Zarządzanie strategiczne

Specyfika zarządzania



Na poziomie całej firmy (z

odpowiedzialnością naczelnego

kierownictwa)



Na poziomie strategicznych jednostek

gospodarczych (SJG)



Na poziomie funkcjonalnym zarówno

całej korporacji i poszczególnych SJG

Dwa ujęcia definicji

zarządzania

strategicznego



Jedno podejście w sposób bardzo

wyraźny podkreśla fazę

diagnostyczną, którą reprezentuje

analiza strategiczna



W drugim podejściu jest

eksponowana faza projekcyjna,

dotycząca fazy formułowania

strategii zarządzania

Determinanty systemu

zarządzania strategicznego



Uniwersalne ujęcia zarządzania



Jest to proces będący postępowaniem

normującym i dyspozycyjnym, który ma

powodować osiągnięcie założonych celów



Proces ten zachodzi w układzie uzależnienia

organizacyjnego (jako relacji nadrzędności –

podporządkowania) kierownictwa i wykonawstwa



Funkcje zarządzania są uporządkowane i

projektowane w formach organizacyjnych



Funkcje zarządzania są spełniane przy

wykorzystaniu określonych instrumentów

Wieloaspektowe ujęcie

systemu zarządzania

strategicznego

Aspekt celowościowy

; odnosi się do zakresu

działalności globalnej przedsiębiorstwa i jej

sformalizowania na podstawie przyjętej wizji i misji

Aspekt podmiotowy

; wskazuje na kierownictwo,

zespoły doradcze, które realizują strategie

Aspekt strukturalny

; dotyczy struktury kierownictwa,

zespołów doradczych, które tworzą organizację

systemu zarządzania strategicznego

Aspekt funkcjonalny

; odnosi się do funkcjonowania

systemu zarządzania i określa go w ujęciu procesowym

Aspekt instrumentalny

; wskazuje na zbiór narzędzi

badawczych i aplikacyjnych, wykorzystywanych w

pracach diagnostycznych, projektowaniu i

implementacji

Geneza zarządzania

strategicznego



A.D.Chandler (1962)–

badał relacje między strategią

a strukturą, był zwolennikiem decentralizacji

zarządzania, planistyczna i koordynacyjna funkcja

kierownictwa



H.I.Ansoff (1965)–

prekursor podejścia analitycznego i

planistycznego w zarządzaniu, opracował koncepcję

modelową strategii firmy



P.Drucker (1968)–

sformułował zasady analizy

wyrobów na podstawie koncepcji kategoryzacji, zajmuje

się diagnostyką ekonomiczną, zaleca stosowania analizy

produktywności, formułuje zasady kontroli kosztów

Zarządzanie strategiczne

wg K.Andrewsa (1972)

Formułowanie strategii

Identyfikacja szans i zagrożeń

Identyfikacja sił i słabości

Określenie wartości i opcji strategicznych

Analiza pozycji strategicznej przedsiebiorstwa

Opracowanie rozwiniętej wersji strategii

Sformułowanie misji przedsiębiorstwa

Wyszczególnienie celów działania

Przygotowanie programów i planów

Implementacja strategii

Transformacja struktury organizacyjnej

Kształtowanie zachowań i procesów

Rozwój kadry kierowniczej i doskonalenie instrumentów

zarządzania

Boston Consulting Group



Założona przez B.Hendersona (1964 r.)



Wynalezienie instrumentów (1967-73):



Krzywa doświadczeń



Macierz wzrostu/udziału



Opracowanie modelu konkurencji

opartego na skracaniu czasu

wydatkowanego w łańcuchu dostaw oraz

koncepcji zatrzymywania klienta

Kolejne etapy zarządzania

strategicznego



M.Porter (1980) –

przedstawił koncepcje

sektorowej analizy strategicznej



K.Ohmae (1982) – eksponuje rolę klienta jako

główny determinant strategii firmy, jest

krzewicielem orientacji

globalnej lokalizacji



T.Peters i R.Watermann jr. (1982) –

sformułowali zasady osiągania

„doskonałości”, m.in. aktywność i pasję,

twórczą, dbałość o klienta, dążenie do

doskonałości

Ewolucja podejścia

strategicznego



Planowanie długoterminowe (1965-75)

–

prognozy długoterminowe, plany operacyjne, strategie

wzrostu i dywersyfikacji, analiza luki strategicznej,

planowanie finansowe,



Planowanie strategiczne (1975-80)

–

strategie organizacyjne, „jednostki strategiczne”,

wieloaspektowe programowanie, planowanie

scenariuszowe, ocena ryzyka politycznego



Zarządzanie strategiczne (1980-86)

–

odpowiedzialność naczelnego kierownictwa, całościowe

podejście do przedsiębiorstwa, zarządzanie zmianami,

grupowanie pracowników wokół celów firmy, analizy

portfelowe, techniki wyzwalania aktywności

pracowników

Zarządzanie strategiczne w

XX w.



