Uniwersytet Zielonogórski

Podstawy zarządzania

Zarządzanie jest sztuką, nauką, czy

wolnym zawodem ?

Szczeble, role i umiejętności menadżerskie.

Istota pracy kierowniczej.

Prezentację przygotowali:
Tomasz Pawlikowski
Anatol Kałasznikow

Czym jest zarządzanie ?

Początki



Początki zarządzania w praktyce możemy datować na okres łączenia się ludzi w grupy. Nawet w dzikich społecznościach występował lider, który spełniał szereg funkcji, kluczowych dla działania całej

mikrospołeczności. Kiedy ludzie zaczęli tworzyć bardziej liczne społeczności, pojawiła się hierarchia – wodzowie plemienni przestali działać w pojedynkę, a hierarchia rozrosła się o kilka szczebli.



Zarządzanie w ramy teoretyczne ubrano na początku XX wieku. Wtedy też pojmowano zarządzanie jako działanie kierownicze, obejmujące: Planowanie, Organizowanie, Motywowanie i

Kontrolowanie, zwane klasycznymi funkcjami zarządzania.

Definicja zarządzania
według Rickiego W.
Griffina:



Zarządzanie to zestaw
działań (planowanie,
organizowanie,
motywowanie, kontrola)
skierowanych na zasoby
organizacji (ludzkie,
finansowe, rzeczowe,
informacyjne)
wykorzystywanych z
zamiarem osiągnięcia
celów organizacji.



Każdy z nas codziennie zarządza - dokonuje
wyborów, dysponuje środkami, wyznacza i osiąga
cele. Jest to nieodłączna część naszej cywilizacji,
dlatego każdy kto posiądzie sztukę zarządzania
może liczyć na uznanie ze strony społeczeństwa.
Najbogatsi ludzie na świecie to zarazem najlepsi
menedżerowie. Zarządzanie to “zawód”
ponadczasowy, a dobry menedżer nigdy nie
bedzie bez pracy



Wszyscy wielcy tego świata byli świetnymi
zarządzającymi - począwszy od Aleksandra
Wielkiego, przez Rockefellera aż po Billa Gatesa.

Peter Drucker, człowiek, którego można
nazwać “guru” zarządzania, wybitny
praktyk wyróżnia siedem cech, które
charakteryzują dobre zarządzanie:



1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.



2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.



3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych
wartości, celów działania i zadań, jednoczących
uczestników organizacji.



4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by
organizacja była zdolna do uczenia się.



5. Zarządzanie wymaga komunikowania się.



6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu
wskaźników.



7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane
na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest
zadowolony klient

Czyli czym jest to zarządzanie ?

Nauką ?

Nauką ?

Sztuką ?

Sztuką ?

Czy może wolnym zaodem ?

Czy może wolnym zaodem ?

Jest każdą z wymienionych cech. .Nie każdy
powinien zarządzać, ale każdy jest w stanie
się tego nauczyć. Zarządzanie wymaga
odwagi, poświęcenia, sporej wiedzy i
umiejętności, dlatego tak niewielu jest
wybitnych menedżerów. Mimo tego żadna
inna praca nie da Ci takiej satysfakcji.

CECHY DOBREGO
KIEROWNIKA

W klasycznym ujęciu kierownikiem jest

ten kto:

•

Jest odpowiedzialny za więcej zadań,

niż sam jest w stanie wykonać

•

Jest odpowiedzialny za przydzielanie

pracy swoim podwładnym

•

Może sprzeciwiać się przydzielaniu

pracy swoim podwładnym przez inne
osoby

•

Ocenia pracę swoich podwładnych

Funkcje i zadania kierownicze:



Kierownicy są planistami, przywódcami,

organizatorami i kontrolerami,



Kierownicy pracują z ludźmi i poprzez ludzi



Kierownicy tworzą i zapewniają dobrą

komunikację w organizacji, przekazują

decyzje podwładnym, informują swoich

przełożonych, kontaktują się z innymi

kierownikami itd..



