Analiza ABC na przykładzie
Analiza ABC na przykładzie
Piotrkowskiej Fabryki Mebli
Piotrkowskiej Fabryki Mebli
S.A.
S.A.
Magdalena Szczęsna
Magdalena Szczęsna
SGGW, WTD V
SGGW, WTD V
Rok akademicki 2007/2008
Rok akademicki 2007/2008
Rys historyczny
Rys historyczny
Piotrowska Fabryka Mebli to firma o uznanej renomie zarówno na
Piotrowska Fabryka Mebli to firma o uznanej renomie zarówno na
rynku krajowym jak i na rynkach zagranicznych. Swą renomę
rynku krajowym jak i na rynkach zagranicznych. Swą renomę
spółka zawdzięcza 50-letniej tradycji w produkcji mebli
spółka zawdzięcza 50-letniej tradycji w produkcji mebli
mieszkaniowych.
mieszkaniowych.
Historia zakładu produkcyjnego sięga 1939 r. z byłej Manufaktury
Historia zakładu produkcyjnego sięga 1939 r. z byłej Manufaktury
Piotrowskiej wyodrębniono część kompleksu fabrycznego w
Piotrowskiej wyodrębniono część kompleksu fabrycznego w
którym
którym
uruchomiono produkcje drzewną pod nazwą „Dornbush i Fisher”.
uruchomiono produkcje drzewną pod nazwą „Dornbush i Fisher”.
Zarządzeniem Ministra Przemysłu Lekkiego z 1951 r. utworzono
Zarządzeniem Ministra Przemysłu Lekkiego z 1951 r. utworzono
przedsiębiorstwo państwowe pod nazwą Piotrkowskie Zakłady
przedsiębiorstwo państwowe pod nazwą Piotrkowskie Zakłady
Przemysłu Drzewnego.
Przemysłu Drzewnego.
W roku 1958 nastąpiło włączenie Piotrkowskich Zakładów
W roku 1958 nastąpiło włączenie Piotrkowskich Zakładów
Drzewnych do Zjednoczenia Przemysłu Meblarskiego w Poznaniu
Drzewnych do Zjednoczenia Przemysłu Meblarskiego w Poznaniu
pod nazwą Piotrkowskie Fabryki Mebli. Od tej pory doskonalono
pod nazwą Piotrkowskie Fabryki Mebli. Od tej pory doskonalono
produkcję mebli skrzyniowych.
produkcję mebli skrzyniowych.
Od 1968 roku fabryka poszerzała swą działalność pozyskując
Od 1968 roku fabryka poszerzała swą działalność pozyskując
zachodnie rynki eksportowe, głównie Szwecję i utrwalając swą
zachodnie rynki eksportowe, głównie Szwecję i utrwalając swą
pozycję na rynkach wschodnich.
pozycję na rynkach wschodnich.
W roku 1977 nastąpiło połączenie Piotrkowskich Fabryk Mebli z
W roku 1977 nastąpiło połączenie Piotrkowskich Fabryk Mebli z
Zakładami Przemysły Meblarskiego w Radomsku. W 1981 r.
Zakładami Przemysły Meblarskiego w Radomsku. W 1981 r.
Minister Przemysłu i Handlu swym zarządzeniem powołał
Minister Przemysłu i Handlu swym zarządzeniem powołał
ponownie Piotrkowską Fabrykę Mebli w postaci w jakiej
ponownie Piotrkowską Fabrykę Mebli w postaci w jakiej
funkcjonowała przed 1977 rokiem.
funkcjonowała przed 1977 rokiem.
Lata osiemdziesiąte to kolejny okres dynamicznego rozwoju
Lata osiemdziesiąte to kolejny okres dynamicznego rozwoju
produkcji eksportowej na wymagające rynki zachodnie,
produkcji eksportowej na wymagające rynki zachodnie,
początkowo do Włoch i Anglii. W 1983 r. rozpoczęto współpracę z
początkowo do Włoch i Anglii. W 1983 r. rozpoczęto współpracę z
odbiorcami USA oraz wznowiono produkcję na rynek szwedzki. W
odbiorcami USA oraz wznowiono produkcję na rynek szwedzki. W
tym okresie współpraca handlowa z rynkiem szwedzkim zostaje
tym okresie współpraca handlowa z rynkiem szwedzkim zostaje
utrwalona.
utrwalona.
W 1994 roku przekształcono państwową Piotrkowską Fabrykę
W 1994 roku przekształcono państwową Piotrkowską Fabrykę
Mebli w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, a w ramach
Mebli w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, a w ramach
Programu Powszechnej Prywatyzacji (wrzesień 1995 r.) akcje
Programu Powszechnej Prywatyzacji (wrzesień 1995 r.) akcje
spółki wniesiono do Narodowych Funduszy Inwestycyjnych.
spółki wniesiono do Narodowych Funduszy Inwestycyjnych.
Pakiet większościowy akcji spółki objęty został przez Narodowy
Pakiet większościowy akcji spółki objęty został przez Narodowy
Fundusz Inwestycyjny im. E. Kwiatkowskiego S.A.
Fundusz Inwestycyjny im. E. Kwiatkowskiego S.A.
W 1998 roku głównym udziałowcem spółki zostały Zakłady
W 1998 roku głównym udziałowcem spółki zostały Zakłady
Mebli Giętych „Fameg” S.A. z którymi współtworzyła grupę
Mebli Giętych „Fameg” S.A. z którymi współtworzyła grupę
kapitałową Grupę Fameg (PFM S.A., Gdański Przemysł Drzewny
kapitałową Grupę Fameg (PFM S.A., Gdański Przemysł Drzewny
S.A., Fameg S.A.).
S.A., Fameg S.A.).
W marcu 2004 roku pakiet kontrolny nabyła prywatna spółka
W marcu 2004 roku pakiet kontrolny nabyła prywatna spółka
pod nazwą „Spera” Spółka z o.o.
pod nazwą „Spera” Spółka z o.o.
Struktura własności akcji spółki na dzień 30.04.2004 r.
Struktura własności akcji spółki na dzień 30.04.2004 r.
przedstawia się następująco:
przedstawia się następująco:
„
„
Spera” Spółka z o.o.
Spera” Spółka z o.o.
