Zarządzanie

strategiczne

5,6,7,8

Analiza otoczenia

konkurencyjnego

Otoczenie konkurencyjne

inaczej: bliższe,

sektorowe,

przemysłowe,

mikrootoczenie



Wszystkie podmioty gospodarcze które
mają z przedsiębiorstwem powiązania
konkurencyjne oraz kooperacyjne



Najważniejsi to: dostawcy, nabywcy,
istniejący i potencjalni konkurenci



Między elementami otoczenia
konkurencyjnego a przedsiębiorstwem
zachodzi sprzężenie zwrotne: podmioty
otoczenia konkurencyjnego oddziaływają
na przedsiębiorstwo, a przedsiębiorstwo
ma możliwość reagowania na te bodźce.

Analiza otoczenia
konkurencyjnego



Otoczenie dalsze tworzy pewien
układ szans i zagrożeń dla wszystkich
przedsiębiorstw w danym kraju.



Otoczenie bliższe określa warunki
funkcjonowania przedsiębiorstw w
danym sektorze i na danym
geograficznie rynku

Analiza otoczenia
konkurencyjnego



szanse i zagrożenia związanych z
wiekiem i dynamiką sektora



zachowanie się dostawców i klientów



zachowanie istniejących konkurentów



możliwości pojawienia się nowych
uczestników sektora



pozwala ocenić atrakcyjność sektora i
ryzyko związane z wejściem do
sektora

Sektor

to część przemysłu grupująca

przedsiębiorstwa produkujące
wyroby lub usługi o podobnym
przeznaczeniu i sprzedające je
na tym samym geograficznie
rynku ( Porter)

Analiza otoczenia
konkurencyjnego

Punkt wyjścia:

ustalenie produktowych i

geograficznych granic sektora

Wyodrębnienie
produktowe sektora



Jakie produkty należą do tego samego

sektora?



Jakie są substytutami i należą do sektorów

pokrewnych?

Np. przemysł motoryzacyjny – kilka

sektorów:

producentów:

Kryteria wydzielenia

1.

Korzystanie przez uczestników sektora
z tych samych źródeł zaopatrzenia

2.

Zaspokajanie tych samych potrzeb
nabywców

?
np. produkcja coca-coli i sprzedaż coca-
coli
to: jeden czy dwa sektory?

Określając sektor



wielkość (mierzy się liczbą lub wartością

sprzedawanych produktów)



dynamika,



wiek,



przyszła i obecna rentowność,

(prognozujemy na podstawie np. cyklu życia

sektora oraz prognoz demograficznych)



identyfikacja uczestników,



wg klasyfikacji europejskiej: EKD czyli

europejska klasyfikacja działalności i

odpowiadająca jej klasyfikacja wyrobów i

usług.

Wyodrębnienie
geograficzne sektora
( czyli region, kraj,
kontynent)



np. rynek:1: krajowy



rynek 2 : zagraniczny

Jakie przedsiębiorstwa sprzedają

te same grupy wyrobów na tym
samym geograficznie rynku?

Segmentacja
strategiczna

to proces wyodrębnienia branżowego i

geograficznego sektorów

można także wyodrębniać sektor za
pomocą innego kryterium: inna sieć
dystrybucji, inna technologia, odmienny
typ klienta

Metody analizy
otoczenia
konkurencyjnego

1.

Metoda 5 sił Portera

2.

Profil ekonomiczny sektora

3.

Punktowa ocena atrakcyjności
sektora

4.

Mapa grup strategicznych

5.

Krzywa doświadczeń

Analiza sektora za pomocą
5 sił Portera

5 czynników (sił) kształtuje atrakcyjność

sektora dla przedsiębiorców lub
potencjalnych inwestorów.

Należy zbadać sposób i siłę wpływu czynnika

na sektor i przedsiębiorstwo, a w rezultacie
zostaną wyznaczone słabe i mocne strony
podmiotu.
W obszary o najsilniejszym wpływie zostaną
skierowane działania strategiczne.

Możliwości rozwojowe są tym mniejsze im

większe jest oddziaływanie 5 sił.