Kierownicy ponoszą

odpowiedzialność i ryzyko za swoją

pracę i swoich podwładnych



Kierownicy muszą dążyć do

doprowadzenia do stanu równowagi

konkurujących celów; ustalają

priorytety, przydzielają odpowiednie

zadania członkom organizacji



Kierownicy są rozjemcami:

rozstrzygają spory, doprowadzają

strony do ugody, gdy rodzi się

konflikt próbują go rozwiązać



Kierownicy są politykami stosując :

perswazję, kompromisy, tworząc siatkę

wzajemnych powiązań



Kierownicy są dyplomatami

(umiejętności polityczne): reprezentują

organizację na zewnątrz i wewnątrz



Kierownicy muszą posiadać zdolność

myślenia i działania syntetycznego

(całościowego, abstrakcyjnego) i

analitycznego (szczegółowego)

Kierownika można
zcharakteryzować także w
podejściu sytuacyjnym:



kierownicy znają organizację i otoczenie, dlatego

też najlepiej potrafią określić jej dostosowanie

do sytuacji i jej złożoność w zmieniającym

się otoczeniu,



zadaniem kierowników jest ustalenie najlepszej

metody w danych warunkach z punktu

widzenia zrealizowania celów organizacji,



dla określenia zmian wykorzystuje się różne

zmienne sytuacyjne, przy czym najczęściej

wielkość organizacji i stopień rutyny w

technologii, niepewność środowiska i różnice

indywidualne pracowników.

F. Fiedler wyróżnił 3 czynniki od
których zależy efektywność w
konkretnej sytuacji:

1.Stosunki między kierownikiem, a

członkami grupy,

2.Struktura zadań,
3.Zakres władzy stanowiska kierowniczego.

Wymienione czynniki wpływają na sytuację

kierowania, od której zależy powodzenie

danego stylu kierowania zespołem

Styl sytuacyjny wymaga

od kierownika różnych

cech

bezpośrednie kontakty

jako środek

koordynacyjny działania

,

wysoka innowacyjność

ukierunkowana

 na dostosowanie się przedsiębiorstwa

do warunków zewnętrznych,

rozwinięta komunikacja

wertykalna,

horyzontalna i ukośna,

wysoko rozwinięta

kolegialność,

ustalanie celów działania

przedsiębiorstwa przez dyrekcję

w zależności od priorytetu zadań.

Wysoka elastyczność

zdecentralizowane formy

organizacyjne

i wysoka partycypacja

Z podejściem sytuacyjnym
nierozerwalnie związane jest
przywództwo sytuacyjne



Przywództwo Sytuacyjne to jeden z bardziej

skutecznych i powszechnie stosowanych modeli

przywództwa.

 



Opracowane w 1968 roku przez Paula Herseva i

Kena Blancharda, oparte na nurcie sytuacyjnym.

 



Zakłada ono, iż dobry szef / kierownik powinien

dostarczać swemu podwładnemu tego, czego ten

ostatni potrzebuje, by skutecznie realizować

stawiane przed nim zadania. "Przywództwo" dlatego,

że szef powinien opierać swój wpływ na

podwładnych nie tylko na hierarchii służbowej ale

również na zbudowanym przez siebie autorytecie

(który buduje poprzez swój sposób zarządzania).

"Sytuacyjne" dlatego, że sposób zachowania

przełożonego zależy od sytuacji w jakiej znajduje się

jego podwładny.



www.blanchardinternational.pl

Kierownik wg Blancharda powinien
posiadać
trzy kompetencje:

1. umiejętność

odpowiedniego

zdiagnozowania sytuacji

oraz określenia potrzeb

pracownika,

2. umiejętność stosowania

różnych stylów

przywództwa odpowiednio

do etapu rozwoju

pracownika,

3. umiejętność porozumienia

się z pracownikiem co do

stylu kierowania, aby

efektywniej zrealizować

cel.

Umiejętność zastosowania
odpowiedniego zachowania przynosi
wiele korzyści:



Wielu konfliktów można uniknąć;



Lepsza współpraca z pracownikami;



Lepsza znajomość pracowników i możliwość
oddziaływania na nich.

Dobry kierownik to osoba:



Posiadająca kwalifikacje (wiedzę i
doświadczenie)



Posiadający szczególne predyspozycje
psychiczne, etyczne i moralne (coś co się
przenosi z pokolenia na pokolenie w genach,
które kształtują się w pierwszym okresie jego
życia i osobowości, na co później nie ma
większego wpływu

Kierowanie to forma bezpośredniego

oddziaływania przedsiębiorcy , managera,
szefa na podległego pracownika w kierunku
wykonania zadania wynikającego z założonych
celów.

W codziennym życiu zawodowym kierownik w
stosunku do innych uczestników organizacji
oraz poza nią, odgrywa różne role.

Zasadniczą sprawą w rolach odgrywanych
przez kierowników jest to, że muszą być oni
ogromnie przestronni, zwłaszcza kiedy mają do
czynienia ze stosunkami międzyludzkimi.

Specjalność,

którą

nazywamy

praktyką

zarządzania

opiera

się

właśnie

na

wszechstronności.

Wszechstronność

ze

zrozumiałych względów jest przydatna w
małych firmach.

Oprócz wykonywania rozlicznych ról,

kierownicy muszą również dysponować

konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć

powodzenie w swojej pracy.



Umiejętność to kwestia wykorzystania

posiadanego talentu albo wypracowania

metody przez nauczenie się i stosowanie

pewnych zasad



Kierownicy są dyplomatami

(umiejętności polityczne): reprezentują

organizację na zewnątrz i wewnątrz

Istnieje wiele innych mniej lub
bardziej trafnych, wynikających i z
teorii i praktyki, specyfikacji
pożądanych

cech

dobrego

kierownika (managera).
Np. Livingstone określił 3
najbardziej pożądane cechy dla
kierownika:

1. Potrzeba kierowania
2. Potrzeba władzy
3. Zdolność empatii (rozumie i umie

postępować z często

nie ujawnionymi

emocjonalnymi reakcjami innych
członków organizacji)

Wieloletnie

doświadczenia

i

badania

pracowników i przełożonych określiły model
„idealnego kierownika” na podstawie badań
przeprowadzonych przez BIGRAM S.A. w
2006r

:

1. Wysokie kwalifikacje i umiejętności

merytoryczne.

Wiedza oraz gotowość do jej przekazania,

umiejętność wsparcia merytorycznego, otwartość

na pomoc są zasadniczym warunkiem zdobycia

autorytetu wśród podwładnych.

2. Zainteresowanie wspieraniem rozwoju

zawodowego podwładnych.

Zdolność managera do identyfikacji potrzeb

rozwojowych podwładnych , a także ułatwienie im

podwyższania kwalifikacji poprzez uczestnictwo w

kursach

zawodowych,

stawianie

wyzwań,

„podnoszenie poprzeczki” i pobudzanie do

działania zapobiegają wypaleniu zawodowemu

pracownika i wzmacniają motywacje do dalszego

wysiłku.

3. Przywództwo.

Rozumiane

jako

bycie

liderem

zespołu

identyfikującym się sukcesami i porażkami

zespołu, a nie tylko bycie „supervisorem”

rozdzielającym zadania i kontrolującym poziom

ich wykonania.

4. Indywidualne podejście do każdego z

podwładnych.

Dobry kierownik powinien trafnie rozpoznawać

talenty i ograniczenia każdego ze swoich

pracowników i przekazywać zadania odpowiednie

do możliwości.
Indywidualne podejście do podwładnych powinno

obejmować również uwzględnianie specyficznej

społeczno-rodzinnej sytuacji pracownika.

5. Zdolność obdarzania podwładnych

zaufaniem.