- 76,00%
- 76,00%
ZMG „Fameg” S.A.
ZMG „Fameg” S.A.
- 23,48%
- 23,48%
Pozostali akcjonariusze
Pozostali akcjonariusze
- 0,52%
- 0,52%
Zatrudnienie w PFM od kilku lat systematycznie maleje, w
Zatrudnienie w PFM od kilku lat systematycznie maleje, w
grudniu 2004 roku wynosiło 288 osób. Poziom zatrudnienia
grudniu 2004 roku wynosiło 288 osób. Poziom zatrudnienia
będzie zależał od koniunktury na rynku meblarskim.
będzie zależał od koniunktury na rynku meblarskim.
Dotychczas zwolnienia z pracy odbywały się w sposób
Dotychczas zwolnienia z pracy odbywały się w sposób
naturalny,
naturalny,
tj. poprzez odejścia pracowników na renty, emerytury i
tj. poprzez odejścia pracowników na renty, emerytury i
świadczenia przedemerytalne. Załoga PFM jest stosunkowo
świadczenia przedemerytalne. Załoga PFM jest stosunkowo
młoda, średnia wieku wynosi 40 lat.
młoda, średnia wieku wynosi 40 lat.
Poniżej przedstawiam strukturę organizacyjną Piotrkowskiej
Poniżej przedstawiam strukturę organizacyjną Piotrkowskiej
Fabryki Mebli.
Fabryki Mebli.
Schemat organizacyjny
Schemat organizacyjny
PFM S.A.
PFM S.A.
DYREKTOR
NACZELNY
(DN)
DYREKTOR
ds.PRODUKC.
(NP)
WYDZIAŁ
UTRZYMANIA
RUCHU (PR)
(KIEROWNIK)
SZEF
PRODUKCJI
(PP)
GŁÓWNY
TECHNOLOG
(PT)
WARSZTAT
MECHAN.
(MISTRZ)
BRYGADA
REMONTOWO-
BUDOWLANA
NARZĘDZIO-
WNIA
WARSZTAT
ELEKTRYCZNY
KOTŁOWNIA
WYDZIAŁ
PRODUKC. 1
(P1)
(KIEROWNIK)
MAGAZYN
ELEMENTÓW
SZLIFOWAN.
(PM)
WYDZIAŁ
PRODUKC. 2
(P2)
(KIEROWNIK)
ODCINEK 1
PRZYG. OKLEIN
OKLEINOW.,
ROZKRÓJ PŁYTY
(P11) (MISTRZ)
ODCINEK 2
SUSZENIE,
OBRÓBKA
WSTĘPNA
(P12) (MISTRZ)
ODCINEK 3
OBRÓBKA
ZASADNICZA
SZLIFOWANIE
(P12) (MISTRZ)
ODCINEK 4
BARWIENIE,
LAKIEROW.
MAG. ELEM.
SZLIFOWAN.
(P21) (MISTRZ)
ODCINEK 5
LISTEWKO-
WNIA
(P22) (MISTRZ)
ODCINEK 6
MONTAŻ
STOŁÓW
(P23) (MISTRZ)
ODCINEK 7
MONTAŻ
DOLNY
(P24) (MISTRZ)
ODCINEK 8
MONTAŻ
GÓRNY
(P24) (MISTRZ)
DZIAŁ
KONSTR.-
TECHNOLOG.
(TK)
SEKCJA
NORMOWANIA
(TN)
LABORATO-
RIUM
(TL)
MODELARNIA
WZORCOWNIA
(TM)
BIURO
ZARZĄDU
(NZ)
DZIAŁ
KADR
(NK)
(KIEROWNIK)
INSPEKTOR
BHP I P.POŻ.
(NB)
DZIAŁ
LOGISTYKI
(NL)
(KIEROWNIK)
DZIAŁ
JAKOŚCI
(FJ)
(KIEROWNIK)
MAGAZYN
MATERIAŁÓW
(LM)
(KIEROWNIK)
DYREKTOR
ds. FINANS.
(NF)
DZIAŁ
MARKETINGU
I SPRZEDAŻY
(FS)
(KIEROWNIK)
MAGAZYN
WYROBÓW
GOTOWYCH
(SM)
(KIEROWNIK)
PAWILON
MEBLOWY
(SP)
(KIEROWNIK)
GŁÓWNY
KSIĘGOWY
(FK)
DZIAŁ
FINANSOWO-
KSIĘGOWY
(FK)
KASA
DZIAŁ ANALIZ
EKONOMI.
(FA)
(KIEROWNIK)
DZIAŁ PŁAC
(FP)
(KIEROWNIK)
INFORMATYK
(FI)
Jak widać na schemacie, główna funkcja kierowania firmą
Jak widać na schemacie, główna funkcja kierowania firmą
przypisana jest Dyrektorowi Naczelnemu, któremu z kolei
przypisana jest Dyrektorowi Naczelnemu, któremu z kolei
bezpośrednio podlegają stanowiska Dyrektora ds.
bezpośrednio podlegają stanowiska Dyrektora ds.
Produkcyjnych
Produkcyjnych
i Dyrektora ds. Ekonomicznych oraz kilka działów takich jak:
i Dyrektora ds. Ekonomicznych oraz kilka działów takich jak:
Biuro Zarządu, Dział Zaopatrzenia, Dział Jakości.
Biuro Zarządu, Dział Zaopatrzenia, Dział Jakości.
Ten typ struktury organizacyjnej nazywany jest
Ten typ struktury organizacyjnej nazywany jest
typem
typem
struktury funkcjonalnej
struktury funkcjonalnej
i jest tworzona na podstawie
i jest tworzona na podstawie
wielkości
wielkości
nakładów niezbędnych do wykonania zadań organizacji.
nakładów niezbędnych do wykonania zadań organizacji.
