rodzaje bariery podziału pracy:

Organizacyjno – ekonomiczne

Społeczne

Wynikająca z wyników otoczenia

Podstawowymi zaletami specjalizacji są:

skrócenie czasu przechodzenia z jednego zadania do

drugiego

duże prawdopodobieństwo szybkiego osiągnięcia

wprawy przez pracowników

łatwość przyuczenia do pracy na danym stanowisku

STANDARYZACJA

stopień ograniczenia przez niepisane zasady,
zwyczaje oraz ujednolicone sposoby postępowania
dowolności prowadzenia działań organizacyjnych

Wysoka

Niska

Standaryzacja

procesu pracy polega na „zaprogramowaniu”

czynności,

które powinny być wykonane w procesie pracy. W takim wypadku

pracownik otrzymuje instrukcje określającą sposób wykonywania

pracy

– w niektórych przypadkach instrukcja jest dokładna i

szczegółowa, w

innych określa tylko zarys czynności.

Standaryzacja

wyników polega na dokładnym określeniu tego

jak ma

wyglądać efekt końcowy procesu pracy. Nie jest tu narzucany
sposób

wykonywania pracy – ustala się tylko, co jest pożądane na wyjściu,
np.

określa się cechy produktu, oczekiwane wyniki finansowe itd.

Wykonawca pracy może mieć wiec dowolność w wyborze metody
pracy, w

zaplanowaniu harmonogramu własnych działań, czy wreszcie w
doborze

środków do realizacji tych działań – wybierze to co jego zdaniem
będzie

najlepsze.

FORMALIZACJA

stopień ograniczenia przez dokumenty formalne
dowolności działań podejmowanych przez uczestników.

Organizacje

niedoformalizowan

e

Organizacje

przeformalizowane

Mierniki formalizacji

Ilość dokumentów formalizujących

Szczegółowość dokumentów formalizujących

Rygorystyczność

Dokumenty formalizujące

Statut organizacji

Regulamin organizacyjny

Schemat struktury organizacyjnej

Stanowiskowe karty pracy

Taryfikator płac

Zarządzenia zarządu prezesa

Optimum formalizacji

Poziom
sprawności
organizacji

Stopień
sformalizowani
a organizacji

Of

S max

Skutki niedoformalizowania organizacji

Występowanie obszarów „ niczyich ”

Paraliż decyzyjny

Dowolność interpretacji przepisów

Rozmycie odpowiedzialności

Tworzenie się precedensów

Skutki przeformalizowania organizacji

Nakładanie się kompetencji

Konflikty kompetencyjne

Ograniczenie inwencji pracowników

Kształtowanie postaw konformistycznych

Wzrost kosztów funkcjonowania organizacji

Dziękujemy za

uwagę

Prezentacje wykonali: