Zarządzanie

Zarządzanie

strategiczne –

strategiczne –

koncepcje

koncepcje

Specyfika zarządzania

Specyfika zarządzania



Na poziomie całej firmy (z

Na poziomie całej firmy (z

odpowiedzialnością naczelnego

odpowiedzialnością naczelnego

kierownictwa)

kierownictwa)



Na poziomie strategicznych jednostek

Na poziomie strategicznych jednostek

gospodarczych (SJG)

gospodarczych (SJG)



Na poziomie funkcjonalnym zarówno

Na poziomie funkcjonalnym zarówno

całej korporacji i poszczególnych SJG

całej korporacji i poszczególnych SJG

Dwa ujęcia definicji

Dwa ujęcia definicji

zarządzania

zarządzania

strategicznego

strategicznego



Jedno podejście w sposób bardzo

Jedno podejście w sposób bardzo

wyraźny podkreśla fazę

wyraźny podkreśla fazę

diagnostyczną, którą reprezentuje

diagnostyczną, którą reprezentuje

analiza strategiczna

analiza strategiczna



W drugim podejściu jest

W drugim podejściu jest

eksponowana faza projekcyjna,

eksponowana faza projekcyjna,

dotycząca fazy formułowania

dotycząca fazy formułowania

strategii zarządzania

strategii zarządzania

Determinanty systemu

Determinanty systemu

zarządzania strategicznego

zarządzania strategicznego



Uniwersalne ujęcia zarządzania

Uniwersalne ujęcia zarządzania



Jest to proces będący postępowaniem

Jest to proces będący postępowaniem

normującym i dyspozycyjnym, który ma

normującym i dyspozycyjnym, który ma

powodować osiągnięcie założonych celów

powodować osiągnięcie założonych celów



Proces ten zachodzi w układzie uzależnienia

Proces ten zachodzi w układzie uzależnienia

organizacyjnego (jako relacji nadrzędności –

organizacyjnego (jako relacji nadrzędności –

podporządkowania) kierownictwa i wykonawstwa

podporządkowania) kierownictwa i wykonawstwa



Funkcje zarządzania są uporządkowane i

Funkcje zarządzania są uporządkowane i

projektowane w formach organizacyjnych

projektowane w formach organizacyjnych



Funkcje zarządzania są spełniane przy

Funkcje zarządzania są spełniane przy

wykorzystaniu określonych instrumentów

wykorzystaniu określonych instrumentów

Wieloaspektowe ujęcie

Wieloaspektowe ujęcie

systemu zarządzania

systemu zarządzania

strategicznego

strategicznego

1.

1.

Aspekt celowościowy

Aspekt celowościowy

; odnosi się do zakresu

; odnosi się do zakresu

działalności globalnej przedsiębiorstwa i jej

działalności globalnej przedsiębiorstwa i jej

sformalizowania na podstawie przyjętej wizji i misji

sformalizowania na podstawie przyjętej wizji i misji

2.

2.

Aspekt podmiotowy

Aspekt podmiotowy

; wskazuje na kierownictwo,

; wskazuje na kierownictwo,

zespoły doradcze, które realizują strategie

zespoły doradcze, które realizują strategie

3.

3.

Aspekt strukturalny

Aspekt strukturalny

; dotyczy struktury kierownictwa,

; dotyczy struktury kierownictwa,

zespołów doradczych, które tworzą organizację

zespołów doradczych, które tworzą organizację

systemu zarządzania strategicznego

systemu zarządzania strategicznego

4.

4.

Aspekt funkcjonalny

Aspekt funkcjonalny

; odnosi się do funkcjonowania

; odnosi się do funkcjonowania

systemu zarządzania i określa go w ujęciu procesowym

systemu zarządzania i określa go w ujęciu procesowym

5.

5.