M.Porter (1990)

- rozwija koncepcję

międzynarodowej konkurencji, wskazuje na znaczną

rolę przemysłów narodowych i światowych



H.Minzberg, J.Quinn (1991)-

opracowali model

5-P, stanowiący odpowiednik strategii, a jego

elementy mogą być dowolnie zestawiane, redukowane

i przekształcane



G.Hamel, C.K.Prahaland (1990)

- postulują

powrót do klasycznej zasady specjalizacji firmy i kadry.

Kluczowe kompetencje są głównym czynnikiem

przewagi konkurencyjnej, umiejętności kadry

menedżerskiej stymulują rozwój firmy

Szkoły w zarządzaniu

strategicznym



Typologia wg J.C.Mathe



Typologia wg H.Mintzberga



Typologia wg K.Obłója



Nurty zarządzania strategicznego



Orientacja naukowa zarządzania

strategicznego

Typologia wg J.C.Mathe



Szkoły oparte na paradygmacie

racjonalności strategicznej



Szkoła harwardzka



Szkoła planowania strategicznego



Szkoła planowania macierzowego



Szkoła ilościowa



Szkoły oparte na paradygmacie

zachowań strategicznych



Szkoła behawioralna



Szkoła systemowa



Szkoła inkrementalistów

Typologia wg H.Mintzberga

Szkoła projektowa

Szkoła planistyczna

Szkoła pozycyjna

Szkoła przedsiębiorczości

Szkoła poznawcza

Szkoła uczenia się

Szkoła polityczna

Szkoła kulturowa

Szkoła środowiskowa

10.

Szkoła konfiguracyjna

Typologia wg K.Obłoja



Szkoła planistyczna –

plany, strategie,

zaangażowanie zarządu, dokumentacja



Szkoła ewolucyjna –

ciągłe uczenie się,

doskonalenie, strategie są ewolucyjne, wzorce działania



Szkoła pozycyjna –

przewaga konkurencyjna,

otoczenie firmy, walka z konkurencją, minimalizacja

kosztów



Szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się –

konfiguracja zasobów i umiejętności, różnorodność,

ograniczona mobilność zasobów oraz ograniczenia

konkurowania

Nurty zarządzania

strategicznego



Nurt planistyczny –

celem każdej organizacji jest

równomierny rozwój, zaprogramowany, budowa

strategii, podstawą analizy jest analiza SWOT



Nurt pozycyjny –

badania diagnostyczne pozycji

strategicznej, osiąganie przewagi konkurencyjnej,

macierz wzrostu, krzywa doświadczeń, cykl życia

produktu



Nurt integratywny –

zachowanie strategiczne

właścicieli firm, w kształtowaniu przewagi

konkurencyjnej, współdziałanie zewnętrzne (alianse),

kompleksowość podejścia badawczego, integracja

firmy z klientami

Orientacja naukowa

zarządzania

strategicznego



Kierunek behawioralny -

H.A.Simon i J.G.March

zwracali uwagę na rolę kultury organizacyjnej w

rozwoju firmy, miękką formułę zarządzania



Kierunek neoklasyczny

– P.Drucker, A.Sloan,

H.A.Simon, opracowali koncepcję zarządzania przez

cele, akcentują specjalizację zawodową menedżera,

podkreślali rolę motywacji i uczestnictwa w

zarządzaniu ludźmi



Kierunek systemowy

– J.M.Forrester, R.Ackoff,

G.Nadler, postulują własną formułę przedsiębiorstwa

jako model cybernetyczny

Perspektywa zarządzania

strategicznego

Nastąpi zintensyfikowanie strategii zróżnicowania

polegające na dynamicznym i radykalnym

podniesieniu poziomu jakościowego produktów

Szersze zastosowanie znajdą strategie kooperacji w

zakresie prac badawczo-rozwojowych

W odniesieniu do dużych firm powszechne staną się

strategie transformacji organizacyjnej

Strategie rozwojowa będzie rozwiązaniem

kompleksowym

Nastąpi renesans koncepcji firm jako „organizacji

uczącej się”