Zalety struktury:
Zalety struktury:
•
Dyrektor Naczelny ma bezpośredni kontakt, lub za
Dyrektor Naczelny ma bezpośredni kontakt, lub za
pośrednictwem
pośrednictwem
swoich zastępców, z wszystkimi kierownikami stojącymi na czele
swoich zastępców, z wszystkimi kierownikami stojącymi na czele
głównych działów funkcjonalnych;
głównych działów funkcjonalnych;
•
Struktura ta lokalizuje w przedsiębiorstwie główne obszary
Struktura ta lokalizuje w przedsiębiorstwie główne obszary
funkcjonalne;
funkcjonalne;
•
Łatwa komunikacja i podejmowanie decyzji w ramach
Łatwa komunikacja i podejmowanie decyzji w ramach
poszczególnych działów funkcjonalnych;
poszczególnych działów funkcjonalnych;
•
Uproszczone szkolenia specjalistów z danego działu
Uproszczone szkolenia specjalistów z danego działu
funkcjonalnego;
funkcjonalnego;
•
Kontrola strategiczna w gestii najwyższego kierownictwa.
Kontrola strategiczna w gestii najwyższego kierownictwa.
Wady struktury:
Wady struktury:
•
Możliwość niewystarczającej koordynacji działań między
Możliwość niewystarczającej koordynacji działań między
poszczególnymi działami funkcjonalnymi;
poszczególnymi działami funkcjonalnymi;
•
Możliwość akcentowania wąskich celów funkcjonalnych kosztem
Możliwość akcentowania wąskich celów funkcjonalnych kosztem
celów wyznaczonych na poziomie całego przedsiębiorstwa;
celów wyznaczonych na poziomie całego przedsiębiorstwa;
•
Zadania stanowią same w sobie odrębne całości i nie są
Zadania stanowią same w sobie odrębne całości i nie są
powiązane z szerszym procesem;
powiązane z szerszym procesem;
•
Wiele działań nie kreuje dodatkowych wartości;
Wiele działań nie kreuje dodatkowych wartości;
•
Struktura może pobudzać destrukcyjne, międzywydziałowe
Struktura może pobudzać destrukcyjne, międzywydziałowe
konflikty i rywalizację;
konflikty i rywalizację;
•
Ograniczone możliwości szkolenia i doskonalenia menadżerów w
Ograniczone możliwości szkolenia i doskonalenia menadżerów w
szerokim zakresie;
szerokim zakresie;
•
Możliwość niewielkiego usatysfakcjonowania zewnętrznych i
Możliwość niewielkiego usatysfakcjonowania zewnętrznych i
wewnętrznych klientów i dostawców.
wewnętrznych klientów i dostawców.
Program produkcyjny
Program produkcyjny
Piotrkowska Fabryka Mebli specjalizuje się w produkcji mebli
Piotrkowska Fabryka Mebli specjalizuje się w produkcji mebli
gabinetowo – pokojowych oraz stołów, w okleinach naturalnych:
gabinetowo – pokojowych oraz stołów, w okleinach naturalnych:
•
klon,
klon,
•
dąb,
dąb,
•
mahoń,
mahoń,
•
buk,
buk,
•
orzech.
orzech.
Wszystkie wyroby wykonane są z ekologicznych (atestowanych)
Wszystkie wyroby wykonane są z ekologicznych (atestowanych)
materiałów i surowców, przyjaznych dla ludzi i środowiska
materiałów i surowców, przyjaznych dla ludzi i środowiska
naturalnego.
naturalnego.
W odpowiedzi na potrzeby klientów do produkcji wprowadza się
W odpowiedzi na potrzeby klientów do produkcji wprowadza się
wzory o nowej linii wzorniczej z zastosowaniem nowoczesnych
wzory o nowej linii wzorniczej z zastosowaniem nowoczesnych
rozwiązań w zakresie okuć meblowych. Do mebli już istniejących
rozwiązań w zakresie okuć meblowych. Do mebli już istniejących
Dobrze sprzedawanych projektuje się i wprowadza na rynek
Dobrze sprzedawanych projektuje się i wprowadza na rynek
Dodatkowe wyroby uzupełniające w jednej kolorystyce i tonie
Dodatkowe wyroby uzupełniające w jednej kolorystyce i tonie
Wzorniczym.
Wzorniczym.
W ramach produkowanych wyrobów ustalone są poszczególne
W ramach produkowanych wyrobów ustalone są poszczególne
grupy asortymentowe:
grupy asortymentowe:
meble gabinetowe,
meble gabinetowe,
meble pokojowe,
meble pokojowe,
meble modułowe,
meble modułowe,
stoły i stoliki.
stoły i stoliki.
Meble gabinetowe
Meble gabinetowe
Meble pokojowe
Meble pokojowe
Stoły i stoliki
Stoły i stoliki
PFM dostarcza swoje produkty zarówno dla odbiorców krajowych
PFM dostarcza swoje produkty zarówno dla odbiorców krajowych
jak i zagranicznych, przy czym podstawowymi rynkami zbytu są:
jak i zagranicznych, przy czym podstawowymi rynkami zbytu są:
rynek skandynawski (Szwecja, Dania),
rynek skandynawski (Szwecja, Dania),
rynek krajowy.
rynek krajowy.
Udział poszczególnych rynków sprzedaży mebli w 2004 roku
Udział poszczególnych rynków sprzedaży mebli w 2004 roku
przedstawiał się następująco:
przedstawiał się następująco:
rynek skandynawski
rynek skandynawski
- 45,5%
- 45,5%
rynek polski
rynek polski
- 43,0%
- 43,0%
rynki inne
rynki inne
- 11,5%
- 11,5%
Na rynku krajowym oferta PFM przeznaczona jest głównie dla
Na rynku krajowym oferta PFM przeznaczona jest głównie dla
dużych aglomeracji. Największą sprzedaż pod względem
dużych aglomeracji. Największą sprzedaż pod względem
wartości
wartości
PFM osiąga nadal w miastach takich jak:
PFM osiąga nadal w miastach takich jak:
Warszawa, Gdańsk, Wrocław, Kraków, Szczecin, Poznań.
Warszawa, Gdańsk, Wrocław, Kraków, Szczecin, Poznań.
Natomiast również od kilku lat, zdecydowanie słabsza jest
Natomiast również od kilku lat, zdecydowanie słabsza jest
sprzedaż w regionie wschodnim Polski.
sprzedaż w regionie wschodnim Polski.