Aspekt instrumentalny

Aspekt instrumentalny

; wskazuje na zbiór narzędzi

; wskazuje na zbiór narzędzi

badawczych i aplikacyjnych, wykorzystywanych w

badawczych i aplikacyjnych, wykorzystywanych w

pracach diagnostycznych, projektowaniu i

pracach diagnostycznych, projektowaniu i

implementacji

implementacji

Geneza zarządzania

Geneza zarządzania

strategicznego

strategicznego



A.D.Chandler (1962)–

A.D.Chandler (1962)–

badał relacje między strategią

badał relacje między strategią

a strukturą, był zwolennikiem decentralizacji

a strukturą, był zwolennikiem decentralizacji

zarządzania, planistyczna i koordynacyjna funkcja

zarządzania, planistyczna i koordynacyjna funkcja

kierownictwa

kierownictwa



H.I.Ansoff (1965)–

H.I.Ansoff (1965)–

prekursor podejścia analitycznego i

prekursor podejścia analitycznego i

planistycznego w zarządzaniu, opracował koncepcję

planistycznego w zarządzaniu, opracował koncepcję

modelową strategii firmy

modelową strategii firmy



P.Drucker (1968)–

P.Drucker (1968)–

sformułował zasady analizy

sformułował zasady analizy

wyrobów na podstawie koncepcji kategoryzacji, zajmuje

wyrobów na podstawie koncepcji kategoryzacji, zajmuje

się diagnostyką ekonomiczną, zaleca stosowania analizy

się diagnostyką ekonomiczną, zaleca stosowania analizy

produktywności, formułuje zasady kontroli kosztów

produktywności, formułuje zasady kontroli kosztów

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne

wg K.Andrewsa (1972)

wg K.Andrewsa (1972)

1.

1.

Formułowanie strategii

Formułowanie strategii

1.

1.

Identyfikacja szans i zagrożeń

Identyfikacja szans i zagrożeń

2.

2.

Identyfikacja sił i słabości

Identyfikacja sił i słabości

3.

3.

Określenie wartości i opcji strategicznych

Określenie wartości i opcji strategicznych

4.

4.

Analiza pozycji strategicznej przedsiebiorstwa

Analiza pozycji strategicznej przedsiebiorstwa

2.

2.

Opracowanie rozwiniętej wersji strategii

Opracowanie rozwiniętej wersji strategii

1.

1.

Sformułowanie misji przedsiębiorstwa

Sformułowanie misji przedsiębiorstwa

2.

2.

Wyszczególnienie celów działania

Wyszczególnienie celów działania

3.

3.

Przygotowanie programów i planów

Przygotowanie programów i planów

3.

3.

Implementacja strategii

Implementacja strategii

1.

1.

Transformacja struktury organizacyjnej

Transformacja struktury organizacyjnej

2.

2.

Kształtowanie zachowań i procesów

Kształtowanie zachowań i procesów

3.

3.

Rozwój kadry kierowniczej i doskonalenie instrumentów

Rozwój kadry kierowniczej i doskonalenie instrumentów

zarządzania

zarządzania

Boston Consulting Group

Boston Consulting Group



Założona przez B.Hendersona (1964 r.)

Założona przez B.Hendersona (1964 r.)



Wynalezienie instrumentów (1967-73):

Wynalezienie instrumentów (1967-73):



Krzywa doświadczeń

Krzywa doświadczeń



Macierz wzrostu/udziału

Macierz wzrostu/udziału



Opracowanie modelu konkurencji

Opracowanie modelu konkurencji

opartego na skracaniu czasu

opartego na skracaniu czasu

wydatkowanego w łańcuchu dostaw oraz

wydatkowanego w łańcuchu dostaw oraz

koncepcji zatrzymywania klienta

koncepcji zatrzymywania klienta

Kolejne etapy zarządzania

Kolejne etapy zarządzania

strategicznego

strategicznego



M.Porter (1980) –

M.Porter (1980) –

przedstawił koncepcje

przedstawił koncepcje

sektorowej analizy strategicznej

sektorowej analizy strategicznej



K.Ohmae (1982) – eksponuje rolę klienta jako

K.Ohmae (1982) – eksponuje rolę klienta jako

główny determinant strategii firmy, jest

główny determinant strategii firmy, jest

krzewicielem orientacji

krzewicielem orientacji

globalnej lokalizacji

globalnej lokalizacji

,

,



T.Peters i R.Watermann jr. (1982) –

T.Peters i R.Watermann jr. (1982) –

sformułowali zasady osiągania

sformułowali zasady osiągania

„doskonałości”, m.in. aktywność i pasję,

„doskonałości”, m.in. aktywność i pasję,

twórczą, dbałość o klienta, dążenie do

twórczą, dbałość o klienta, dążenie do

doskonałości

doskonałości

Ewolucja podejścia

Ewolucja podejścia

strategicznego

strategicznego



Planowanie długoterminowe (1965-75)

Planowanie długoterminowe (1965-75)

