Plan marketingowy

Funkcje planu
marketingowego:



Strategiczna - uporządkowanie i ukierunkowanie

najważniejszych działań przedsiębiorstwa.



Informacyjna - przekazywanie odpowiedniej

informacji bankom, inwestorom, kierownictwu

i pracownikom.



Organizacyjna - wybór optymalnych kompozycji

narzędzi i działań marketingowych i rozpisanie ich

w czasie.



Motywacyjna - zachęcanie pracowników do

inicjatywy.



Kontrolna - wyznaczenie tzw. punktów kontrolnych,

które pozwalają na bieżące dokonywanie korekt

w działalności marketingowej.

Misja przedsiębiorstwa

– jest to

filozofia

firmy, deklaracja jej głównych kierunków

działań, uzasadnienie racji istnienia

i rozwoju przedsiębiorstwa.



“Naszą misją jest dowieźć Cię na miejsce bezpiecznie,

na czas i na pewno.” (Firma taksówkarska)



"Jako wielkie przedsiębiorstwo zapewniliśmy sobie

siłę, zasoby i szeroki zasięg działania. Obok tego

powinniśmy stać się tak szczupli i nieskomplikowani

jak jakaś mała firma, dysponująca ponadto szybkością

reakcji. Chcemy być udaną mieszaniną wielkiego i

małego przedsiębiorstwa". – General Elektric.



powinna być ambitna, nie może być przeładowana nierealnymi,

bądź wykluczającymi się deklaracjami. Misja: “Chcemy

produkować najwyższej jakości produkty po najniższych cenach,

oferować najszerszą obsługę klienta i najszerszą dystrybucję”

nie brzmi realnie dla klienta i nie można jej zrealizować.



Misja zbyt jednostronna, za mało konkretna lub źle

sprecyzowana (np. “osiągać wysokie zyski”, “być oryginalnym

i kreatywnym”) często ucieka nam z pamięci, nie jest

traktowana wystarczająco poważnie, trudna jest do opisania

pracownikom albo może być rozumiana w zbyt zróżnicowany

sposób i popychać pracowników do nieskoordynowanych,

idących w różnych kierunkach działań.



Misja powinna być “wizjonerska” i przetrwać długi okres czasu.

Dlatego nie powinna być zbyt szczegółowa, dopiero na jej

podstawie opracowuje się bardziej szczegółowe cele i strategie

działania, które zmieniają się z czasem.

Na ogół przedsiębiorstwa formułują swe
misje w formie pisemnej. Niekiedy
przybierają one charakter krótkich
sentencji:



"Pewnie przez życie" AXA (branża ubezpieczeń)



"Budujesz, remontujesz, urządzasz" CASTORAMA (sieć

hipermarketów budowlanych)



"Co jeszcze możemy dla Ciebie zrobić?" Eurobank (branża finansowa)



"Dbaj o siebie" GARNIER (branża kosmetyczna)



"Dobre pomysły, dobry smak" Winiary (branża spożywcza)



"Dobrze wychodzisz" DEICHMAN (branża obuwnicza)



"Jakość przepisem na sukces" Dr. Oetker (br. produktów spożywczych)



"Jesteś pod dobrymi skrzydłami" LOT (branża komunikacji lotniczej)



"Kolory Twojego świata" DULUX (branża budowlana)



"Lepsza droga do postępu" MICHELIN (branża samochodowa)



"Łazienki z wyobraźnią" ROCA (branża urządzeń sanitarnych)



"Łączy nas taniej" TELE2 (branża telekomunikacyjna)



"Możesz więcej" ERA Centertel (branża telekomunikacyjna)



"Najlepsze dla mężczyzny" Gillette (branża kosmetyczna)



"Nikomu nie pozwolimy pobić naszych cen" AVANS (sieć

hipermarketów RTV AGD)



"Parę słów od serca" Naturell (branża produktów

prozdrowotnych)



"Po prostu, po ludzku" Polbank EFG (branża finansowa)



"Powitaj jutro" AVON (branża kosmetyczna)



