Wykład 3

Wykład 3

Diagnoza strategiczna

Analiza makrootoczenia

ANALIZA OTOCZENIA

ANALIZA OTOCZENIA



Segmentacja otoczenia



Analiza makrootoczenia



Analiza otoczenia
konkurencyjnego

Segmentacja

Segmentacja

otoczenia

otoczenia

Otoczenie dalsze

(makrootoczenie)

obszar otoczenia, które silnie
od-działuje na organizację,
lecz na które organizacja nie
ma wpływu.

Otoczenie bliższe

(pole konkurencyjne+
pole interesariuszy):

obszar otoczenia, które ma
wpływ na organizację i na
które organizacja może mieć
wpływ

Podział otoczenia na bardziej jednorodne obszary w celu

Podział otoczenia na bardziej jednorodne obszary w celu

wyodrębnienia i zrozumienia czynników kształtujących

wyodrębnienia i zrozumienia czynników kształtujących

zewnętrzne warunki

zewnętrzne warunki

działalności organizacji

działalności organizacji

makrootoczenie

Segmentacja otoczenia

Segmentacja otoczenia

Otoczenie

konkurencyj

ne

Przedsię-
biorstwo

ekonomiczn
e

polityczn
e

społeczn
e

międzynarodo
we

technologicz
ne

prawne

demografic
zne

klienci

konkuren
ci

dostawcy

Analiza

P

E

S

T

makrootoczenie

Segmentacja

Segmentacja

otoczenia

otoczenia

Pole

interesariusz

y

Organiza
cja

ekonomiczn
e

polityczn
e

społeczn
e

międzynarodo
we

technologicz
ne

prawne

demografic
zne

władze

społeczn
ość

stowarzysze

nia

C

C

echy

echy

m

m

akrootoczeni

akrootoczeni

a

a



krótko- i długofalowe skutki dla funkcjonowania

organizacji



skutki nie są oczywiste dla organizacji i jej

bliższego otoczenia



różne oddziaływanie zjawisk i procesów na rynki

i branże



procesy w makrootoczeniu mogą redefiniować

granice branż i rynków



szacowanie wpływu makrootoczenia na

organizację opiera się na koncepcji scenariuszy

rozwoju otoczenia i organizacji

Segmenty otoczenia i ich wpływ na

Segmenty otoczenia i ich wpływ na

organizację

organizację

O

to

c

ze

n

ie

e

k

o

n

o

m

ic

zn

e



kondycja gospodarki

(stopa wzrostu, stopy

procentowe, kursy wymiany walut, poziom
konsumpcji, poziom bezrobocia, zadłużenie,
inflacja i in.)



wzrost ekonomiczny

stwarza szanse rozwoju

organizacji i osłabia walkę konkurencyjną



stopy procentowe

determinują opłacalność inwestycji

i poziom popytu na produkty przedsiębiorstw



kursy walutowe

kształtują konkurencyjność na

rynkach zagranicznych



poziom i charakter

inflacji

wpływają na ryzyko

inwestowania

Segmenty otoczenia i ich wpływ na

Segmenty otoczenia i ich wpływ na

organizację

organizację



kreowanie form jakości życia i
wrażliwość ekologiczna

O

to

c

ze

n

ie

sp

o

łe

c

z

n

e

O

to

c

ze

n

ie

d

e

m

o

g

ra

f

c

zn

e



zmiany w populacji społeczeństw

generuje przyszły popyt i

powstawanie nowych sektorów i

branż

Segmenty otoczenia i ich wpływ na

Segmenty otoczenia i ich wpływ na

organizację

organizację



rozwój technologii dynamizuje zachowania

konkurencyjne przedsiębiorstw



zmiany technologiczne mogą powodować

upadek starych lub powstawanie nowych

sektorów, branż, firm



poziom i charakter regulacji (zakazy,

restrykcje, cła, reglamentacja,

procedury, itp.) określa warunki

prowadzenia działalności

gospodarczej i konkurowania

O

to

c

ze

n

ie

te

c

h

n

o

lo

g

ic

z

n

e

O

to

c

ze

n

ie

p

o

lit

yc

zn

e

i

p

ra

w

n

e

Analiza

Analiza

makrootocze

makrootocze

nia

nia



bezscenariuszową:

oparta na jednej wersji
rozwoju oraz
rozpoznaniu jego
ograniczeń na
podstawie
doświadczeń



scenariuszową:

oparta na przygotowaniu

wielu wersji scenariuszy

zmian sytuacji organizacji i

otoczenia w którym będzie

działać, rozpoznaniu

czynników krytycznych tych

scenariuszy oraz budowie

dla każdej wersji założeń

dla działania organizacji.