–

–

prognozy długoterminowe, plany operacyjne, strategie

prognozy długoterminowe, plany operacyjne, strategie

wzrostu i dywersyfikacji, analiza luki strategicznej,

wzrostu i dywersyfikacji, analiza luki strategicznej,

planowanie finansowe,

planowanie finansowe,



Planowanie strategiczne (1975-80)

Planowanie strategiczne (1975-80)

–

–

strategie organizacyjne, „jednostki strategiczne”,

strategie organizacyjne, „jednostki strategiczne”,

wieloaspektowe programowanie, planowanie

wieloaspektowe programowanie, planowanie

scenariuszowe, ocena ryzyka politycznego

scenariuszowe, ocena ryzyka politycznego



Zarządzanie strategiczne (1980-86)

Zarządzanie strategiczne (1980-86)

–

–

odpowiedzialność naczelnego kierownictwa, całościowe

odpowiedzialność naczelnego kierownictwa, całościowe

podejście do przedsiębiorstwa, zarządzanie zmianami,

podejście do przedsiębiorstwa, zarządzanie zmianami,

grupowanie pracowników wokół celów firmy, analizy

grupowanie pracowników wokół celów firmy, analizy

portfelowe, techniki wyzwalania aktywności

portfelowe, techniki wyzwalania aktywności

pracowników

pracowników

Zarządzanie strategiczne w

Zarządzanie strategiczne w

XX w.

XX w.



M.Porter (1990)

M.Porter (1990)

- rozwija koncepcję

- rozwija koncepcję

międzynarodowej konkurencji, wskazuje na znaczną

międzynarodowej konkurencji, wskazuje na znaczną

rolę przemysłów narodowych i światowych

rolę przemysłów narodowych i światowych



H.Minzberg, J.Quinn (1991)-

H.Minzberg, J.Quinn (1991)-

opracowali model

opracowali model

5-P, stanowiący odpowiednik strategii, a jego

5-P, stanowiący odpowiednik strategii, a jego

elementy mogą być dowolnie zestawiane, redukowane

elementy mogą być dowolnie zestawiane, redukowane

i przekształcane

i przekształcane



G.Hamel, C.K.Prahaland (1990)

G.Hamel, C.K.Prahaland (1990)

- postulują

- postulują

powrót do klasycznej zasady specjalizacji firmy i kadry.

powrót do klasycznej zasady specjalizacji firmy i kadry.

Kluczowe kompetencje są głównym czynnikiem

Kluczowe kompetencje są głównym czynnikiem

przewagi konkurencyjnej, umiejętności kadry

przewagi konkurencyjnej, umiejętności kadry

menedżerskiej stymulują rozwój firmy

menedżerskiej stymulują rozwój firmy

Szkoły w zarządzaniu

Szkoły w zarządzaniu

strategicznym

strategicznym



Typologia wg J.C.Mathe

Typologia wg J.C.Mathe



Typologia wg H.Mintzberga

Typologia wg H.Mintzberga



Typologia wg K.Obłója

Typologia wg K.Obłója



Nurty zarządzania strategicznego

Nurty zarządzania strategicznego



Orientacja naukowa zarządzania

Orientacja naukowa zarządzania

strategicznego

strategicznego

Typologia wg J.C.Mathe

Typologia wg J.C.Mathe



Szkoły oparte na paradygmacie

Szkoły oparte na paradygmacie

racjonalności strategicznej

racjonalności strategicznej



Szkoła harwardzka

Szkoła harwardzka



Szkoła planowania strategicznego

Szkoła planowania strategicznego



Szkoła planowania macierzowego

Szkoła planowania macierzowego



Szkoła ilościowa

Szkoła ilościowa



Szkoły oparte na paradygmacie

Szkoły oparte na paradygmacie

zachowań strategicznych

zachowań strategicznych



Szkoła behawioralna

Szkoła behawioralna



Szkoła systemowa

Szkoła systemowa



Szkoła inkrementalistów

Szkoła inkrementalistów

Typologia wg H.Mintzberga

Typologia wg H.Mintzberga

1.

1.

Szkoła projektowa

Szkoła projektowa

2.

2.

Szkoła planistyczna

Szkoła planistyczna

3.

3.

Szkoła pozycyjna

Szkoła pozycyjna

4.

4.

Szkoła przedsiębiorczości

Szkoła przedsiębiorczości

5.

5.

Szkoła poznawcza

Szkoła poznawcza

6.

6.