"Profesjonalna pielęgnacja włosów, dla Ciebie"

Schwarzkopf (branża kosmetyczna)



"Przemyślane rozwiązania" Skoda (branża

samochodowa)



"Spokojne i dostatnie życie" Commercial Union

(branża ubezpieczeniowa)



"Twój świat, cały świat" Telekomunikacja Polska SA

(branża telekomunikacyjna)



"Unimil sobie życie" Unimil (branża środków

antykoncepcyjnych)



"Włącz ciekawość" Telewizja nowej generacji "n"

(branża telewizyjna)



"Z miłości do piękna" APART (branża jubilerska)



"Usługa jest naszym produktem" IBM (branża

komputerowa)



"Życie ze smakiem" Kamis (branża kulinarna)



"Ubezpieczenia pod ręką" LINK 4 (branża

ubezpieczeniowa)

Bieżąca sytuacja

marketingowa

składa się z danych dotyczących:



Sytuacji rynkowej – powinny określać dane

dotyczące docelowego rynku działania (rozmiary,

wzrost w latach ubiegłych), dotyczące potrzeb

klientów ich percepcji oraz dynamiki zachowań na

rynku.



Sytuacji w zakresie produktu – obejmuje dane

dotyczące sprzedaży, cen, wysokości narzutu na

koszty zmienne oraz zysków netto dla każdego

produktu za ostatnie lata.



Sytuacji w zakresie konkurencji – zawiera dane

dotyczące głównych konkurentów (wielkość, udział

w rynku, cele, jakość produktów, strategii

marketingowych oraz inne dane pozwalające na

zrozumienie ich celów i zachowań na rynku).



Sytuacji w zakresie dystrybucji – powinny

znaleźć się w niej opisy dotyczące aktualnych

trendów

w sprzedaży i przemian zachodzących w głównych

kanałach dystrybucji. Ważną rolę odgrywają dane

liczbowe obrazujące wielkość sprzedaży

w poszczególnych kanałach dystrybucji.



Środowiska makroekonomicznego – ta cześć

planu opisuje szeroko rozumiane trendy w

makrośrodowisku: demograficzne, ekonomiczne,

technologiczne, polityczno-prawne, społeczno-

kulturowe, które maja znaczenie dla przyszłości

produktu

Analiza PEST

1. Wyróżnienie istotnych czynników dotyczących

poszczególnych segmentów otoczenia.



W praktyce oznacza to wypisanie takich czynników danego segmentu

(Polityczno-Prawny, Ekonomiczny, Socjokulturowy, Technologiczny), które

znacząco wpływają lub mogą wpłynąć na działalność przedsiębiorstwa.

Dla

przykładu dla Firmy przeprowadzającej szkolenia, ważnym elementem otoczenia Polityczno-Prawnego

może być fakt, iż Unia Europejska dofinansowuje niektóre szkolenia.

2. Ustalenie wpływu każdego z czynników na

funkcjonowanie organizacji



Na tym etapie wyróżniamy, które czynniki makrootoczenia szczególnie

mocno wpływają na organizację, a które będą wpływały w przyszłości.

Dzielimy je ze względu na siłę (ważność) oddziaływania oraz czas – czy już

mamy z nimi do czynienia, czy będziemy mieli w przyszłości.

3. Określenie relacji między organizacją a

makrootoczeniem



Oznacza to zestawienie danego czynnika z tym, jak wpływa

lub może wpłynąć na działalność organizacji

Dla wspomnianej firmy,

będzie to fakt, iż konkurencja może korzystać z dofinansowania szkoleń, ceny niektórych szkoleń mogą

mocno spaść, lub już są niskie, a firma jeśli chce korzystać z dofinansowania musi złożyć odpowiedni

wniosek, oraz możliwe, że zmienić niektóre programy szkoleniowe.



Przykładowa analiza PEST – case study



Firma „Stonka” jest siecią dyskontów spożywczych działających na terenie Polski. W swojej ofercie posiada 3 sztandarowe

produkty: serek homogenizowany (w dużym wiadereczku), ciastka „Kapitańskie” i śledzie w śmietanie, które uwielbiane są przez

klientów i odpowiadają za 75% przychodów firmy.



