Zarządzanie
strategiczne
5,6,7,8
Analiza otoczenia
konkurencyjnego
Zarządzanie
strategiczne
5,6,7,8
Analiza otoczenia
konkurencyjnego
Otoczenie konkurencyjne
inaczej: bliższe,
sektorowe,
przemysłowe,
mikrootoczenie
Wszystkie podmioty gospodarcze które
mają z przedsiębiorstwem powiązania
konkurencyjne oraz kooperacyjne
Najważniejsi to: dostawcy, nabywcy,
istniejący i potencjalni konkurenci
Między elementami otoczenia
konkurencyjnego a przedsiębiorstwem
zachodzi sprzężenie zwrotne: podmioty
otoczenia konkurencyjnego oddziaływają
na przedsiębiorstwo, a przedsiębiorstwo
ma możliwość reagowania na te bodźce.
Analiza otoczenia
konkurencyjnego
Otoczenie dalsze tworzy pewien
układ szans i zagrożeń dla wszystkich
przedsiębiorstw w danym kraju.
Otoczenie bliższe określa warunki
funkcjonowania przedsiębiorstw w
danym sektorze i na danym
geograficznie rynku
Analiza otoczenia
konkurencyjnego
szanse i zagrożenia związanych z
wiekiem i dynamiką sektora
zachowanie się dostawców i klientów
zachowanie istniejących konkurentów
możliwości pojawienia się nowych
uczestników sektora
pozwala ocenić atrakcyjność sektora i
ryzyko związane z wejściem do
sektora
Sektor
to część przemysłu grupująca
przedsiębiorstwa produkujące
wyroby lub usługi o podobnym
przeznaczeniu i sprzedające je
na tym samym geograficznie
rynku ( Porter)
Analiza otoczenia
konkurencyjnego
Punkt wyjścia:
ustalenie produktowych i
geograficznych granic sektora
Wyodrębnienie
produktowe sektora
Jakie produkty należą do tego samego
sektora?
Jakie są substytutami i należą do sektorów
pokrewnych?
Np. przemysł motoryzacyjny – kilka
sektorów:
producentów:
Kryteria wydzielenia
1.
Korzystanie przez uczestników sektora
z tych samych źródeł zaopatrzenia
2.
Zaspokajanie tych samych potrzeb
nabywców
?
np. produkcja coca-coli i sprzedaż coca-
coli
to: jeden czy dwa sektory?
Określając sektor
wielkość (mierzy się liczbą lub wartością
sprzedawanych produktów)
dynamika,
wiek,
przyszła i obecna rentowność,
(prognozujemy na podstawie np. cyklu życia
sektora oraz prognoz demograficznych)
identyfikacja uczestników,
wg klasyfikacji europejskiej: EKD czyli
europejska klasyfikacja działalności i
odpowiadająca jej klasyfikacja wyrobów i
usług.
Wyodrębnienie
geograficzne sektora
( czyli region, kraj,
kontynent)
np. rynek:1: krajowy
rynek 2 : zagraniczny
Jakie przedsiębiorstwa sprzedają
te same grupy wyrobów na tym
samym geograficznie rynku?
Segmentacja
strategiczna
to proces wyodrębnienia branżowego i
geograficznego sektorów
można także wyodrębniać sektor za
pomocą innego kryterium: inna sieć
dystrybucji, inna technologia, odmienny
typ klienta
Metody analizy
otoczenia
konkurencyjnego
1.
Metoda 5 sił Portera
2.
Profil ekonomiczny sektora
3.
Punktowa ocena atrakcyjności
sektora
4.
Mapa grup strategicznych
5.
Krzywa doświadczeń
Analiza sektora za pomocą
5 sił Portera
5 czynników (sił) kształtuje atrakcyjność
sektora dla przedsiębiorców lub
potencjalnych inwestorów.
Należy zbadać sposób i siłę wpływu czynnika
na sektor i przedsiębiorstwo, a w rezultacie
zostaną wyznaczone słabe i mocne strony
podmiotu.
W obszary o najsilniejszym wpływie zostaną
skierowane działania strategiczne.
Możliwości rozwojowe są tym mniejsze im
większe jest oddziaływanie 5 sił.
Analiza 5 sił M.
