Wykład IV

Model Portera

Model M. Portera

Pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji

podaży danego wyrobu i popytu na ten wyrób

• Rynek klienta – podaż przewyższa popyt
• Rynek dostawcy – popyt przewyższa podaż

Czynniki wzmacniające lub osłabiające siłę przetargową przedsiębiorstw

danego sektora:

1. stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora

odbiorcy

2. uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego

u dostawcy

3. pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy
4. duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy
5. wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta
6. możliwości integracji pionowej

Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zależy od:

• Zagregowanej atrakcyjności sektora
• Wysokości barier wejścia do sektora
• Możliwości represji ze strony producentów sektora

Do najważniejszych barier wejścia do sektora należą:

1. ekonomika skali
2. wysoki poziom technologiczny
3. brak dostępu do kanałów dystrybucji
4. formalne bariery wejścia na rynek
5. wymagany kapitał początkowy
6. bariery celne

Siły napędowe konkurencji wewnątrz sektora

KONKURENCJI

W SEKTORZE

RYWALIZACJA

MIĘDZY

ISTNIEJĄCYMI FIRMAMI

SUBSTYTUTY

POTENCJALNI
WCHODZĄCY

NABYWCY

DOSTAWCY

Siła przetargowa

nabywców

Siła przetargowa
dostawców

Groźba
nowych wejść

Groźba

substytucyjnych

wyrobów lub usług

Grupa strategiczna – jest to zbiór firm mających podobne aktywa i z

tego powodu realizujących podobne strategie konkurencji w danym

sektorze/branży. Konfigurację grup strategicznych w analizowanym

sektorze analizuje się za pomocą mapy.

Mapa grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:
• Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy analizowane przedsiębiorstwo?
• Jakich konkurentów ma dana firma w swojej grupie strategicznej?
• Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych?
• Jakie czynniki powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi
grupami strategicznymi?
• Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych i w których grupach firma ma
najlepsze warunki do zrównoważonego rozwoju?
• Jakie szanse i zagrożenia dla firmy wiążą się z pozostaniem w określonej grupie
strategicznej?

• Jakie są szanse przejścia z grup mniej atrakcyjnych do grup bardziej atrakcyjnych, czyli
jakie są bariery mobilności w ramach sektora ?
• Czy istnieją w sektorze obszary niszowe, które nie są w polu zainteresowania żadnej z
grup strategicznych?

Firmy należące do tej samej grupy strategicznej :

1.

oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego i
nowoczesności;

2.

korzystają z tych samych kanałów dystrybucji;

3.

są identyczne zintegrowane pionowo;

4.

są nastawione na obsługę tych samych grup klientów;

5.

stosują podobne strategie konkurencji;

6.

posiadają porównywalną obsługę serwisową;

7.

stosują zbliżone technologie;

8.

cechy oferowanych produktów, lub ich przeznaczenie jest identyczne.

Mapa grup strategicznych przemysłu samochodów osobowych

EWG w końcu lat osiemdziesiątych

Źródło: Ch. W. Hill, G. R. Jones, Strategic Managment Theory, jw.., s. 73.

C

E

N

A

/

JA

K

O

Ś

Ć

wysoka

niska

mały

duży

SEGMENT OBSŁUGIWANEGO RYNKU

średni

średni

C

A

B

Hyunday
Yugo

General Motors
Ford
Chrysler
Nissan
Toyota
Honda
VW

Mercedes
Jaguar
BMW

x

x

S
P
E
C
J
A
L
I
Z
A
C
J
A

Pełny
asortyment
wyrobów
Wąski
asortyment
wyrobów

Wąski
asortyment
wyrobów

Mapa grup strategicznych o wymiarach ciągłych w hipotetycznym sektorze

przejście do lepszej grupy strategicznej

budowanie barier mobilności

utworzenie nowej grupy strategicznej

Grupa C

Średnie koszty,

bardzo dobra

obsługa

klientów, niska

jakość, niskie

ceny

Grupa B

Wysokie ceny,

wysoka

technika i

jakość, wąska

specjalizacja

Grupa A

Niskie

koszty,

ograniczona

obsługa

klientów,

umiarkowan

a jakość

Grupa D

Duży

stopień

automatyza

cji, niskie

ceny, niski

stopień

obsługi

klienta

INTEGRACJA PIONOWA

Wysoki stopień

Integracji

Montaż

wyrobów

finalnych

Czynniki różnicowania strategii firm w sektorze

Kryterium

Skala różnicowania

Jakość produktu lub

usługi

przeciętna

wysoka

bardzo wysoka

Wykorzystywane

technologie

standartowa

nowoczesna

bardzo nowoczesna

Specjalizacja

asortymentowa

wąska

umiarkowana

zdywersyfikowana

Ceny produktu

niskie

średnie

wysokie

Koszty produkcji

niskie

przeciętne

wysokie

Zakres obsługiwanego

rynku

mały

średni

duży

Rodzaj klientów pod

względem
wysokości
dochodów

najniższy segment

średni segment

najwyższy segment

Sieć dystrybucji

brak własnej

ogólna się

dystrybucji

własna sieć

dealerów

Stopień integracji

pionowej

niski

przeciętny

wysoki

Stopień integracji

poziomej

niski

przeciętny

wysoki

Poziom reputacji firmy

niski

przeciętny

wysoki