Dyskonty „Stonka” znajdują się we wszystkich miastach polski powyżej 50.000 mieszkańców oraz w 60% miast powyżej 20.000

mieszkańców. Marka jest dobrze znana i pozycjonowana jako dyskont z dobrymi, lecz tanimi produktami.



Szef „Stonki” – Jorge Unakikuta-Banditez oznajmił, że chce wprowadzić nowy produkt – dżem marchewkowy, do oferty „Stonki”.

Zanim jednak będzie to możliwe, potrzebne jest przeprowadzenie m.in. analizy PEST, która ma pomóc w ocenie ryzyka

przedsięwzięcia.



Zespół analityków znanej firmy Białystok Consulting Group (BCG) od razu zabrał się do pracy.



Otoczenie polityczno-prawne



W przepisach regulujących parametry produkcji dżemów w Unii Europejskiej, marchew została uznana za owoc. Dyrektywa unijna

(Council Directive 79/693/EEC, 24 lipca 1979) określa minimalną zawartość owoców w dżemie, jednak aby objąć różne rodzaje

dżemów wytwarzanych w krajach Unii, definicję owoców rozszerzono, włączając doń nie tylko wspomnianą marchew, ale także:

pomidory, melony, arbuzy, rabarbar, słodkie ziemniaki, ogórki i dynię.



Okazało się, że dżem może być dopuszczony do sprzedaży, pod warunkiem, że będzie zawierał określoną w dyrektywie zawartość

marchewki w dżemie. Dżem marchewkowy podlegał takim samym obostrzeniom prawnym, jak inne dżemy.



Drugim krokiem było sprawdzenie, jak sytuacja dżemu marchewkowego wygląda ze strony polityki. Po kilku rozmowach z

parlamentarzystami, okazało się, że politycy planują objąć w przyszłym roku dżem marchewkowy akcyzą w wysokości 30%

wartości produktu netto. Politycy obawiają się, że polskie zapasy marchewki nie wystarczą i trzeba będzie ją importować, co

negatywnie wpłynie na statystyki.



Otoczenie ekonomiczne / gospodarcze



Polska znajduje się obecnie w fazie wzrostu, spowolnionego, ale jednak wzrostu. Wszystko wskazuje na to, że gospodarka będzie

się rozwijać w tempie 7% rocznie co najmniej przez następne 20 lat, a wszystkim będzie się żyło coraz lepiej. Inflacja utrzymuje

się na poziomie 1-3%, a w 2012 Polska będzie gospodarzem Euro 2012 i może przyjmie Euro jako walutę. To raczej dobre wieści

dla dżemu marchewkowego.



Otoczenie socjokulturowe



Badania przeprowadzone przez BWF (Bardzo Ważna Firma) wykazały, że Polacy wprost uwielbiają marchew i spożywają jej rocznie

około 20 kg/osobę, co jest najwyższym poziomem spośród państw unijnych (dane prawdziwe –

źródło

). Na naszym rynku jednak

nie znany jest dżem marchewkowy, ponieważ na wakacje Polacy nie wyjeżdżają do Portugalii, tylko do Wielkiej Brytanii, Irlandii,

Niemczech i tym podobnych krajów tropikalnych. Polacy jednak wykazują zainteresowanie produktem, a uwielbienie marchwii

stwarza potencjał dla dżemu marchewkowego.



Otoczenie technologiczne



Konsultacje z zaproszonymi z Portugalii inżynierami, zaowocowały wiedzą o procesie wytwarzania dżemu marchewkowego.

Odpady z produkcji można sprzedawać po dobrej cenie rolnikom, a dżem do smaku potrzebuje mniej cukru niż dżemy tradycyjne.

Okazało się jednak, że maszyny do produkcji dżemu marchewkowego są specyficzne i trzeba będzie je sprowadzać z Portugalii, a

Portugalczycy zaproponowali bardzo wysoką ce

Jak zabrać się za analizę

SWOT?