W ostatnich latach konkurencja pomiędzy producentami uległa
W ostatnich latach konkurencja pomiędzy producentami uległa
wyraźnemu zaostrzeniu. Znaczny wpływ na tę sytuację ma coraz
wyraźnemu zaostrzeniu. Znaczny wpływ na tę sytuację ma coraz
większe zainteresowanie obcego kapitału produkcją mebli w
większe zainteresowanie obcego kapitału produkcją mebli w
Polsce
Polsce
(dekapitalizowanie firm istniejących oraz otwieranie nowych
(dekapitalizowanie firm istniejących oraz otwieranie nowych
zakładów w Polsce).
zakładów w Polsce).
Charakterystyka Działu
Charakterystyka Działu
Zaopatrzenia
Zaopatrzenia
Dział Zaopatrzenia w Piotrkowskiej Fabryce Mebli składa się z
Dział Zaopatrzenia w Piotrkowskiej Fabryce Mebli składa się z
trzech pracowników:
trzech pracowników:
•
Kierownika Działu
Kierownika Działu
•
Dwóch referentów ds. zaopatrzenia.
Dwóch referentów ds. zaopatrzenia.
Każdy z pracowników przypisany ma szereg obowiązków, które
Każdy z pracowników przypisany ma szereg obowiązków, które
szczegółowo opisuje Karta Służbowa Stanowiska.
szczegółowo opisuje Karta Służbowa Stanowiska.
Zakresy obowiązków referentów różnią się od siebie głównie w
Zakresy obowiązków referentów różnią się od siebie głównie w
obrębie przypisanego do danego stanowiska asortymentu
obrębie przypisanego do danego stanowiska asortymentu
materiałowego. Pozostałe czynności takie jak: wystawianie faktur,
materiałowego. Pozostałe czynności takie jak: wystawianie faktur,
dokumentów W-z, P-z, R-w, Kart Drogowych oraz archiwizacji tych
dokumentów W-z, P-z, R-w, Kart Drogowych oraz archiwizacji tych
dokumentów, są traktowane równolegle, przez każdego z
dokumentów, są traktowane równolegle, przez każdego z
pracowników działu. To samo tyczy się spraw porządkowych i
pracowników działu. To samo tyczy się spraw porządkowych i
organizacyjnych opisanych w Karcie Służbowej Stanowiska.
organizacyjnych opisanych w Karcie Służbowej Stanowiska.
Kierownik działu, prócz czynności przypisanych w Karcie
Kierownik działu, prócz czynności przypisanych w Karcie
Służbowej Stanowiska, w porozumieniu z dyrektorem, dodatkowo
Służbowej Stanowiska, w porozumieniu z dyrektorem, dodatkowo
zarządza magazynem materiałów i surowców. Organizuje i
zarządza magazynem materiałów i surowców. Organizuje i
nadzoruje pracę pracowników magazynowych oraz dba o
nadzoruje pracę pracowników magazynowych oraz dba o
utrzymanie zapasów surowców na odpowiednim poziomie. Do jego
utrzymanie zapasów surowców na odpowiednim poziomie. Do jego
zadań należy również organizacja i nadzór pracy referentów,
zadań należy również organizacja i nadzór pracy referentów,
pracowników działu transportu, dbanie o sprawną współpracę
pracowników działu transportu, dbanie o sprawną współpracę
pomiędzy działami w zakładzie, takimi jak: dział jakości, produkcji
pomiędzy działami w zakładzie, takimi jak: dział jakości, produkcji
i księgowości.
i księgowości.
System procedur zakupu surowców w
System procedur zakupu surowców w
PFM
PFM
Systemem procedur
Systemem procedur
nazywamy zbiór niezawodnych procedur,
nazywamy zbiór niezawodnych procedur,
z
z
których każda składa się z pewnej liczby operacji pozwalających
których każda składa się z pewnej liczby operacji pozwalających
na wykonanie przez pracowników danej działalności lub
na wykonanie przez pracowników danej działalności lub
kierownictwu jej kontrolowanie.
kierownictwu jej kontrolowanie.
Niezależnie od takich czynników poprzedzających zakup, jak
Niezależnie od takich czynników poprzedzających zakup, jak
współudział w formułowaniu specyfikacji i podejmowaniu decyzji
współudział w formułowaniu specyfikacji i podejmowaniu decyzji
dotyczących budżetów, zakupy można podzielić na trzy główne
dotyczących budżetów, zakupy można podzielić na trzy główne
fazy:
fazy:
•
Faza identyfikacji potrzeb zakupu;
Faza identyfikacji potrzeb zakupu;
•
Faza zamawiania;
Faza zamawiania;
•
Faza po złożeniu zamówienia
Faza po złożeniu zamówienia
Schemat procedur zakupu
Schemat procedur zakupu
materiałów
materiałów
Jak widać na schemacie procedury zakupu materiałów
Jak widać na schemacie procedury zakupu materiałów
funkcjonującym w PFM, faza identyfikacji potrzeb zakupu składa
funkcjonującym w PFM, faza identyfikacji potrzeb zakupu składa
się z dwóch źródeł informacji o potrzebie dokonania zakupu:
się z dwóch źródeł informacji o potrzebie dokonania zakupu:
•
Wystawieniu zgłoszenia zakupu przez pracowników
Wystawieniu zgłoszenia zakupu przez pracowników
magazynowych odpowiedzialnych za sterowanie zapasami;
magazynowych odpowiedzialnych za sterowanie zapasami;
•
Wystawieniu
Wystawieniu
zapotrzebowania materiałowego
zapotrzebowania materiałowego
, które powstaje w
, które powstaje w
wyniku analizy
wyniku analizy
limitów materiałowych
limitów materiałowych
.
.
Faza zamawiania
Faza zamawiania
jest fazą najbardziej rozbudowaną, jeżeli
jest fazą najbardziej rozbudowaną, jeżeli
chodzi o system procedur zakupu. Pracownicy działu zaopatrzenia
chodzi o system procedur zakupu. Pracownicy działu zaopatrzenia
w
w
pierwszej kolejności weryfikują otrzymane
pierwszej kolejności weryfikują otrzymane
zapotrzebowanie
zapotrzebowanie
materiałowe
materiałowe
pod względem jego dokładności, zgodności ze
pod względem jego dokładności, zgodności ze
specyfikacjami, a także porównują go z otrzymanymi z magazynu
specyfikacjami, a także porównują go z otrzymanymi z magazynu
wydrukami stanów magazynowych surowców. Na bazie tych
wydrukami stanów magazynowych surowców. Na bazie tych
informacji tworzony jest
informacji tworzony jest
plan zakupów
plan zakupów
.