E. Portera
Siła
przetargowa
dostawców
Groźba
pojawienia
substytutów
Siła
przetargowa
nabywców
Groźba
pojawienia się
nowych
produktów
R
ywalizacja
między
prz
edsiębiorstw
ami
sektora
Siła oddziaływania
dostawców
Liczba dostawców
Stopień koncentracji sektora dostawcy w
stosunku do sektora odbiorcy
Uzależnienie produktu finalnego od jakości
wyrobu dostawcy
Niepowtarzalność wyrobu dostawcy ( pozycja
monopolistyczna dostawcy)
Koszt zmiany dostawcy
Duży udział dostawcy w tworzeniu zysku
producentów w sektorze
Możliwość podjęcia przez dostawcę produkcji
wyrobu finalnego
Charakter walki konkurencyjnej w sektorze
dostawców
Siła przetargowa
nabywców
Stopień koncentracji sektora nabywców
Liczba nabywców
Niepowtarzalność produktu
Istnienie substytutów produktów sektora
Wyroby zakupywane w danym sektorze
stanowią poważną część kosztów lub
wolumenu zaopatrzenia nabywcy
Możliwości podjęcia przez nabywcę produkcji
wyrobu finalnego
Znaczenie produktów sektora do
zaspokojenia potrzeb nabywców
Nabywca dysponuje pełną informacją o
popycie, bieżących cenach na rynku
Natężenie walki konkurencyjnej
(rywalizacja między firmami) w
sektorze
zależy od koncentracji sektora
Na proces koncentracji można patrzeć
poprzez:
1.
Rynek;
udział produktów danego p-stwa w
danym rynku. Przedsiębiorstwa dążą do
zwiększenia udziału w rynku.
2.
Przedsiębiorstwo;
istota koncentracji
wyraża się w zwiększeniu zakresu działania
lub siły ekonomicznej przedsiębiorstwa na
drodze połączeń, aliansów strategicznych,
zakupu innych podmiotów
Stopień koncentracji sektora - wzór
Stopień koncentracji sektora
(wskaźnik służy
uszeregowaniu
przedsiębiorstw od
największych do
najmniejszych)
s
i
= q
i
: Q
s
i
to udział produkcji danego
przedsiębiorstwa w produkcji ogółem
q
i
to wielkość produkcji danego
przedsiębiorstwa
Q to wielkość produkcji ogółem danego
przemysłu
Groźba pojawienia się
nowych produktów
( producentów)
Największa groźba w sektorach młodych,
w fazie wzrostu
Klienci tu łatwo mogą odwrócić się od
danej marki
Im rynek atrakcyjniejszy – tym groźba
większa
Atrakcyjność określają: obecna wielkość
sektora, przyszła wielkość sektora,
dynamika sprzedaży w poszczególnych
latach, przewidywana rentowność sektora
Łatwiejszy dostęp będzie jeśli słabsze
będą bariery wejścia. (producenci mogą
bronić wejścia przez: walkę cenową,
zamykanie kanałów dystrybucji)
Groźba pojawienia się
substytutów
Substytuty ograniczają potencjalne
zyski w sektorze, ustalają także pułap
cen. Im atrakcyjniejsze cenowo są
substytuty, tym ostrzejsze
ograniczenia zysków dla producenta.
Zagrożenie substytutami rośnie gdy:
-Szybko zmienia się technologia
-Klienci są wrażliwi na cenę
-Sektor osiąga fazę wzrostu i dojrzałości
Wady i zalety analizy
Portera
Zalety: stosowany niemal do
wszystkich sektorów gospodarki
Wada: orientacja „przemysłowa”,
potrzeba pogłębienia analizy o
makrootoczenie
Analiza atrakcyjności
sektora według modelu
Portera
w pytaniach i
dyspozycjach
Gierszewskiej i
Romanowskiej
1.Ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały?
2. Jakie grupy strategiczne są w sektorze i jakie skupiają
przedsiębiorstwa?
3. Jakie kategorie dostawców są w sektorze i jaką maja siłę
oddziaływania na badany sektor? Gdzie znajduje się
strategiczny dostawca? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą
się wiązać z dostawcami?
4. Jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w powstaniu
zysku? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie
dla sektora? Jakie należy przewidywać szanse i zagrożenia
związane z popytową stroną sektora?
5. Jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w
sektorze i jacy to będą producenci?
6. Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są
(lub będą ) substytuty?
Profil ekonomiczny sektora
-polega na dokonaniu oceny
sektora za pomocą
następujących kryteriów:
Rozmiar rynku ( ilościowo, wartościowo)
Zasięg konkurowania
Stopa wzrostu rynku jako procentowa
wartość zmian sprzedaży rocznej
Liczba konkurentów oraz struktura
udziałów
Stopień koncentracji sektora
Liczba i wielkość nabywców
Tempo zmian w technologii wytwarzania
i komercjalizacji nowych produktów
Profil ekonomiczny
sektora kryteria:
Stopień zróżnicowania produktów
konkurencyjnych firm
Występowanie efektu ekonomiki skali działania
firm
Występowanie efektu ucznia się firm
Wymagania kapitałowe
Oczekiwany poziom rentowności danego sektora
w porównaniu do wielkości przeciętnych w
gospodarce
( kraju, świata)
Punktowa ocena
atrakcyjności sektora
(umożliwia porównanie
kilku sektorów) według
kryteriów:
-
Kryteria rynkowe (wielkość rynku, intensywność
konkurencji, sezonowość produkcji)
-
Kryteria finansowe ( rentowność sprzedaży,
stopa zwrotu z inwestycji, potrzeby kapitałowe,
poziom cen)
-
Kryteria techniczno- organizacyjne (poziom
technologiczny, jakość wyrobów, organizacja
systemu dostaw, możliwości kooperacyjne)
-
Kryteria społeczne, polityczne, systemowe i
środowiskowe)
Lista kryteriów: 15 czynników, skala wag-od 0-do3
punktów, ocena od 1- do 5. Maksymalna liczba :
150 punktów.