Przede wszystkim warto zacząć od części, którą

znamy najlepiej – zwykle będą to mocne i słabe strony.

Ponieważ jesteśmy wewnątrz organizacji, możemy

często w łatwy sposób wypunktować większość tych

cech, warto jednak zapytać kogoś z zewnątrz

(najlepiej klientów) o mocne

i słabe strony, mogą mieć dla nas bardzo interesujące

informacje. Warto zrobić wstępny szkic na kartce

papieru, a następnie modyfikować i uzupełniać go.



Następnie musimy zastanowić się, jakie zagrożenia

oraz szanse na nas czekają. Czy nasza firma może

stać się liderem rynkowym? Czy jest szansa na

wdrożenie nowej technologii, która zapewni przewagę

konkurencyjną?

A może potencjalni konkurenci stanowią zagrożenie

z którym należy się liczyć?

Przykładowy SWOT

SWOT może odnosić się zarówno do firm, jak i do osób czy jakiejkolwiek

organizacji lub sytuacji, która wymaga analizy. Dla przykładu SWOT dla

studenta ASP może wyglądać następująco:



Silne strony:

- wysoka motywacja
- duża wiedza
- wytrwałość w dążeniu do celu
- duża liczba znajomych i kolegów



Słabe strony:

- brak doświadczenia
- brak wiedzy o rynku pracy
- słaba znajomość systemów informatycznych



Szanse:

- znalezienie dobrze płatnej pracy po studiach
- założenie własnej firmy
- poznanie najnowszych technologii z zakresu projektowania



Zagrożenia:

- nowa technologia, która zdezaktualizuje zdobytą wiedzę
- nasycenie rynku co może przełożyć się na spadek płac i trudności ze

znalezieniem

pracy
- wystąpienie Polski z Unii Europejskiej, przez co brak funduszy na założenie firmy

Co dalej?



Kiedy mamy już silne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia,

czas na prawdziwą analizę. Należy sprawdzić, jak silne strony

przekładają się na możliwości realizowania szans oraz na

potencjalne zagrożenia oraz analogicznie – jak słabe strony

przekładają się na szanse i zagrożenia.



Także silne i słabe strony mogą być powiązane oraz zagrożenia

i szanse. Nie polecam wykonywania takiej analizy za pomocą

algorytmów przy bardziej rozbudowanych analizach, ponieważ

liczba możliwych kombinacji (każdy z każdym) będzie zbyt

duża. Lepiej w takim wypadku podzielić wszystkie szanse,

zagrożenia, silne i słabe strony na priorytety (wysoki, średni,

niski) i pominąć wszystkie niskie oraz jeśli nadal jest ich sporo,

średnie lub przynajmniej ich część przy takiej analizie. Zależy

też co badamy i jak dokładnych informacji potrzebujemy,

jednak tworzenie 100 lub nawet 1000 scenariuszy możliwego

rozwoju mija się z celem.



Jest to o tyle przydatne, że w przypadku ogromnego i nagłego

sukcesu nie panikujemy i nie działamy niezgodnie ze strategią,

upojeni sukcesem, a w przypadku ogromnej i nagłej porażki

wiemy dokładnie co należy zrobić, aby zamienić ją na sukces.

Zajmuje to, owszem, trochę czasu, ale warto mieć takie

scenariusze w przysłowiowej szufladzie, na wszelki wypadek.

Podejmując początkowe decyzje warto kierować się

scenariuszem średnim (np. w przypadku zaciągania kredytu),

ponieważ na tym etapie sukcesy są zwykle znikome, natomiast

porażki bardzo dotkliwe.



Analizę SWOT warto robić sobie samemu co jakiś czas, aby z

dystansem spojrzeć na siebie. Pomaga to także w

długoterminowym planowaniu rozwoju własnego i zawodowego.

Żyjąc z dnia na dzień, często zapominamy o tym, do czego

dążymy, potraktujmy więc SWOT jako swego rodzaju kompas, na

który warto zerknąć od czasu do czasu, aby upewnić się, czy

kierunek w którym zmierzamy wciąż jest dobry.