Szkoła uczenia się

Szkoła uczenia się

7.

7.

Szkoła polityczna

Szkoła polityczna

8.

8.

Szkoła kulturowa

Szkoła kulturowa

9.

9.

Szkoła środowiskowa

Szkoła środowiskowa

10.

10.

Szkoła konfiguracyjna

Szkoła konfiguracyjna

Typologia wg K.Obłoja

Typologia wg K.Obłoja



Szkoła planistyczna –

Szkoła planistyczna –

plany, strategie,

plany, strategie,

zaangażowanie zarządu, dokumentacja

zaangażowanie zarządu, dokumentacja



Szkoła ewolucyjna –

Szkoła ewolucyjna –

ciągłe uczenie się,

ciągłe uczenie się,

doskonalenie, strategie są ewolucyjne, wzorce działania

doskonalenie, strategie są ewolucyjne, wzorce działania



Szkoła pozycyjna –

Szkoła pozycyjna –

przewaga konkurencyjna,

przewaga konkurencyjna,

otoczenie firmy, walka z konkurencją, minimalizacja

otoczenie firmy, walka z konkurencją, minimalizacja

kosztów

kosztów



Szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się –

Szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się –

konfiguracja zasobów i umiejętności, różnorodność,

konfiguracja zasobów i umiejętności, różnorodność,

ograniczona mobilność zasobów oraz ograniczenia

ograniczona mobilność zasobów oraz ograniczenia

konkurowania

konkurowania

Nurty zarządzania

Nurty zarządzania

strategicznego

strategicznego



Nurt planistyczny –

Nurt planistyczny –

celem każdej organizacji jest

celem każdej organizacji jest

równomierny rozwój, zaprogramowany, budowa

równomierny rozwój, zaprogramowany, budowa

strategii, podstawą analizy jest analiza SWOT

strategii, podstawą analizy jest analiza SWOT



Nurt pozycyjny –

Nurt pozycyjny –

badania diagnostyczne pozycji

badania diagnostyczne pozycji

strategicznej, osiąganie przewagi konkurencyjnej,

strategicznej, osiąganie przewagi konkurencyjnej,

macierz wzrostu, krzywa doświadczeń, cykl życia

macierz wzrostu, krzywa doświadczeń, cykl życia

produktu

produktu



Nurt integratywny –

Nurt integratywny –

zachowanie strategiczne

zachowanie strategiczne

właścicieli firm, w kształtowaniu przewagi

właścicieli firm, w kształtowaniu przewagi

konkurencyjnej, współdziałanie zewnętrzne (alianse),

konkurencyjnej, współdziałanie zewnętrzne (alianse),

kompleksowość podejścia badawczego, integracja

kompleksowość podejścia badawczego, integracja

firmy z klientami

firmy z klientami

Orientacja naukowa

Orientacja naukowa

zarządzania

zarządzania

strategicznego

strategicznego



Kierunek behawioralny -

Kierunek behawioralny -

H.A.Simon i J.G.March

H.A.Simon i J.G.March

zwracali uwagę na rolę kultury organizacyjnej w

zwracali uwagę na rolę kultury organizacyjnej w

rozwoju firmy, miękką formułę zarządzania

rozwoju firmy, miękką formułę zarządzania



Kierunek neoklasyczny

Kierunek neoklasyczny

– P.Drucker, A.Sloan,

– P.Drucker, A.Sloan,

H.A.Simon, opracowali koncepcję zarządzania przez

H.A.Simon, opracowali koncepcję zarządzania przez

cele, akcentują specjalizację zawodową menedżera,

cele, akcentują specjalizację zawodową menedżera,

podkreślali rolę motywacji i uczestnictwa w

podkreślali rolę motywacji i uczestnictwa w

zarządzaniu ludźmi

zarządzaniu ludźmi



Kierunek systemowy

Kierunek systemowy

– J.M.Forrester, R.Ackoff,

– J.M.Forrester, R.Ackoff,

G.Nadler, postulują własną formułę przedsiębiorstwa

G.Nadler, postulują własną formułę przedsiębiorstwa

jako model cybernetyczny

jako model cybernetyczny

Perspektywa zarządzania

Perspektywa zarządzania

strategicznego

strategicznego

1.

1.

Nastąpi zintensyfikowanie strategii zróżnicowania

Nastąpi zintensyfikowanie strategii zróżnicowania

polegające na dynamicznym i radykalnym

polegające na dynamicznym i radykalnym

podniesieniu poziomu jakościowego produktów

podniesieniu poziomu jakościowego produktów

2.