Wynik ukazuje listę rankingową sektorów
od najbardziej do najmniej atrakcyjnych.
Mapa grup
strategicznych
Identyfikuje grupy strategiczne w sektorze,
pozwala obserwować relacje między nimi
W danym sektorze może znajdować się
jedna grupa strategiczna lub kilka grup.
Może także nie być jej wcale – np. tam
gdzie rozproszenie rywali jest bardzo duże.
Istota tej metody według Portera: niektóre
przedsiębiorstwa w sektorze są podobne,
bo stosują podobną strategie rozwoju.
Te przedsiębiorstwa tworzą grupę
strategiczną.
Grupa strategiczna składa się z firm które
rywalizują ze sobą, ale mają
podobne cechy:
Oferują porównywalne produkty ze
względu na jakość
Oferują porównywalne produkty ze
względu na cenę
Używają podobnych kanałów dystrybucji
Są nastawione na zaspokajanie
podobnego segmentu klientów
Prowadzą podobną politykę
marketingową
Mapa grup
strategicznych
Aby wyodrębnić grupy trzeba zidentyfikować
strategie rynkowe przedsiębiorstw sektora
wg kryteriów:
-
Jakość wyrobu ( wysoka, niska)
-
Specjalizacja asortymentu ( wąska,
dywersyfikacja portfela produkcji)
-
Cena wyrobu ( wysoka, niska)
-
Koszty produkcji ( wysokie, niskie)
-
Zakres rynku ( mały, duży)
-
Sieć dystrybucji ( własna, obca)
-
Rodzaj klientów ( zamożni, mniej zamożni)
Mapa grup
strategicznych
Procedura tworzenia mapy strategicznej:
1.
Identyfikacja kryteriów różnicujących
przedsiębiorstwa danego sektora
2.
Sporządzenie różnych wariantów map na
podstawie par kryteriów
3.
Wybór pary czynników które najlepiej różnicują
przedsiębiorstwa w sektorze
4.
Naniesienie wybranych cech na osie
współrzędnych X i Y
5.
Umieszczenie p-stwa w przestrzeni według siły
występowania danych cech
6.
Narysowanie koła wokół każdej grupy,
proporcjonalnego do wielkości grupy
Mapa grup
strategicznych
Krzywa doświadczeń
Z każdym podwojeniem ilości produkcji
skumulowanej w czasie, koszty jednostkowe
wyrobu zmniejszają się o stały procent. ( 20- do
30%)
Krzywa doświadczeń jest obrazem graficznym
„efektu doświadczenia”. Określana jest na
podstawie wielkości produkcji skumulowanej
oraz kosztów jednostkowych przedsiębiorstwa
sektora i oznacza średnie dla danego wyrobu
tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę
podwajania się produkcji skumulowanej.
Krzywa doświadczeń
Jak narysować wykres?
Umieszczając każde przedsiębiorstwo
sektora w punkcie gdzie krzyżuje się koszt
jednostkowy wyrobu danego
przedsiębiorstwa z jego skumulowaną
produkcją
Łącząc punkty obrazujące pozycje
poszczególnych producentów otrzymujemy
wykres krzywej doświadczeń.
Krzywa doświadczeń
Efekt doświadczenia zależy od
- ekonomiki skali produkcji - w miarę wzrostu
produkcji koszty stałe ( czynsze, reklama,
badania) rozkładają się na różne wyroby.
- efektu specjalizacji – produkcja na większą
skalę prowadzi do wzrostu wydajności pracy,
koszty robocizny na jednostkę produkcji
maleją
- efektu innowacji –postęp technologiczny
pozwala stopniowo zastępować pracę ludzką
Literatura
Prezentacja i materiały do ćwiczeń na
podstawie:
Janasz Krzysztof, Janasz Władysław,
Kozioł Katarzyna, Szopik Katarzyna;
zarządzanie strategiczne. Difin.
Gierszewska G., Romanowska M.:
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa.
PWE, Warszawa 2001jj