W analizie

W analizie

makrootoczenia

makrootoczenia

stosuje się dwie

stosuje się dwie

koncepcje badawcze:

koncepcje badawcze:

Metody analizy

makrootoczenia

bezscenariuszowe



ekstrapolacja trendów



opinie ekspertów



strategiczna analiza luki

scenariuszowe



scenariusze stanów otoczenia



scenariusze zdarzeń (procesów)



scenariusze symulacyjne

Strategiczna analiza luki -

Strategiczna analiza luki -

analiza zmian ciągłych

analiza zmian ciągłych

Metoda polega na

określeniu różnic między

celami organizacji i oczekiwanymi stanami

otoczenia (w przyjętym horyzoncie czasu) oraz

wnioskowaniu co do sposobu zamknięcia tej

luki.

Daje odpowiedź na dwa pytania:



jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym

momencie osiągnie istotny dla organizacji proces

otoczenia?



jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym

momencie osiągnie działalność organizacji

odpowiadająca danemu procesowi?

Strategiczna analiza luki -

Strategiczna analiza luki -

analiza zmian ciągłych

analiza zmian ciągłych

ot

oc

ze

ni

e

orga

niza

c

ja

oto

cze

nie

otoc

zeni

e

org

an

iza

c

ja

or

ga

ni

za

c

ja

zgodność

gdy kierunki obu
trendów są
identyczne lub
zbliżone
(organizacja
funkcjonuje na
rynku w sposób
podobny jak
konkurenci)

luka nadmiaru

gdy trend procesu
wewnętrznego
wzrasta szybciej
niż trend procesu
w otoczeniu
(organizacja
wzmacnia pozycję
na rynku)

trend

trend

trend

czas

czas

czas

luka niedoboru

gdy trend procesu
wewnętrznego
wzrasta wolniej
niż trend procesu
w otoczeniu
(organizacja traci
konkurencyjność
na rynku)

Scenariusze stanów i

Scenariusze stanów i

procesów otoczenia - analiza

procesów otoczenia - analiza

zmian nieciągłych

zmian nieciągłych

Scenariusz przyszłości

Całościowa wizja przyszłości organizacji i jej otoczenia.

Określona przez zbiór

potencjalnych zdarzeń

należących do pewnego

pola przedmiotowego

,

związanych z pewnym

horyzontem

i wyodrębnionymi w

nim okresami oraz powiązanych różnego rodzaju celami.

Metoda polega na:

określeniu przedziału zmienności w jakim

najprawdopodob-niej będzie zawierać się przyszłość oraz

wskazaniu wariantów kształtowania się tej przyszłości,

które organizacja powinna uwzględniać w tworzeniu

strategii działania.

Procedura budowy

Procedura budowy

scenariuszy

scenariuszy

a) wyznaczanie skali ocen oddziaływania

czynników otoczenia na organizację

układzie punktowym i znaczeniowym

SIŁA ODDZIAŁYWANIA NEGATYWNEGO SIŁA ODDZIAŁYWANIA

POZYTYWNEGO

-

5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3

+4 +5

b.duża duża średnia mała znikoma znikoma mała średnia

duża b. duża

Procedura budowy scenariuszy

Procedura budowy scenariuszy

b) podział otoczenia na sfery w których

identyfikowane są istotne dla firmy
procesy

Sfera

Procesy otoczenia mające wpływ na

organizację

systemowo-prawna
finansowa
rynku pracy
uwarunkowań

społecznych
technologiczna
międzynarodowa

· pozwala unikać jednostronnego traktowania otoczenia

·  zwiększa precyzję identyfikowania procesów w

otoczeniu

Procedura budowy

Procedura budowy

scenariuszy

scenariuszy

c)

ocena procesów otoczenia na podstawie

kryteriów właściwych naturze każdego procesu

Obejmuje:



tendencję,



potencjalną (pozytywną lub negatywną) siłę wpływu,



prawdopodobieństwo wystąpienia

Czynnik (proces) w
otoczeniu

Trend

Siła wpływu Prawdopod.

0-1

Sfera n

Proces 1

wzrostowy

+5

0,6

stabilny

+3

0,1

spadku

-2

0,3

Proces 2

wzrostowy

-4

0,4

stabilny

-2

0,3

spadku

+1

0,3

Proces 3

wzrostowy

+4

0,5

stabilny

+2

0,2

spadku

-5

0,3

Procedura budowy scenariuszy

Procedura budowy scenariuszy

d) tworzenie scenariuszy otoczenia poprzez

grupowanie rozpoznanych trendów procesów

Opis scenariusza

Rodzaj
scenariusza

Optymistyczn
y

zbiór trendów procesów o największym
pozytywnym wpływie na organizację

zbiór trendów procesów o największym
negatywnym wpływie na organizację

Realny

Niespodziank
owy

zbiór trendów procesów (niezależnie od siły i
kierunku wpływu na organizację) o
najmniejszym prawdopodobieństwie
wystąpienia

zbiór trendów procesów (niezależnie od siły i
kierunku wpływu na organizację) o
największym prawdopodobieństwie
wystąpienia