.
W przypadku, gdy dane materiały (surowce) stanowią przedmiot
W przypadku, gdy dane materiały (surowce) stanowią przedmiot
Rutynowych, ponawianych, co jakiś czas zakupów i były wcześniej
Rutynowych, ponawianych, co jakiś czas zakupów i były wcześniej
zakupywane u dostawców, z którymi współpraca układała się
zakupywane u dostawców, z którymi współpraca układała się
pomyślnie i którzy oferowali odpowiednie ceny, zamówienia są do
pomyślnie i którzy oferowali odpowiednie ceny, zamówienia są do
nich ponawiane. Rola pracownika działu zaopatrzenia sprowadza
nich ponawiane. Rola pracownika działu zaopatrzenia sprowadza
się do wybranych z
się do wybranych z
bazy dostawców
bazy dostawców
odpowiedniego kontrahenta,
odpowiedniego kontrahenta,
przygotowaniu w formie pisemnej
przygotowaniu w formie pisemnej
zamówienia
zamówienia
i jego wysłaniu.
i jego wysłaniu.
Inaczej wygląda zakup materiałów, które nabywane są po raz
Inaczej wygląda zakup materiałów, które nabywane są po raz
pierwszy, a mianowicie:
pierwszy, a mianowicie:
•
Z
Z
bazy dostawców
bazy dostawców
wybierane są firmy, które spełniają wymogi
wybierane są firmy, które spełniają wymogi
stawiane dla wybranego wyrobu, do których to wysyłane są
stawiane dla wybranego wyrobu, do których to wysyłane są
zapytania ofertowe wraz z dodatkowymi, pomocniczymi
zapytania ofertowe wraz z dodatkowymi, pomocniczymi
dokumentami, np. rysunkami, specyfikacjami. Informacje te
dokumentami, np. rysunkami, specyfikacjami. Informacje te
stanowią podstawę do ustalenia przez dostawców ceny danego
stanowią podstawę do ustalenia przez dostawców ceny danego
wyrobu.
wyrobu.
•
Zebrane oferty cenowe, przysłane przez różnych dostawców,
Zebrane oferty cenowe, przysłane przez różnych dostawców,
zostają poddane analizie i porównaniu pod względem
zostają poddane analizie i porównaniu pod względem
proponowanych cen, jakości, warunków dostaw, kosztów
proponowanych cen, jakości, warunków dostaw, kosztów
oprzyrządowania itd. oraz warunków wymiany handlowej.
oprzyrządowania itd. oraz warunków wymiany handlowej.
•
W przypadku zamawiania dużych ilości danego surowca oraz
W przypadku zamawiania dużych ilości danego surowca oraz
kiedy szczególnego znaczenia nabierają jakość i realizacja
kiedy szczególnego znaczenia nabierają jakość i realizacja
dostaw, kierownik zaopatrzenia wraz z dyrektorem, kontynuują
dostaw, kierownik zaopatrzenia wraz z dyrektorem, kontynuują
negocjacje z dostawcami, tym razem w celu oceny ich zdolności
negocjacje z dostawcami, tym razem w celu oceny ich zdolności
do wykonania zamówienia.
do wykonania zamówienia.
•
W wyniku
W wyniku
analizy ofert
analizy ofert
, wybrani zostają dostawcy, których
, wybrani zostają dostawcy, których
oferty
oferty
cenowe
cenowe
, w razie potrzeby skorygowane w toku dodatkowych
, w razie potrzeby skorygowane w toku dodatkowych
negocjacji, są najkorzystniejsze z punktu widzenia
negocjacji, są najkorzystniejsze z punktu widzenia
przedsiębiorstwa.
przedsiębiorstwa.
w następnej kolejności przygotowywane są, w formie pisemnej,
w następnej kolejności przygotowywane są, w formie pisemnej,
zamówienia
zamówienia
i wysyłane do dostawców. W wysyłanym zamówieniu
i wysyłane do dostawców. W wysyłanym zamówieniu
znajdują się szczegółowe informacje na temat zamawianego
znajdują się szczegółowe informacje na temat zamawianego
produktu, wraz z terminem jego wykonania, ustaloną ceną,
produktu, wraz z terminem jego wykonania, ustaloną ceną,
warunkami dostaw oraz formą zapłaty. Zamówienie to zostaje
warunkami dostaw oraz formą zapłaty. Zamówienie to zostaje
wpisane do „rejestru zamówień”, gdzie otrzymuje status „dostawy
wpisane do „rejestru zamówień”, gdzie otrzymuje status „dostawy
w toku”.
w toku”.
Strona z „Rejestru zamówień”
Strona z „Rejestru zamówień”
Źródło własne
Źródło własne
W niektórych sytuacjach np. w przypadku specyfiki zakupywanego
W niektórych sytuacjach np. w przypadku specyfiki zakupywanego
produktu, lub dodatkowych korzyści wynikających z długotrwałej
produktu, lub dodatkowych korzyści wynikających z długotrwałej
współpracy, zostają podjęte działania mające na celu podpisanie z
współpracy, zostają podjęte działania mające na celu podpisanie z
dostawcą umowy handlowej. Podpisanie takiej umowy upraszcza w
dostawcą umowy handlowej. Podpisanie takiej umowy upraszcza w
późniejszym czasie procedury zakupu danego surowca (materiału).
późniejszym czasie procedury zakupu danego surowca (materiału).