Dotyczy to zwłaszcza zaufania, iż pracownik ma

dobrą wolę, aby swoją pracę wykonać jak

najrzetelniej oraz, że jest w stanie się z nią

uporać. Zaufanie i wiara w kompetencje wyrażone

przez

zwierzchnika

wyzwolić

mogą

ponadprzeciętne zdolności podwładnego.

6. Umiejętność stwarzania dobrego klimatu

pracy.

Tworzenie dobrego klimatu pracy przez managera

sprzyja:

•

dzieleniu się z podwładnymi sukcesami oraz

informacjami,

•

łagodzenie sytuacji konfliktowych,

•

takt w przekazywaniu uwag krytycznych i

negatywnych opinii,

•

wysoka kultura osobista kierownika oraz jego

przyjazne nastawienie do ludzi

`



Menedżer, Menadżer (ang. Manager) –
osoba, której podstawowym zadaniem jest
realizacja procesu zarządzania – podejmowanie
decyzji, planowanie i organizowanie.



Wyrazem "menedżer" można określić każdą
osobę, która podejmuje decyzje, lecz
najczęściej używa się ten wyraz dla określenia
osoby, która jest zatrudniona w różnych
firmach lub organizacjach i realizuje lub
uczestniczy w procesie zarządzania.

Szczeble, role i umiejętności

menadżerskie

Menedżerów można podzielić według:

Aby menedżer mógł pełnić swój zawód musi posiadać
różne umiejętności związane niekoniecznie z dziedziną,
którą zarządza. Świat zna dużo menedżerów, którzy nie
mają wykształcania menedżera (nawet czasami
nieposiadających żadnego wykształcenia), lecz świetnie
sprawujących swój zawód dzięki przede wszystkim
rozwiniętym umiejętnościom konceptualnym oraz
interpersonalnym. W zależności od szczebla zarządzania
przydatne są umiejętności techniczne.
Oprócz perspektywy mikro, czyli perspektywy
organizacyjnej, analizuje się miejsce i rolę menedżerów w
nowoczesnych społeczeństwach w perspektywie makro.
Menedżerowie uznawani są wówczas za klasę społeczną.
Klasa menedżerów jest zróżnicowana i dzieli się na
mniejsze klasy zwane mikro klasami. Są one wydzielane
na podstawie miejsca w społecznym podziale pracy i
podziale ekonomicznej własności.

Rola menadżera- rolą każdego menedżera jest spełniać
szereg ról, z których każda jest kluczowa, dla sprawnego
zarządzania. Role te możemy podzielić na 3 główne
kategorie:
interpersonalne, komunikacyjne i decyzyjne.

1.Interpersonalne

a. Reprezentant - Społeczne, interpersonalne, prawne i

ceremonialne obowiązki muszą być wykonywane. Menedżer jest
symbolem i musi być dostępny dla wszelkich ludzi i agencji,
ponieważ z uwagi na status i autorytet, będą komunikować się
tylko z nim.

b. Łącznik - Menedżer jest centrum komunikacji i informacji.

Budowa sieci sprzymierzeńców jest kluczowa. Zdolności
networkingowe do utrzymywania wewnętrznych i zewnętrznych
relacji w celu wymiany informacji są niesamowicie ważne. Te
umiejętności dają dostęp do „baz danych” – faktów, wymagań i
prognoz.

c. Przywódca - Serce relacji menedżera z podwładnymi i miejsce,

w którym władza menedżera najpełniej się objawia.



Menedżer definiuje struktury i środowiska w których
podwładni pracują i są motywowani.



Nadzoruje działania zespołu.



Selekcjonuje, zachęca, promuje i dyscyplinuje.



Stara się równoważyć potrzeby organizacji i
współpracowników w celu maksymalizacji efektywności.