Pesymistyczn
y

optymistyczny

optymistyczny

pesymistyczny

pesymistyczny

prawdopodobny

prawdopodobny

(realny)

(realny)

niespodziankowy

niespodziankowy

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Czynnik (proces) w
otoczeniu

Trend

Siła
wpływu

Prawdopod. 0-1

Sfera n

Proces 1

wzrostowy

+5

0,6

stabilny

+3

0,1

spadku

-2

0,3

Proces 2

wzrostowy

-4

0,4

stabilny

-2

0,3

spadku

+1

0,3

Proces 3

wzrostowy

+4

0,5

stabilny

+2

0,2

spadku

-5

0,3

Scenariusz

optymistyczny

Scenariusz

pesymistyczny

Scenariusz

realny

Scenariusz

niespodziankowy

Procedura budowy

Procedura budowy

scenariuszy

scenariuszy

e) uporządkowanie i prezentacja wyników



wyliczenie dla scenariuszy pozytywnego i negatywnego w poszczególnych

sferach średniej potencjalnej siły wpływu



wyliczenie dla scenariusza najbardziej prawdopodobnego i

niespodziankowego sił wpływu dodatniego i ujemnego



wyznaczenie profili scenariuszy

-

5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3

+4 +5

Scenariusz realny

Scenariusz
optymistyczny

Scenariusz
pesymistyczny

Sfera
1

Sfera
n

Sfera 3

Sfera
2

Procedura budowy

Procedura budowy

scenariuszy

scenariuszy

f) wnioskowanie



ocena dynamiki otoczenia na podstawie rozpiętości scenariuszy

krańcowych



ocena skali niepewności strategicznej firmy na podstawie

rozpiętości scenariusza realnego



identyfikacja szans i zagrożeń na podstawie zbieżności

scenariusza realnego z krańcowymi



ocena zjawisk niespodziewanych w otoczeniu i ich wpływ na

firmę



wyznaczanie trendów wiodących (procesów kluczowych) wg

kryterium dużego prawdopodobieństwa wystąpienia i dużej siły

wpływu na firmę



wyznaczanie trendów (procesów) krytycznych wg kryterium

małego prawdopodobieństwa wystąpienia i dużej siły wpływu na

firmę



rozważenie efektów wzajemnego powiązania trendów w

poszczególnych sferach przy wyznaczaniu trendów wiodących

Procedura budowy

Procedura budowy

scenariuszy

scenariuszy

g) analiza procesów w otoczeniu

 

a)

ustalenie listy procesów kluczowych i nieciągłych

(jako sił napędowych

w branży)

b)

określenie zjawisk kształtujących te procesy

c)

tworzenie wariantów procesów

Możliwe warianty wyróżnionych procesów rozpatruje się z uwzględnieniem
nasilenia poszczególnych procesów (a nie jedynie tendencji: wzrostowej,
spadkowej lub stabilnej) oraz identyfikowania zjawisk kształtujących te procesy

d)

identyfikacja powiązań kluczowych procesów otoczenia

e)

wnioskowanie

   identyfikacja szans i zagrożeń generowanych z otoczenia

   określenie skutków poszczególnych wariantów procesów zachodzących

w otoczeniu
   wskazanie obszarów, dla których skutki te będą miały najistotniejsze

znaczenie

Wykorzystanie scenariuszy

Wykorzystanie scenariuszy

h) Wnioskowanie nt. skutków

pośrednich



Analiza wpływu poszczególnych scenariuszy na
możliwości inwestowania w sektor oraz rozwój zdolności
konkurencyjnych potencjalnych i rzeczywistych rywali



Analiza wpływu poszczególnych scenariuszy na
preferencje i zachowania rynkowe docelowych odbiorców



Analiza wpływu poszczególnych scenariuszy na
preferencje i zachowania rynkowe dostawców



Analiza wpływu poszczególnych scenariuszy na
preferencje, oczekiwania i zachowania interesariuszy

Wykorzystanie scenariuszy

Wykorzystanie scenariuszy

Scenariusz X

Sfera

1

Sfera

2

Sfera

3

Sfera

n

Synerg

ia

Podmiot

y

Organiza

cja

Rywal

e

P

o

le

k

o

n

k

u

re

n

c

yj

n

e

Dostaw

cy

Odbiorc

y

In

te

re

sa

ri

u

sz

e

Kibic 1
Kibic 2
Kibic 3

Kibic n