2.

Szersze zastosowanie znajdą strategie kooperacji w

Szersze zastosowanie znajdą strategie kooperacji w

zakresie prac badawczo-rozwojowych

zakresie prac badawczo-rozwojowych

3.

3.

W odniesieniu do dużych firm powszechne staną się

W odniesieniu do dużych firm powszechne staną się

strategie transformacji organizacyjnej

strategie transformacji organizacyjnej

4.

4.

Strategie rozwojowa będzie rozwiązaniem

Strategie rozwojowa będzie rozwiązaniem

kompleksowym

kompleksowym

5.

5.

Nastąpi renesans koncepcji firm jako „organizacji

Nastąpi renesans koncepcji firm jako „organizacji

uczącej się”

uczącej się”

6.

6.

Niekwestionowane stanie się znaczenie strategii

Niekwestionowane stanie się znaczenie strategii

społecznych

społecznych

Zasady zarządzania

Zasady zarządzania

strategicznego

strategicznego

Zasada celowości

Zasada celowości



Formułowanie wizji i misji działalności firmy

Formułowanie wizji i misji działalności firmy



Opracowanie klasyfikatora celów cząstkowych

Opracowanie klasyfikatora celów cząstkowych

w poszczególnych obszarach funkcjonowania

w poszczególnych obszarach funkcjonowania

firmy

firmy



Budowa koncepcji

Budowa koncepcji

rozwijającego się systemu

rozwijającego się systemu

celów

celów

, odpowiednio do wartości, jakie zostały

, odpowiednio do wartości, jakie zostały

zaakceptowane przez właścicieli i kierownictwo

zaakceptowane przez właścicieli i kierownictwo



Działanie skuteczne przy respektowaniu zasad

Działanie skuteczne przy respektowaniu zasad

etyki biznesu

etyki biznesu

Zasada myślenia

Zasada myślenia

strategicznego

strategicznego



Stosowanie kompleksowej analizy sytuacji

Stosowanie kompleksowej analizy sytuacji

zew. i wew. uwarunkowań działania firmy

zew. i wew. uwarunkowań działania firmy



Przedkładanie celów perspektywicznych

Przedkładanie celów perspektywicznych

nad celami bieżącymi

nad celami bieżącymi



Dokonywanie wyborów strategicznych w

Dokonywanie wyborów strategicznych w

kontekście działalności globalnej

kontekście działalności globalnej



Koncentracja na zdarzeniach o

Koncentracja na zdarzeniach o

pierwszorzędnej randze

pierwszorzędnej randze



Wdrażanie „modelu 4 F” (

Wdrażanie „modelu 4 F” (

focus, first, fast,

focus, first, fast,

flexibility

flexibility

)

)

Zasada zachowania

Zasada zachowania

strategicznego

strategicznego



Empiryczne podejście w podejmowaniu

Empiryczne podejście w podejmowaniu

decyzji (wykorzystanie doświadczeń)

decyzji (wykorzystanie doświadczeń)



Umiejętność prawidłowego ustalania

Umiejętność prawidłowego ustalania

preferencji w wyborze strategii i kolejności

preferencji w wyborze strategii i kolejności

implementacji

implementacji



Antycypacja w przygotowaniu

Antycypacja w przygotowaniu

przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu

przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu

oraz kształtowanie warunków sprzyjających

oraz kształtowanie warunków sprzyjających

wszechstronnemu rozwojowi firmy

wszechstronnemu rozwojowi firmy

Zasada podejścia

Zasada podejścia

systemowego

systemowego



Zastosowanie metodologii ogólnej teorii

Zastosowanie metodologii ogólnej teorii

systemów

systemów



Traktowanie przedsiębiorstwa jako układu

Traktowanie przedsiębiorstwa jako układu

wielowymiarowego (społeczno-ekonomicznego,

wielowymiarowego (społeczno-ekonomicznego,

produkcyjnego i technicznego)

produkcyjnego i technicznego)