2.Komunikacyjne

a)Monitor - Menedżer wyszukuje, otrzymuje i przetwarza
informacje, w celu oceny działań organizacji, jej stanu i sytuacji
na rynku. Monitoring operacji wewnętrznych, zewnętrznych
wydarzeń, idei i trendów – ich analiza jest niezbędna. Informacje
potrzebne, aby wykryć zmiany, problemy i szanse, w celu
budowy scenariuszy decyzyjnych mogą być historyczne lub
bieżące, twarde (dane) lub miękkie, udokumentowane lub
nieudokumentowane. Ta rola polega na budowie i użytkowaniu
systemu „szpiegowskiego” – nakierowanego na zbieranie i
przetwarzanie informacji.

b)Upowszechniający informacje - Menedżer wprowadza do
organizacji zewnętrzne poglądy i usprawnia wewnętrzny
przepływ informacji między podwładnymi. Menedżer
interpretuje i przekazuje podwładnym zasady i regulacje.
Mamy tu do czynienia z dylematem delegowania. Tylko
menedżer posiada informacje niezbędne do podejmowania
decyzji i często w niewłaściwej formie (werbalnej, zamiast na
papierze). Dzielenie się nimi pochłania czas i zasoby.

c)Rzecznik - Menedżer informuje i działa jako lobby w stosunku
do innych (na zewnątrz organizacji). Kluczowi posiadacze
wpływów i grupy interesów są informowane o działaniach i
planach. Dla osób zewnętrznych menedżer jest ekspertem w
sprawach, w których jego organizacja operuje.

3.Decyzyjne

a) Inicjator zmian - Menedżer projektuje i inicjuje sporą część
kontrolowanych zmian w organizacji. Niedociągnięcia są
wychwytywane, a programy naprawcze wprowadzane. Menedżer
inicjuje serie powiązanych decyzji/działań w celu osiągnięcia
realnej poprawy efektywności. Menedżer może wydelegować
kompletnie zadanie usprawnienia działania, postawić pewne
ramy dla działań podwładnych lub nadzorować proces
samodzielnie.

b) Rozwiązujący problemy - Przejmowanie sterów organizacji,
kiedy natrafi ona na górę lodową, a nie ma jasnych zaleceń dla
działania w takiej sytuacji. Problemy mogą być powodowane
przez pracowników, zasoby, zagrożenia, lub przez to, że inni
robią błędy, albo innowacja ma nieoczekiwane efekty uboczne.
Rola opiera się na zimnym spojrzeniu na sytuację, ocenie,
realokacji zasobów, wsparciu działań i kupowaniu czasu dla tych
wszystkich operacji.

c) Rozmieszczający zasoby - Menedżer nadzoruje alokację
zasobów (np. ludzi, reputacji firmy), co oznacza: zarządzanie
własnym czasem, programowanie zadań, autoryzowanie działań.

d) Negocjator - Menedżer zajmuje się ważnymi negocjacjami z
innymi organizacjami. Role Rzecznika, Reprezentanta i
Rozlokowującego zasoby wymagają tego.

Umiejętności menedżerskie (management skills) –
zdolności do praktycznego rozwiązywania problemów
zarządzania w sposób sprawny i skuteczny. Umiejętności
są pojęciem szerszym od pojęcia kwalifikacji formalnych,
gdyż obejmują także doświadczenie zawodowe i zręczność
(mądrość) w działaniu, a więc "stosowanie wiedzy w
sposób praktyczny i przekonywujący" (G. Cole). Są one
natomiast pojęciem węższym od kompetencji, które
stanowią "wypadkową ogółu wiedzy i umiejętności
przyswojonych, opanowanych i zastosowanych w
praktyce, zmobilizowanych przez człowieka do
rozwiązania problemu zawodowego" (F. Mingotaud).
Menedżer powinien posiadać nie tylko umiejętności, ale
także kompetencje menedżerskie, tj. wiedzę i
umiejętności stosowne do zajmowanego stanowiska, aby
był on zdolny do działania "w celu uzyskania rezultatu w
danej sytuacji przy użyciu danych środków" (DThierry i
Ch. Sauret).