Faza po złożeniu zamówienia
Faza po złożeniu zamówienia
W tej fazie rola pracowników działu zaopatrzenia sprowadza się
W tej fazie rola pracowników działu zaopatrzenia sprowadza się
do
do
uzyskania potwierdzenia zamówienia ze strony dostawcy, z
uzyskania potwierdzenia zamówienia ze strony dostawcy, z
akceptacją warunków opisanych w zamówieniu, oraz śledzeniu
akceptacją warunków opisanych w zamówieniu, oraz śledzeniu
realizacji zamówienia w celu zapewnienia terminowej realizacji
realizacji zamówienia w celu zapewnienia terminowej realizacji
dostawy lub jej przyspieszenia. Dodatkowo pracownicy kontrolują
dostawy lub jej przyspieszenia. Dodatkowo pracownicy kontrolują
dostarczony towar pod względem ilościowym, jakościowym i
dostarczony towar pod względem ilościowym, jakościowym i
cenowym. W przypadku stwierdzenia wszelkich wahań od
cenowym. W przypadku stwierdzenia wszelkich wahań od
wcześniejszych ustaleń uruchamiane są procedury związane ze
wcześniejszych ustaleń uruchamiane są procedury związane ze
złożeniem reklamacji u dostawcy. Faza po złożeniu zamówienia
złożeniem reklamacji u dostawcy. Faza po złożeniu zamówienia
kończy się z chwilą przekazania faktury, za dostarczony surowiec:
kończy się z chwilą przekazania faktury, za dostarczony surowiec:
do działu księgowości oraz zarejestrowaniu go w „rejestrze
do działu księgowości oraz zarejestrowaniu go w „rejestrze
zamówień” jako dostawa zrealizowana.
zamówień” jako dostawa zrealizowana.
Przedstawiony system procedur zakupu surowca, jest systemem
Przedstawiony system procedur zakupu surowca, jest systemem
stosowanym w Piotrkowskiej Fabryce Mebli od kilku już lat. Mimo swej
stosowanym w Piotrkowskiej Fabryce Mebli od kilku już lat. Mimo swej
rozbudowy, jasno określa kolejność wykonywanych, przez dział
rozbudowy, jasno określa kolejność wykonywanych, przez dział
zaopatrzenia, czynności, a kierownictwu i dyrekcji pozwala na ich
zaopatrzenia, czynności, a kierownictwu i dyrekcji pozwala na ich
kontrolę. Jednak, posiada on również wady, które wpływają na jego
kontrolę. Jednak, posiada on również wady, które wpływają na jego
nieefektywność, a mianowicie:
nieefektywność, a mianowicie:
Konieczność realizacji wielu typowo biurowych czynności
Konieczność realizacji wielu typowo biurowych czynności
niedodających wartości;
niedodających wartości;
Nadmierna dokumentacja – każdemu zakupowi dokonywanemu
Nadmierna dokumentacja – każdemu zakupowi dokonywanemu
po raz pierwszy towarzyszy minimum sześć dokumentów
po raz pierwszy towarzyszy minimum sześć dokumentów
(zgłoszenie zapotrzebowania, zapytanie ofertowe, zamówienie,
(zgłoszenie zapotrzebowania, zapytanie ofertowe, zamówienie,
potwierdzenie zamówienia, dowód przyjęcia, faktura), która w
potwierdzenie zamówienia, dowód przyjęcia, faktura), która w
dużej większości musi być kopiowana do rejestrów prowadzonych
dużej większości musi być kopiowana do rejestrów prowadzonych
przez dział zaopatrzenia oraz dla informacji innych działów, co
przez dział zaopatrzenia oraz dla informacji innych działów, co
pociąga za sobą odpowiednie koszty;
pociąga za sobą odpowiednie koszty;
Wydłużony czas realizacji zamówienia zarówno w samym
Wydłużony czas realizacji zamówienia zarówno w samym
przedsiębiorstwie, jak i poza nim;
przedsiębiorstwie, jak i poza nim;
Zawyżanie kosztów zwiazanych z koniecznością wykonywania prac
Zawyżanie kosztów zwiazanych z koniecznością wykonywania prac
biurowych.
biurowych.
K. Lysons pisze, iż badania przeprowadzone w Wielkiej Brytanii i
K. Lysons pisze, iż badania przeprowadzone w Wielkiej Brytanii i
USA wykazały, że w dużych i średnich przedsiębiorstwach 60%
USA wykazały, że w dużych i średnich przedsiębiorstwach 60%
umów zakupu często stanowi jedynie 5% całkowitych wydatków
umów zakupu często stanowi jedynie 5% całkowitych wydatków
ponoszonych przez te przedsiębiorstwa na zakupy. Ponadto 60%
ponoszonych przez te przedsiębiorstwa na zakupy. Ponadto 60%
kosztów prac biurowych wiąże się jedynie z 5% wydatków na zakupy.
kosztów prac biurowych wiąże się jedynie z 5% wydatków na zakupy.
Zatem niska wartość zamówień zwiększa koszty, jak też utrudnia
Zatem niska wartość zamówień zwiększa koszty, jak też utrudnia
dokonywanie zakupów oraz księgowanie. Sprawne i efektywne
dokonywanie zakupów oraz księgowanie. Sprawne i efektywne
dokonywanie zakupów o niskiej wartości wymaga, więc
dokonywanie zakupów o niskiej wartości wymaga, więc
uproszczonych procedur zakupu. Należą do nich: zamówienia
uproszczonych procedur zakupu. Należą do nich: zamówienia
telefoniczne, drobne zakupy gotówkowe, zamówienia stałe
telefoniczne, drobne zakupy gotówkowe, zamówienia stałe
(wiążące ),
(wiążące ),
zamówienia ogólne np. wszystkie zamówienia z grupy towarów takich
zamówienia ogólne np. wszystkie zamówienia z grupy towarów takich
jak osprzęt elektryczny czy elementy złączne, są składane u jednego
jak osprzęt elektryczny czy elementy złączne, są składane u jednego
dostawcy.
dostawcy.
Problem jednak pojawia się z chwilą dokonania podziału surowca na
Problem jednak pojawia się z chwilą dokonania podziału surowca na
bardziej wartościowy lub mniej wartościowy. W celu odpowiedniego
bardziej wartościowy lub mniej wartościowy. W celu odpowiedniego
„
„
powartościowania” zakupywanych surowców, materiałów posłużyć
powartościowania” zakupywanych surowców, materiałów posłużyć
się tzw.
się tzw.
metodą ABC
metodą ABC
.
.