Analiza 5 sił M.
E. Portera

Siła

przetargowa

dostawców

Groźba

pojawienia

substytutów

Siła

przetargowa

nabywców

Groźba

pojawienia się

nowych

produktów

R

ywalizacja

między

prz

edsiębiorstw

ami

sektora

Siła oddziaływania
dostawców



Liczba dostawców



Stopień koncentracji sektora dostawcy w

stosunku do sektora odbiorcy



Uzależnienie produktu finalnego od jakości

wyrobu dostawcy



Niepowtarzalność wyrobu dostawcy ( pozycja

monopolistyczna dostawcy)



Koszt zmiany dostawcy



Duży udział dostawcy w tworzeniu zysku

producentów w sektorze



Możliwość podjęcia przez dostawcę produkcji

wyrobu finalnego



Charakter walki konkurencyjnej w sektorze

dostawców

Siła przetargowa
nabywców



Stopień koncentracji sektora nabywców



Liczba nabywców



Niepowtarzalność produktu



Istnienie substytutów produktów sektora



Wyroby zakupywane w danym sektorze
stanowią poważną część kosztów lub
wolumenu zaopatrzenia nabywcy



Możliwości podjęcia przez nabywcę produkcji
wyrobu finalnego



Znaczenie produktów sektora do
zaspokojenia potrzeb nabywców



Nabywca dysponuje pełną informacją o
popycie, bieżących cenach na rynku

Natężenie walki konkurencyjnej
(rywalizacja między firmami) w
sektorze
zależy od koncentracji sektora

Na proces koncentracji można patrzeć

poprzez:

1.

Rynek;

udział produktów danego p-stwa w

danym rynku. Przedsiębiorstwa dążą do

zwiększenia udziału w rynku.

2.

Przedsiębiorstwo;

istota koncentracji

wyraża się w zwiększeniu zakresu działania

lub siły ekonomicznej przedsiębiorstwa na

drodze połączeń, aliansów strategicznych,

zakupu innych podmiotów

Stopień koncentracji sektora - wzór

Stopień koncentracji sektora

(wskaźnik służy

uszeregowaniu
przedsiębiorstw od
największych do
najmniejszych)

s

i

= q

i

: Q

s

i

to udział produkcji danego

przedsiębiorstwa w produkcji ogółem

q

i

to wielkość produkcji danego

przedsiębiorstwa

Q to wielkość produkcji ogółem danego

przemysłu

Groźba pojawienia się
nowych produktów
( producentów)



Największa groźba w sektorach młodych,

w fazie wzrostu



Klienci tu łatwo mogą odwrócić się od

danej marki



Im rynek atrakcyjniejszy – tym groźba

większa



Atrakcyjność określają: obecna wielkość

sektora, przyszła wielkość sektora,

dynamika sprzedaży w poszczególnych

latach, przewidywana rentowność sektora



Łatwiejszy dostęp będzie jeśli słabsze

będą bariery wejścia. (producenci mogą

bronić wejścia przez: walkę cenową,

zamykanie kanałów dystrybucji)

Groźba pojawienia się
substytutów



Substytuty ograniczają potencjalne
zyski w sektorze, ustalają także pułap
cen. Im atrakcyjniejsze cenowo są
substytuty, tym ostrzejsze
ograniczenia zysków dla producenta.



Zagrożenie substytutami rośnie gdy:

-Szybko zmienia się technologia
-Klienci są wrażliwi na cenę
-Sektor osiąga fazę wzrostu i dojrzałości

Wady i zalety analizy
Portera

Zalety: stosowany niemal do

wszystkich sektorów gospodarki

Wada: orientacja „przemysłowa”,

potrzeba pogłębienia analizy o
makrootoczenie

Analiza atrakcyjności
sektora według modelu
Portera
w pytaniach i
dyspozycjach
Gierszewskiej i
Romanowskiej

1.Ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały?
2. Jakie grupy strategiczne są w sektorze i jakie skupiają

przedsiębiorstwa?

3. Jakie kategorie dostawców są w sektorze i jaką maja siłę

oddziaływania na badany sektor? Gdzie znajduje się

strategiczny dostawca? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą

się wiązać z dostawcami?

4. Jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w powstaniu

zysku? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie

dla sektora? Jakie należy przewidywać szanse i zagrożenia

związane z popytową stroną sektora?

5. Jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w

sektorze i jacy to będą producenci?

6. Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są

(lub będą ) substytuty?

Profil ekonomiczny sektora
-polega na dokonaniu oceny
sektora za pomocą
następujących kryteriów:



Rozmiar rynku ( ilościowo, wartościowo)



Zasięg konkurowania



Stopa wzrostu rynku jako procentowa
wartość zmian sprzedaży rocznej



Liczba konkurentów oraz struktura
udziałów



Stopień koncentracji sektora



Liczba i wielkość nabywców



Tempo zmian w technologii wytwarzania
i komercjalizacji nowych produktów

Profil ekonomiczny
sektora kryteria:



Stopień zróżnicowania produktów
konkurencyjnych firm



Występowanie efektu ekonomiki skali działania
firm



Występowanie efektu ucznia się firm



Wymagania kapitałowe



Oczekiwany poziom rentowności danego sektora
w porównaniu do wielkości przeciętnych w
gospodarce
( kraju, świata)