Dążenie do osiągnięcia i utrzymania spójności

Dążenie do osiągnięcia i utrzymania spójności

wszystkich składowych danej całości (zasobów

wszystkich składowych danej całości (zasobów

ludzkich i materialnych) ze względu na

ludzkich i materialnych) ze względu na

założone cele

założone cele



Kształtowanie struktury i funkcji firmy w taki

Kształtowanie struktury i funkcji firmy w taki

sposób, aby uzyskać maksymalny efekt

sposób, aby uzyskać maksymalny efekt

synergiczny

synergiczny

Zasada wyboru

Zasada wyboru

strategicznego

strategicznego



Przeprowadzanie istotnej zmiany pozycji

Przeprowadzanie istotnej zmiany pozycji

strategicznej

strategicznej



Stosowanie takich kryteriów wyboru strategii,

Stosowanie takich kryteriów wyboru strategii,

które określają agregatową efektywność

które określają agregatową efektywność

ekonomiczną firmy (np. planowany wolumin

ekonomiczną firmy (np. planowany wolumin

sprzedaży, stopa rentowności, koszty)

sprzedaży, stopa rentowności, koszty)



Dokonywanie wyboru strategicznego w

Dokonywanie wyboru strategicznego w

przedziale orientacji ekspansywnej i

przedziale orientacji ekspansywnej i

defensywnej

defensywnej

Zasada podejścia

Zasada podejścia

sytuacyjnego

sytuacyjnego



Takie kształtowanie relacji między firmą (jej

Takie kształtowanie relacji między firmą (jej

podsystemami) a otoczeniem, aby wyrażała

podsystemami) a otoczeniem, aby wyrażała

wzajemne dopasowanie tych stron

wzajemne dopasowanie tych stron



Eliminowanie sytuacji konfliktowych

Eliminowanie sytuacji konfliktowych

zewnętrznych przez prawnie usankcjonowaną

zewnętrznych przez prawnie usankcjonowaną

konkurencję i rywalizację (konkursy, rankingi)

konkurencję i rywalizację (konkursy, rankingi)



Respektowanie formuły adaptacyjnej względem

Respektowanie formuły adaptacyjnej względem

sytuacyjnych wymogów działania zarówno w

sytuacyjnych wymogów działania zarówno w

odniesieniu do uwarunkowań rynkowych, jak

odniesieniu do uwarunkowań rynkowych, jak

społecznych, politycznych i ogólnokulturowych

społecznych, politycznych i ogólnokulturowych

Zasada zmiany

Zasada zmiany

strategicznej

strategicznej



Wykorzystywanie uniwersalnych wzorców

Wykorzystywanie uniwersalnych wzorców

ekonomicznych i organizacyjnych w działaniu

ekonomicznych i organizacyjnych w działaniu

praktycznym

praktycznym



Podnoszenie kultury organizacyjnej

Podnoszenie kultury organizacyjnej



Samodoskonalenie się w zwalczaniu oporu

Samodoskonalenie się w zwalczaniu oporu

wobec zmian

wobec zmian



Wprowadzenie w życie nowoczesnych

Wprowadzenie w życie nowoczesnych

koncepcji i podejść badawczych (np.

koncepcji i podejść badawczych (np.

TQM,

TQM,

reenginering, controlling, współczesny

reenginering, controlling, współczesny

rachunek kosztów

rachunek kosztów

)

)

Zasada przewagi

Zasada przewagi

konkurencyjnej

konkurencyjnej



Dbanie o zdobywanie zasobów

Dbanie o zdobywanie zasobów



Produktywne wykorzystanie zasobów

Produktywne wykorzystanie zasobów



Zaspokajanie powszechnych potrzeb

Zaspokajanie powszechnych potrzeb

globalnych i lokalnych, ale także żądań

globalnych i lokalnych, ale także żądań

specjalnych indywidualnych klientów

specjalnych indywidualnych klientów



Poszukiwanie wybitnych talentów o

Poszukiwanie wybitnych talentów o

szczególnych zdolnościach nowatorskich

szczególnych zdolnościach nowatorskich



Preferowanie strategii konkurencji i

Preferowanie strategii konkurencji i

specjalizacji

specjalizacji

Zasada kreatywności

Zasada kreatywności



Kształtowanie własnej koncepcji

Kształtowanie własnej koncepcji

rynku

rynku



Znaczące oddziaływanie na otoczenie

Znaczące oddziaływanie na otoczenie

przez aktywny wpływ na preferencje

przez aktywny wpływ na preferencje

klientów

klientów



Przekształcanie formuły adaptacyjnej

Przekształcanie formuły adaptacyjnej

w przywódczą (inwencyjną)

w przywódczą (inwencyjną)