Cele



każda firma powinna określać swoje cele wynikające z jej

misji (roli jaką zamierza odgrywać wobec otoczenia) oraz

rozpatrywać czynniki, które mogą mieć wpływ na realizację

tych celów. Powinny to być cele, które firma chce osiągnąć

w okresie objętym planem. Cele mogą zostać określone

jako:



cele finansowe np. osiągniecie określonego zysku netto,



cele marketingowe musza wynikać z celów finansowych

mogą one dotyczyć stopnia dotarcia z informacja do

konsumentów, zorganizowania dystrybucji. Mogą być

formułowane następująco: np. pogłębić u konsumentów

znajomość marki z 15 % do 30 % udziału w rynku,

zwiększyć liczbę punktów sprzedaży o 10%.

Cele marketingowe

Cele długoterminowe



Cele długoterminowe (powyżej roku), jakie chcemy osiągnąć.

Powinny być zgodne z zasadą SMART (Proste, Mierzalne,

Atrakcyjne, Realistyczne, Umiejscowione w czasie)

Cele średnioterminowe



Powinny stanowić pomost pomiędzy celami długoterminowymi

i krótkoterminowymi. Traktować je należy jako cele na ten rok.

Przykładowy cel: rozpoznawalność marki wśród naszej grupy

docelowej w Warszawie najpóźniej w maju 2012 powinna wynieść

co najmniej 7% więcej niż naszego największego konkurenta.

Cele krótkoterminowe



Cele krótkoterminowe – czyli co możemy osiągnąć już teraz lub

w ciągu najbliższych kilku tygodni.

Strategia marketingowa



powinna określać segmenty rynku na których zamierza koncentrować się

firma.

Segmenty te różnią się:



potrzebami,



zachowaniami,



sposobami reagowania na marketing



rentownością.

Jeśli firma umiejętnie skoncentruje swoje wysiłki nad tymi segmentami ma

szanse wygrać z konkurencją. Konieczne jest opracowanie strategii

marketingowej dla poszczególnych segmentów. Menedżer powinien

zarysować odrębną strategie marketingową dla elementów marketingu

mix oraz wyjaśnić, w jaki sposób poszczególne strategie korespondują z

zagrożeniami i szansami firm oraz głównymi problemami ujętymi w

planie.



Koncepcja strategii marketingowej powinna być przedyskutowana z

innymi pracownikami, którzy mogą przyczynić się do jej sukcesu lub

niepowodzenia (np. działy zaopatrzenia powinny dostosować poziom

zapasów do planowanej sprzedaży, dział sprzedaży zadbać o wsparcie

dodatkowego personelu, zaś główny księgowy powinien zarezerwować

odpowiednie fundusze na promocję).

Strategie

Strategia produktu



Jak wyobrażamy sobie rozwój naszych produktów? Jakie unikalne

przewagi konkurencyjne wynikają z danego produktu?



Czy nasz portal internetowy ma być w przyszłości serwisem

społecznościowym, czy bardziej informacyjnym?

Strategia konkurencji



Jak zamierzamy wygrać walkę konkurencyjną?

Strategia sprzedaży



Jak będziemy sprzedawać nasz produkt? Za pomocą sieci

handlowców? A może wielkich sieci hipermarketów?



Dla przykładu produkt: Rowery górskie, będziemy sprzedawać za

pomocą sieci sklepów internetowych.

Strategia promocji



Jak chcemy docierać do klientów i skłaniać ich do zakupu naszych

produktów?



Może zaangażować się w eventy w których biorą udział nasi klienci?

A może lepsze będą billboardy? Czy może jednak lepiej sprawdzi się

marketing w internecie i dobrze przygotowana strona www?

VI Plany operacyjne



polegają na przekształceniu strategii marketingowej

w szczegółowe plany działania, które powinny zawierać

odpowiedzi na pytania:

co ma być zrobione?
kiedy to powinno być zrobione?
kto jest odpowiedzialny za zrobienie tego?

ile to powinno kosztować?