Punktowa ocena
atrakcyjności sektora
(umożliwia porównanie
kilku sektorów) według
kryteriów:

-

Kryteria rynkowe (wielkość rynku, intensywność

konkurencji, sezonowość produkcji)

-

Kryteria finansowe ( rentowność sprzedaży,

stopa zwrotu z inwestycji, potrzeby kapitałowe,

poziom cen)

-

Kryteria techniczno- organizacyjne (poziom

technologiczny, jakość wyrobów, organizacja

systemu dostaw, możliwości kooperacyjne)

-

Kryteria społeczne, polityczne, systemowe i

środowiskowe)

Lista kryteriów: 15 czynników, skala wag-od 0-do3

punktów, ocena od 1- do 5. Maksymalna liczba :

150 punktów.

Wynik ukazuje listę rankingową sektorów
od najbardziej do najmniej atrakcyjnych.

Mapa grup
strategicznych



Identyfikuje grupy strategiczne w sektorze,

pozwala obserwować relacje między nimi



W danym sektorze może znajdować się

jedna grupa strategiczna lub kilka grup.

Może także nie być jej wcale – np. tam

gdzie rozproszenie rywali jest bardzo duże.



Istota tej metody według Portera: niektóre

przedsiębiorstwa w sektorze są podobne,

bo stosują podobną strategie rozwoju.



Te przedsiębiorstwa tworzą grupę

strategiczną.

Grupa strategiczna składa się z firm które

rywalizują ze sobą, ale mają
podobne cechy:



Oferują porównywalne produkty ze
względu na jakość



Oferują porównywalne produkty ze
względu na cenę



Używają podobnych kanałów dystrybucji



Są nastawione na zaspokajanie
podobnego segmentu klientów



Prowadzą podobną politykę
marketingową

Mapa grup
strategicznych

Aby wyodrębnić grupy trzeba zidentyfikować

strategie rynkowe przedsiębiorstw sektora
wg kryteriów:

-

Jakość wyrobu ( wysoka, niska)

-

Specjalizacja asortymentu ( wąska,
dywersyfikacja portfela produkcji)

-

Cena wyrobu ( wysoka, niska)

-

Koszty produkcji ( wysokie, niskie)

-

Zakres rynku ( mały, duży)

-

Sieć dystrybucji ( własna, obca)

-

Rodzaj klientów ( zamożni, mniej zamożni)

Mapa grup
strategicznych

Procedura tworzenia mapy strategicznej:

1.

Identyfikacja kryteriów różnicujących
przedsiębiorstwa danego sektora

2.

Sporządzenie różnych wariantów map na
podstawie par kryteriów

3.

Wybór pary czynników które najlepiej różnicują
przedsiębiorstwa w sektorze

4.

Naniesienie wybranych cech na osie
współrzędnych X i Y

5.

Umieszczenie p-stwa w przestrzeni według siły
występowania danych cech

6.

Narysowanie koła wokół każdej grupy,
proporcjonalnego do wielkości grupy

Mapa grup
strategicznych

Krzywa doświadczeń

Z każdym podwojeniem ilości produkcji

skumulowanej w czasie, koszty jednostkowe
wyrobu zmniejszają się o stały procent. ( 20- do
30%)

Krzywa doświadczeń jest obrazem graficznym

„efektu doświadczenia”. Określana jest na
podstawie wielkości produkcji skumulowanej
oraz kosztów jednostkowych przedsiębiorstwa
sektora i oznacza średnie dla danego wyrobu
tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę
podwajania się produkcji skumulowanej.

Krzywa doświadczeń

Jak narysować wykres?



Umieszczając każde przedsiębiorstwo

sektora w punkcie gdzie krzyżuje się koszt

jednostkowy wyrobu danego

przedsiębiorstwa z jego skumulowaną

produkcją



Łącząc punkty obrazujące pozycje

poszczególnych producentów otrzymujemy

wykres krzywej doświadczeń.

Krzywa doświadczeń

Efekt doświadczenia zależy od



- ekonomiki skali produkcji - w miarę wzrostu

produkcji koszty stałe ( czynsze, reklama,

badania) rozkładają się na różne wyroby.



- efektu specjalizacji – produkcja na większą

skalę prowadzi do wzrostu wydajności pracy,

koszty robocizny na jednostkę produkcji

maleją



- efektu innowacji –postęp technologiczny

pozwala stopniowo zastępować pracę ludzką

Literatura

Prezentacja i materiały do ćwiczeń na

podstawie:

Janasz Krzysztof, Janasz Władysław,

Kozioł Katarzyna, Szopik Katarzyna;
zarządzanie strategiczne. Difin.

Gierszewska G., Romanowska M.:

Analiza strategiczna przedsiębiorstwa.
PWE, Warszawa 2001jj