Zasada rozwijania wiedzy

Zasada rozwijania wiedzy

lokalnej

lokalnej



Wdrożenie koncepcji

Wdrożenie koncepcji

organizacji uczącej się

organizacji uczącej się

we wszystkich podsystemach firmy

we wszystkich podsystemach firmy



Promowanie liderów wśród kierowników i

Promowanie liderów wśród kierowników i

pracowników

pracowników



Dobór kadr o najwyższych kwalifikacjach

Dobór kadr o najwyższych kwalifikacjach

zawodowych i umiejętności pracy w zespole

zawodowych i umiejętności pracy w zespole



Sterowanie postępem w dziedzinie

Sterowanie postępem w dziedzinie

organizacji i techniki

organizacji i techniki



Doskonalenie metod zarządzania

Doskonalenie metod zarządzania

Zasada wykorzystanie

Zasada wykorzystanie

kluczowych kompetencji

kluczowych kompetencji



Dążenie do pełnego, praktycznego zastosowania

Dążenie do pełnego, praktycznego zastosowania

umiejętności kadry menedżerskiej i pracowników

umiejętności kadry menedżerskiej i pracowników



Skoncentrowanie się na tych przedsięwzięciach

Skoncentrowanie się na tych przedsięwzięciach

rynkowych które powstają w ścisłej korelacji z

rynkowych które powstają w ścisłej korelacji z

kluczowymi kompetencjami

kluczowymi kompetencjami



Stosowanie koncepcji

Stosowanie koncepcji

project management:

project management:

organizowanie interdyscyplinarnych zespołów

organizowanie interdyscyplinarnych zespołów

zadaniowych, stałych lub doraźnych

zadaniowych, stałych lub doraźnych



Przemieszczanie pracowników miedzy różnymi

Przemieszczanie pracowników miedzy różnymi

szczeblami zarządzania w związku z

szczeblami zarządzania w związku z

poszukiwaniem racjonalnego wariantu ścieżki

poszukiwaniem racjonalnego wariantu ścieżki

kariery kierowniczej lub zawodowej (

kariery kierowniczej lub zawodowej (

zarządzanie

zarządzanie

wiedzą

wiedzą

)

)

Zasada integratywności

Zasada integratywności



Spowodowanie szybkiego identyfikowania się

Spowodowanie szybkiego identyfikowania się

pracowników z firmą

pracowników z firmą



Rozwinięcie systemu odpowiedzialności w sferze

Rozwinięcie systemu odpowiedzialności w sferze

kosztów, inwestycji i zysków, przy wdrażaniu

kosztów, inwestycji i zysków, przy wdrażaniu

modelu rachunkowości menedżerskiej

modelu rachunkowości menedżerskiej



Rozszerzanie autonomii decyzyjnej na niższych

Rozszerzanie autonomii decyzyjnej na niższych

szczeblach zarządzania

szczeblach zarządzania



Włączenie klientów w kształtowanie rozwoju

Włączenie klientów w kształtowanie rozwoju

firmy i wykształcenie modelu wzajemnej

firmy i wykształcenie modelu wzajemnej

lojalności

lojalności

Zasada rozwijania więzi

Zasada rozwijania więzi

społecznych

społecznych



Rozwijanie komunikacji społecznej

Rozwijanie komunikacji społecznej



Kształtowanie pozytywnego

Kształtowanie pozytywnego

wizerunku firmy przez wspieranie

wizerunku firmy przez wspieranie

przedsięwzięć wyższej użyteczności

przedsięwzięć wyższej użyteczności



Praktyczne stosowanie modelu

Praktyczne stosowanie modelu

marketingu społecznego

marketingu społecznego

Zasada gromadzenia

Zasada gromadzenia

informacji o konkurentach i

informacji o konkurentach i

sprzymierzeńcach

sprzymierzeńcach



Zorganizowanie systemu monitoringu

Zorganizowanie systemu monitoringu

marketingowego, finansowego,

marketingowego, finansowego,

personalnego i in.

personalnego i in.