Jeżeli firma zamierza zwiększyć sprzedaż wprowadzając na

rynek nowy produkt to konieczne jest zaplanowanie rodzaju

i harmonogramu badań marketingowych, jakim poddany

będzie ten produkt na poszczególnych etapach jego

wprowadzania, określenie momentu wprowadzenia,

ustalenie osób odpowiedzialnych za poszczególne

działania, opracowanie rachunku opłacalności

wprowadzenia nowego produktu, sprecyzowanie

prawdopodobnego wpływu tego faktu na sprzedaż i udział

w rynku.

Działania marketingowe
Działania marketingowe powinny wynikać z celów i razem tworzyć

drzewo w którym jedne działania są początkiem i warunkiem

następnych. Działania powinny wynikać z celów, które chcemy

osiągnąć.

Działania można pogrupować tak samo jak cele, na:



- długoterminowe (np. ekstensywna kampania reklamowa w

Warszawie na wiosnę 2009),



- średnioterminowe (np. rozmieszczenie billboardów, kilka eventów)



- krótkoterminowe (np. rozpowszechnienie informacji o eventach w

których weźmiemy udział na portalach studenckich: i wymieniamy

portale)

Harmonogram działań



Tu ustalamy już konkretne terminy naszych działań. Zamiast dat,

bardziej przydatne są czasy wykonania, co w połączeniu z drzewem

działań pozwoli nam zachować kontrolę nad planem i nie dopuści do

tego, że z powodu opóźnień cała koncepcja się rozleci. Jeśli jakieś

działanie krótkoterminowe nie jest realizowane zgodnie z planem,

natychmiast widzimy, że działania średnioterminowe może nie być

również zrealizowane zgodnie z harmonogramem.

VII

Prognoza rachunku zysków

i strat.

Plany operacyjne pozwalają na skonstruowanie

niezbędnego budżetu.



Po stronie wpływów pokazuje on przewidywaną

wielkość sprzedaży w jednostkach miary i

przeciętną cenę,



po stronie wydatków – koszty produkcji,

dystrybucji, oraz innych instrumentów marketingu.

Różnica stanowi prognozowany zysk. Kiedy budżet

zostanie zatwierdzony będzie on podstawą budowy

planów i harmonogramów zaopatrzenia, produkcji,

zatrudnienia oraz operacji marketingowych.

VIII

Kontrola.



Ostatnia część planu wyznacza zasady kontroli i nadzoru nad

przebiegiem realizacji planu. Kontrole mogą być

przeprowadzane cyklicznie lub w dowolnym czasie. Służą one

monitorowaniu postępu realizacji planu by w razie

konieczności przystąpić do realizacji planów działań w

nieprzewidzianych sytuacjach.

Plan marketingowy jest planem długookresowym, który wymaga

bieżącej kontroli w kontekście zmieniającej się sytuacji

rynkowej w celu podejmowania działań korygujących.



Planowanie marketingowe pozwala wykorzystać zasoby firmy

w sposób przemyślany i efektywny. Daje szansę na stawienie

czoła zagrożeniom i stwarzanie możliwości dla pracy nad

słabymi stronami. Wszystkie te działania prowadza do

osiągnięcia celów na rynku docelowym. Plany marketingowe

są centralnym instrumentem kierowania i koordynowania

działań marketingowych

Plan jest jedynie kompasem. Praktycznie nigdy nie

udaje się go wykonać w 100% – warunki w jakich

działa przedsiębiorstwo zmieniają się i jest to

zrozumiałe. Niekiedy należy skupić się na realizacji

wizji i celów, mniej na konkretnych działaniach,

które do nich prowadzą.

Świadomość marki mogą budować zarówno

billboardy, jak działania w Internecie, więc w

doborze narzędzi marketingowych trzeba być

elastycznym. Jeśli jakieś działanie daje lepsze

rezultaty, niż zakładaliśmy, może warto zmienić

plan, zamiast ślepo go wykonywać, przesuwając

zasoby w obszary zapewniające lepszą

efektywność?

Document Outline