Umiejętności menadżerskie

W teorii zarządzania wyróżnia się (za R. L. Katzem) trzy
podstawowe rodzaje umiejętności menedżerskich:

•

techniczne,

•

społeczne i

•

koncepcyjne,

które są potrzebne wszystkim do skutecznego kierowania.
Według nowych koncepcji menedżerom potrzebne są
znacznie szersze umiejętności. Według T. Batley'a mogą
one obejmować takie czynności, jak:
kierowanie czasem pracy, organizacja pracy własnej,
efektywne delegowanie, motywowanie siebie i
podwładnych, ustanawianie celów i standardów,
planowanie, sporządzanie harmonogramów i
kontrolowanie pracy, tworzenie dobrych stosunków
interpersonalnych, negocjowanie i kierowanie konfliktem,
doskonalenie produktywności własnej i podwładnych,
rozwiązywanie problemów i podejmowanie rozsądnych
decyzji, kreowanie i akceptowanie zmian, elastyczne
działanie, zapewnienie właściwej komunikacji, udzielanie
porad, szkolenie i doradztwo zawodowe, planowanie
kariery zawodowej i rozwoju, kierowanie stresem,
podążanie za zmianami technicznymi itp.

Istota pracy kierowniczej

Kierowanie - jest to wieloetapowy proces
informacyjno - decyzyjny, czyli działalność
kierownicza polegająca na ustaleniu celów i
planowaniu ich realizacji poprzez wykorzystanie przez
organizację zasobów, procesów informacji w
istniejących warunkach zewnętrznych jej działania
( prawnych, społecznych, ekonomicznych).
Kierowanie odbywać się to powinno w sposób
sprawny i skuteczny oraz zgodny ze społeczną
racjonalnością działań gospodarczych. W procesie
tym ważne znaczenie ma umiejętność mobilizowania,
a także pobudzenia energii oraz inwencji twórczych
wszystkich, którzy przyczyniają się do tworzenia
nowych jakości, niezależnie od poziomu rozwoju
gospodarki, jej struktury i stosunków
własnościowych.

Rola, zadania, obowiązki
(kompetencje) kierownika –

Kierownik według R.W. Griffina to ktoś, kto odpowiada
przede wszystkim za realizację procesu zarządzania. W
szczególności menadżerem jest ktoś, kto planuje i
podejmuje decyzję, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby
ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne. Menadżer
posługuje się naukowymi technikami i instrumentami
realizacji wyżej wymienionych funkcji. Dla wykonania
swoich funkcji nie musi być akceptowany przez
podwładnych tak jak w wypadku przywódcy. Menadżer
może stać się przywódcą w wyniku specyficznego splotu
okoliczności i jego cech osobowych..
Zadaniem kierowników jest rozwiązywanie problemów
organizacyjnych i podejmowanie jak najtrafniejszych
decyzji umożliwiających rozwój organizacji w warunkach
konkurencji i wyzwań otoczenia. Tak też podstawową rolą
menadżera jest nowoczesny kierownik przedsiębiorstwa,
przygotowany zawodowo, posiadający wrodzoną
inteligencję i doświadczenie, by sprostać wymogom
konkurencji i zapewnić rozwój przedsiębiorstwa.

Role kierownika można sprowadzić do trzech
zasadniczych ról;

1) roli między personalnej, która obejmuje;
- rolę czołowego reprezentanta organizacji,
- rolę szefa personalnego,
- rolę łącznika ze środowiskiem zewnętrznym.

2) roli informacyjnej
- zbierania w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym
informacji potrzebnych do działań kierowniczych,
- rozpowszechnianiu w organizacji informacji potrzebnych w
realizacji strategii,
- przekazaniu informacji o organizacji instytucjom, środkom
masowego

przekazu, członkom organizacji,

3) roli decyzyjnej, która obejmuje;
- rolę przedsiębiorcy, który dba o rozwój i korzystną pozycję
organizacji w konkurencyjnym środowisku,
- rolę arbitra w rozstrzyganiu sporów wewnątrz organizacji,
- rolę "finansisty, rozdziela środki będące w jego dyspozycji,
- rolę negocjatora, uczestnictwo w negocjacjach