Korzystanie z systemu wywiadu

Korzystanie z systemu wywiadu

gospodarczego i usług firm

gospodarczego i usług firm

konsultingowych

konsultingowych



Wykorzystanie informatycznego

Wykorzystanie informatycznego

wspomagania zarządzania

wspomagania zarządzania

strategicznego

strategicznego

Zasada analizy pozycyjnej

Zasada analizy pozycyjnej



Prowadzenie badań w zakresie oceny

Prowadzenie badań w zakresie oceny

pozycji strategicznej i konkurencyjnej

pozycji strategicznej i konkurencyjnej



Stosowanie wewnętrznych kategoryzacji

Stosowanie wewnętrznych kategoryzacji

działalności

działalności



Wdrażanie koncepcji

Wdrażanie koncepcji

benchmarkingu

benchmarkingu

w

w

związku ze strategią polepszania pozycji

związku ze strategią polepszania pozycji

strategicznej i konkurencyjnej firmy (w

strategicznej i konkurencyjnej firmy (w

kontekście zasady zmiany strategicznej)

kontekście zasady zmiany strategicznej)

Zasada planowania

Zasada planowania

działalności globalnej

działalności globalnej



Nadawanie wiodącego znaczenia

Nadawanie wiodącego znaczenia

programom działalności globalnej

programom działalności globalnej



Stosowanie metod prognostycznych

Stosowanie metod prognostycznych



Koordynowanie programów i planów

Koordynowanie programów i planów



Zarządzanie na poziomie korporacji

Zarządzanie na poziomie korporacji

przy elastycznym (względnym)

przy elastycznym (względnym)

horyzoncie planowania

horyzoncie planowania

Zasada globalizacji jako

Zasada globalizacji jako

światowego wymiaru

światowego wymiaru

firmy

firmy



Dążenie do stworzenia systemu

Dążenie do stworzenia systemu

współdziałania zewnętrznego w zakresie

współdziałania zewnętrznego w zakresie

światowym

światowym



Włączenie się do światowego systemu

Włączenie się do światowego systemu

handlu i finansów

handlu i finansów



Globalizacja prac badawczo-

Globalizacja prac badawczo-

rozwojowych

rozwojowych



Globalizacja produktu

Globalizacja produktu



Wdrożenie koncepcji globalnej lokalizacji

Wdrożenie koncepcji globalnej lokalizacji

Zasada reakcji w

Zasada reakcji w

warunkach

warunkach

nadzwyczajnych

nadzwyczajnych



Stosowanie techniki zarządzenia przez wyjątki

Stosowanie techniki zarządzenia przez wyjątki

zarówno w zakresie zdarzeń mających

zarówno w zakresie zdarzeń mających

charakter zagrożeń, jak i szans

charakter zagrożeń, jak i szans



Tworzenie zabezpieczeń prawnych i

Tworzenie zabezpieczeń prawnych i

ekonomicznych przy decyzjach strategicznych

ekonomicznych przy decyzjach strategicznych

podejmowanych w warunkach zwiększonego

podejmowanych w warunkach zwiększonego

ryzyka

ryzyka



Minimalizowanie strat w sytuacjach krytycznych

Minimalizowanie strat w sytuacjach krytycznych

(rezygnacja z walki za wszelką cenę)

(rezygnacja z walki za wszelką cenę)

Zasada kontroli

Zasada kontroli



Przeprowadzenia wielowymiarowej

Przeprowadzenia wielowymiarowej

diagnozy porównawczej działalności

diagnozy porównawczej działalności

firmy

firmy



Badanie kondycji finansowej firmy

Badanie kondycji finansowej firmy



Stosowanie systemu wczesnego

Stosowanie systemu wczesnego

ostrzegania

ostrzegania



Wdrażanie modelu controllingu

Wdrażanie modelu controllingu

strategicznego

strategicznego

Zasada

Zasada

komplementarności

komplementarności

strategicznej

strategicznej



Zachowanie komplementarności celów (w

Zachowanie komplementarności celów (w

kontekście zasady celowości)

kontekście zasady celowości)



Eliminowanie tych czynników wytwórczych,

Eliminowanie tych czynników wytwórczych,

których produktywność jest niska

których produktywność jest niska

(wykorzystanie koncepcji

(wykorzystanie koncepcji

lean management

lean management

)

)



Dążenie do zgodności strategicznej (

Dążenie do zgodności strategicznej (

strategic

strategic

fit

fit

) w systemie społecznym firmy, aby

) w systemie społecznym firmy, aby

zapobiegać ostrym konfliktom wewnętrznym

zapobiegać ostrym konfliktom wewnętrznym



Pozyskiwanie zasobów w takim zakresie, aby

Pozyskiwanie zasobów w takim zakresie, aby

gwarantowały autonomię funkcjonalną firmy

gwarantowały autonomię funkcjonalną firmy