Grupowanie zakupywanych surowców
Grupowanie zakupywanych surowców
w PFM metodą ABC
w PFM metodą ABC
Według
Według
metody ABC
metody ABC
(jest ona również znana jako metoda „80/20”
(jest ona również znana jako metoda „80/20”
lub metoda Pareta) dobra zaopatrzeniowe są oceniane w
lub metoda Pareta) dobra zaopatrzeniowe są oceniane w
przedsiębiorstwie przez pryzmat ich udziału w wartości całkowitego
przedsiębiorstwie przez pryzmat ich udziału w wartości całkowitego
rocznego zużycia tych dóbr.
rocznego zużycia tych dóbr.
I tak dobra z
I tak dobra z
grupy A
grupy A
, mające niezbyt wielki udział w dobrach
, mające niezbyt wielki udział w dobrach
zaopatrzeniowych ogółem, najbardziej rzutują na wartość ich
zaopatrzeniowych ogółem, najbardziej rzutują na wartość ich
całkowitego rocznego zużycia (około 20% tych dóbr stanowi aż 80%
całkowitego rocznego zużycia (około 20% tych dóbr stanowi aż 80%
wartości tego zużycia).
wartości tego zużycia).
Grupa B
Grupa B
– kumuluje dobra i wartości ich zużycia na poziomie około
– kumuluje dobra i wartości ich zużycia na poziomie około
15-20%.
15-20%.
Najliczniejsze są dobra z
Najliczniejsze są dobra z
grupy C
grupy C
(stanowią około 60-80% dóbr
(stanowią około 60-80% dóbr
zaopatrzeniowych), ale maja one najmniejszy udział w wartości
zaopatrzeniowych), ale maja one najmniejszy udział w wartości
całkowitego rocznego zużycia (około 5%).
całkowitego rocznego zużycia (około 5%).
Metoda ABC przy wykorzystaniu
Metoda ABC przy wykorzystaniu
krzywej koncentracji Lorenza
krzywej koncentracji Lorenza
Regułę tę ilustruje tzw.
Regułę tę ilustruje tzw.
krzywa Pareto, zwana
krzywa Pareto, zwana
także w statystyce krzywą
także w statystyce krzywą
Lorenza, gdzie oś pionowa
Lorenza, gdzie oś pionowa
wyznacza nam udział
wyznacza nam udział
wartościowy dóbr
wartościowy dóbr
wyrażony w [%], a oś
wyrażony w [%], a oś
pozioma udział ilościowy,
pozioma udział ilościowy,
również wyrażony w [%]
również wyrażony w [%]
Pogrupowane za pomocą tej metody surowce (materiały) można
Pogrupowane za pomocą tej metody surowce (materiały) można
później odpowiednio rozpatrywać przez pryzmat ich „cenności”:
później odpowiednio rozpatrywać przez pryzmat ich „cenności”:
1.
1.
Grupę A (materiały o wysokiej wartości i dużym udziale w
Grupę A (materiały o wysokiej wartości i dużym udziale w
kosztach materiałowych ogółem) należy traktować ze
kosztach materiałowych ogółem) należy traktować ze
szczególną uwagą w zakresie:
szczególną uwagą w zakresie:
•
analizy struktury kosztów, cenowej i rynkowej,
analizy struktury kosztów, cenowej i rynkowej,
•
przygotowania szczegółowych procedur doboru dostawców,
przygotowania szczegółowych procedur doboru dostawców,
•
właściwego zarządzania poziomami zapasów,
właściwego zarządzania poziomami zapasów,
•
precyzyjnego ustalania zapasów bezpieczeństwa.
precyzyjnego ustalania zapasów bezpieczeństwa.
2.
2.
Dla materiałów grupy B (materiały o średniej wartości i
Dla materiałów grupy B (materiały o średniej wartości i
średnim udziale w ogólnych kosztach materiałowych) w grę
średnim udziale w ogólnych kosztach materiałowych) w grę
wchodzi droga pośrednia miedzy działaniami właściwymi dla
wchodzi droga pośrednia miedzy działaniami właściwymi dla
grupy A i grupy C.
grupy A i grupy C.
3.
3.
Dla artykułów grupy C (mateirały o niskiej wartości i małym
Dla artykułów grupy C (mateirały o niskiej wartości i małym
udziale w ogólnych kosztach materiałowych) obowiązuje
udziale w ogólnych kosztach materiałowych) obowiązuje
zasada:
zasada:
•
maksymalnej redukcji nakładów oraz stosowania prostych
maksymalnej redukcji nakładów oraz stosowania prostych
procedur,
procedur,
•
dążeniu do obniżenia kosztów dostaw i zamówień handlowych,
dążeniu do obniżenia kosztów dostaw i zamówień handlowych,
działania operacyjne powinny koncentrować się na
działania operacyjne powinny koncentrować się na
uproszczeniu
uproszczeniu
procesów dyspozycyjnych i rutynowym składaniu zamówień
procesów dyspozycyjnych i rutynowym składaniu zamówień
stałych dostawców.
stałych dostawców.
Biorąc powyższe pod uwagę i wykorzystując materiały
Biorąc powyższe pod uwagę i wykorzystując materiały
udostępnione
udostępnione
przez PFM przedstawiono w tabelach (1 i 2) sposób dokonywania
przez PFM przedstawiono w tabelach (1 i 2) sposób dokonywania
analizy metodą ABC, zakupywanych materiałów pod kątem ich
analizy metodą ABC, zakupywanych materiałów pod kątem ich
wartości i ilości. Dane zawarte w tabeli 1, odnoszą się tylko do
wartości i ilości. Dane zawarte w tabeli 1, odnoszą się tylko do
kilkudziesięciu, przykładowo wybranych materiałów, które
kilkudziesięciu, przykładowo wybranych materiałów, które
Posłużyły do zobrazowania schematu przeprowadzania analizy.
Posłużyły do zobrazowania schematu przeprowadzania analizy.
Tabela 1. Zestawienie materiałów do analizy metodą
Tabela 1. Zestawienie materiałów do analizy metodą
ABC
ABC
Tabela 2. Podział na grupy ABC
Tabela 2. Podział na grupy ABC
Powyższe dane uzyskane w wyniku analizy metodą ABC, pozwalają
Powyższe dane uzyskane w wyniku analizy metodą ABC, pozwalają
w późniejszej pracy pracowników działu zaopatrzenia na
w późniejszej pracy pracowników działu zaopatrzenia na
wprowadzenie odpowiednich procedur zakupu dla poszczególnych
wprowadzenie odpowiednich procedur zakupu dla poszczególnych
grup surowców (materiałów).
grup surowców (materiałów).