Niekwestionowane stanie się znaczenie strategii

społecznych

Zasada celowości



Formułowanie wizji i misji działalności firmy



Opracowanie klasyfikatora celów cząstkowych

w poszczególnych obszarach funkcjonowania

firmy



Budowa koncepcji

rozwijającego się systemu

celów

, odpowiednio do wartości, jakie zostały

zaakceptowane przez właścicieli i kierownictwo



Działanie skuteczne przy respektowaniu zasad

etyki biznesu

Zasada myślenia

strategicznego



Stosowanie kompleksowej analizy sytuacji

zew. i wew. uwarunkowań działania firmy



Przedkładanie celów perspektywicznych

nad celami bieżącymi



Dokonywanie wyborów strategicznych w

kontekście działalności globalnej



Koncentracja na zdarzeniach o

pierwszorzędnej randze



Wdrażanie „modelu 4 F” (

focus, first, fast,

flexibility

)

Zasada zachowania

strategicznego



Empiryczne podejście w podejmowaniu

decyzji (wykorzystanie doświadczeń)



Umiejętność prawidłowego ustalania

preferencji w wyborze strategii i kolejności

implementacji



Antycypacja w przygotowaniu

przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu

oraz kształtowanie warunków sprzyjających

wszechstronnemu rozwojowi firmy

Zasada podejścia

systemowego



Zastosowanie metodologii ogólnej teorii

systemów



Traktowanie przedsiębiorstwa jako układu

wielowymiarowego (społeczno-ekonomicznego,

produkcyjnego i technicznego)



Dążenie do osiągnięcia i utrzymania spójności

wszystkich składowych danej całości (zasobów

ludzkich i materialnych) ze względu na

założone cele



Kształtowanie struktury i funkcji firmy w taki

sposób, aby uzyskać maksymalny efekt

synergiczny

Zasada wyboru

strategicznego



Przeprowadzanie istotnej zmiany pozycji

strategicznej



Stosowanie takich kryteriów wyboru strategii,

które określają agregatową efektywność

ekonomiczną firmy (np. planowany wolumin

sprzedaży, stopa rentowności, koszty)



Dokonywanie wyboru strategicznego w

przedziale orientacji ekspansywnej i

defensywnej

Zasada podejścia

sytuacyjnego



Takie kształtowanie relacji między firmą (jej

podsystemami) a otoczeniem, aby wyrażała

wzajemne dopasowanie tych stron



Eliminowanie sytuacji konfliktowych

zewnętrznych przez prawnie usankcjonowaną

konkurencję i rywalizację (konkursy, rankingi)



Respektowanie formuły adaptacyjnej względem

sytuacyjnych wymogów działania zarówno w

odniesieniu do uwarunkowań rynkowych, jak

społecznych, politycznych i ogólnokulturowych

Zasada zmiany

strategicznej



Wykorzystywanie uniwersalnych wzorców

ekonomicznych i organizacyjnych w działaniu

praktycznym



Podnoszenie kultury organizacyjnej



Samodoskonalenie się w zwalczaniu oporu

wobec zmian



Wprowadzenie w życie nowoczesnych

koncepcji i podejść badawczych (np.

TQM,

reenginering, controlling, współczesny

rachunek kosztów

)

Zasada przewagi

konkurencyjnej



Dbanie o zdobywanie zasobów



Produktywne wykorzystanie zasobów



Zaspokajanie powszechnych potrzeb

globalnych i lokalnych, ale także żądań

specjalnych indywidualnych klientów



Poszukiwanie wybitnych talentów o

szczególnych zdolnościach nowatorskich



Preferowanie strategii konkurencji i

specjalizacji

Zasada kreatywności



Kształtowanie własnej koncepcji

rynku



Znaczące oddziaływanie na otoczenie

przez aktywny wpływ na preferencje

klientów



Przekształcanie formuły adaptacyjnej

w przywódczą (inwencyjną)

Zasada rozwijania wiedzy

lokalnej



Wdrożenie koncepcji

organizacji uczącej się

we wszystkich podsystemach firmy



Promowanie liderów wśród kierowników i

pracowników



Dobór kadr o najwyższych kwalifikacjach

zawodowych i umiejętności pracy w zespole



Sterowanie postępem w dziedzinie

organizacji i techniki



Doskonalenie metod zarządzania

Zasada wykorzystanie

kluczowych kompetencji



Dążenie do pełnego, praktycznego zastosowania

umiejętności kadry menedżerskiej i pracowników



Skoncentrowanie się na tych przedsięwzięciach

rynkowych które powstają w ścisłej korelacji z

kluczowymi kompetencjami



Stosowanie koncepcji

project management:

organizowanie interdyscyplinarnych zespołów

zadaniowych, stałych lub doraźnych



Przemieszczanie pracowników miedzy różnymi

szczeblami zarządzania w związku z

poszukiwaniem racjonalnego wariantu ścieżki

kariery kierowniczej lub zawodowej (

zarządzanie

wiedzą

)

Zasada integratywności



Spowodowanie szybkiego identyfikowania się

pracowników z firmą



Rozwinięcie systemu odpowiedzialności w sferze

kosztów, inwestycji i zysków, przy wdrażaniu

modelu rachunkowości menedżerskiej



Rozszerzanie autonomii decyzyjnej na niższych

szczeblach zarządzania



Włączenie klientów w kształtowanie rozwoju

firmy i wykształcenie modelu wzajemnej

lojalności

Zasada rozwijania więzi

społecznych



Rozwijanie komunikacji społecznej



Kształtowanie pozytywnego

wizerunku firmy przez wspieranie

przedsięwzięć wyższej użyteczności



Praktyczne stosowanie modelu

marketingu społecznego

Zasada gromadzenia

informacji o konkurentach i

sprzymierzeńcach



Zorganizowanie systemu monitoringu

marketingowego, finansowego,

personalnego i in.



Korzystanie z systemu wywiadu

gospodarczego i usług firm

konsultingowych



Wykorzystanie informatycznego

wspomagania zarządzania

strategicznego

Zasada analizy pozycyjnej



Prowadzenie badań w zakresie oceny

pozycji strategicznej i konkurencyjnej



Stosowanie wewnętrznych kategoryzacji

działalności



Wdrażanie koncepcji

benchmarkingu

związku ze strategią polepszania pozycji

strategicznej i konkurencyjnej firmy (w

kontekście zasady zmiany strategicznej)

Zasada planowania

działalności globalnej



Nadawanie wiodącego znaczenia

programom działalności globalnej



Stosowanie metod prognostycznych



Koordynowanie programów i planów



Zarządzanie na poziomie korporacji

przy elastycznym (względnym)

horyzoncie planowania

Zasada globalizacji jako

światowego wymiaru

firmy



Dążenie do stworzenia systemu

współdziałania zewnętrznego w zakresie

światowym



Włączenie się do światowego systemu

handlu i finansów



Globalizacja prac badawczo-

rozwojowych



Globalizacja produktu



Wdrożenie koncepcji globalnej lokalizacji

Zasada reakcji w

warunkach

nadzwyczajnych



Stosowanie techniki zarządzenia przez wyjątki

zarówno w zakresie zdarzeń mających

charakter zagrożeń, jak i szans



Tworzenie zabezpieczeń prawnych i

ekonomicznych przy decyzjach strategicznych

podejmowanych w warunkach zwiększonego

ryzyka



Minimalizowanie strat w sytuacjach krytycznych

(rezygnacja z walki za wszelką cenę)

Zasada kontroli



Przeprowadzenia wielowymiarowej

diagnozy porównawczej działalności

firmy



Badanie kondycji finansowej firmy



Stosowanie systemu wczesnego

ostrzegania



Wdrażanie modelu controllingu

strategicznego

Zasada

komplementarności

strategicznej



Zachowanie komplementarności celów (w

kontekście zasady celowości)



Eliminowanie tych czynników wytwórczych,

których produktywność jest niska

(wykorzystanie koncepcji

lean management

)



Dążenie do zgodności strategicznej (

strategic

fit

) w systemie społecznym firmy, aby

zapobiegać ostrym konfliktom wewnętrznym



Pozyskiwanie zasobów w takim zakresie, aby

gwarantowały autonomię funkcjonalną firmy

Document Outline