W podobny sposób można również pogrupować dostawców
W podobny sposób można również pogrupować dostawców
surowców, używając jako główne kryterium podziału ogólną
surowców, używając jako główne kryterium podziału ogólną
wartość zakupionych materiałów na przestrzeni roku.
wartość zakupionych materiałów na przestrzeni roku.
Wyodrębnieni w ten sposób dostawcy z grupy A powinni zostać
Wyodrębnieni w ten sposób dostawcy z grupy A powinni zostać
poddani dodatkowym procedurom negocjacyjnym w celu obniżenia
poddani dodatkowym procedurom negocjacyjnym w celu obniżenia
kosztów zakupywanych surowców.
kosztów zakupywanych surowców.
Schemat doboru dostawców surowców, jako jeden z
Schemat doboru dostawców surowców, jako jeden z
podstawowych procesów zakupu
podstawowych procesów zakupu
Wstępną czynnością przy wyborze źródła zakupu jest zestawienie
Wstępną czynnością przy wyborze źródła zakupu jest zestawienie
potencjalnych dostawców. Wykorzystując w tym celu następujące
potencjalnych dostawców. Wykorzystując w tym celu następujące
źródła informacji:
źródła informacji:
•
katalogi,
katalogi,
•
branżowe informatory handlowe,
branżowe informatory handlowe,
•
książki telefoniczne,
książki telefoniczne,
•
bazy danych – mogą być źródłem najnowszych danych i stanowią
bazy danych – mogą być źródłem najnowszych danych i stanowią
substytut
substytut
dużych i zajmujących się większą powierzchnię nieskomputeryzowanych
dużych i zajmujących się większą powierzchnię nieskomputeryzowanych
zbiorów dokumentów o podobnym przeznaczeniu,
zbiorów dokumentów o podobnym przeznaczeniu,
•
wystawy – dają one możliwość porównania konkurencyjnych produktów i
wystawy – dają one możliwość porównania konkurencyjnych produktów i
spotkania się z przedstawicielami dostawców
spotkania się z przedstawicielami dostawców
•
czasopisma handlowe – nabywca może w nich znaleźć informacje
czasopisma handlowe – nabywca może w nich znaleźć informacje
dotyczące nowych produktów, materiałów substytucyjnych itd.,
dotyczące nowych produktów, materiałów substytucyjnych itd.,
•
internet
internet
•
nieformalna wymiana informacji miedzy nabywcami,
nieformalna wymiana informacji miedzy nabywcami,
•
informacje udzielane przez potencjalnych dostawców
informacje udzielane przez potencjalnych dostawców
Potrzeba dokonania oceny potencjalnego dostawcy następuje w
Potrzeba dokonania oceny potencjalnego dostawcy następuje w
momencie, gdy dany sprzedawca ubiega się o możliwość
momencie, gdy dany sprzedawca ubiega się o możliwość
zaopatrywania przedsiębiorstwa lub, gdy w trakcie negocjacji
zaopatrywania przedsiębiorstwa lub, gdy w trakcie negocjacji
nabywca chce się upewnić, że dany dostawca spełni w
nabywca chce się upewnić, że dany dostawca spełni w
satysfakcjonującym stopniu jego wymagania. Celem oceny
satysfakcjonującym stopniu jego wymagania. Celem oceny
istniejących już dostawców jest sprawdzenie wyników
istniejących już dostawców jest sprawdzenie wyników
osiągniętych
osiągniętych
przez niego pod względem takich czynników, jak ceny, jakości
przez niego pod względem takich czynników, jak ceny, jakości
produktów, realizacja dostaw oraz obsługa.
produktów, realizacja dostaw oraz obsługa.
Wybór dostawców, zwłaszcza stałych, dostarczających
Wybór dostawców, zwłaszcza stałych, dostarczających
podstawowe
podstawowe
surowce i materiały, a także zespoły i części, opiera się często na
surowce i materiały, a także zespoły i części, opiera się często na
bardzo złożonych metodach oceny. Jedną z takich metod jest
bardzo złożonych metodach oceny. Jedną z takich metod jest
metoda punktowa. W metodzie tej wyróżnia się następujące etapy
metoda punktowa. W metodzie tej wyróżnia się następujące etapy
postępowania:
postępowania:
•
Określenie podstawowych kryteriów wyboru, a wśród nich –
Określenie podstawowych kryteriów wyboru, a wśród nich –
pewnych cech mierzalnych – parametrów,
pewnych cech mierzalnych – parametrów,
•
Ustalenie zasad punktacji w podniesieniu do poszczególnych
Ustalenie zasad punktacji w podniesieniu do poszczególnych
kryteriów i ich cech mierzalnych,
kryteriów i ich cech mierzalnych,
•
Wprowadzenie ewentualnych wag dla poszczególnych
Wprowadzenie ewentualnych wag dla poszczególnych
kryteriów i parametrów, ponieważ nie każde z nich może mieć
kryteriów i parametrów, ponieważ nie każde z nich może mieć
jednakowe znaczenie dla przedsiębiorstwa,
jednakowe znaczenie dla przedsiębiorstwa,
•
Obliczenie liczby punktów uzyskanych przez poszczególnych
Obliczenie liczby punktów uzyskanych przez poszczególnych
dostawców,
dostawców,
•
Wybór dostawcy.
Wybór dostawcy.
Ocena i wybór dostawców mogą być ujęte w formie tabelarycznej
Ocena i wybór dostawców mogą być ujęte w formie tabelarycznej
lub graficznej.
lub graficznej.
Poniżej przedstawiam przykładową ocenę, dostawców w formie
Poniżej przedstawiam przykładową ocenę, dostawców w formie
tabelarycznej dwóch dostawców dostarczających do PFM S.A.
tabelarycznej dwóch dostawców dostarczających do PFM S.A.
formatki szklane.
formatki szklane.
Wybór dostawcy metodą punktową (forma
Wybór dostawcy metodą punktową (forma
tabelaryczna)
tabelaryczna)
I tak łączna liczba punktów dla dostawcy A wynosi 68,0, a dla
I tak łączna liczba punktów dla dostawcy A wynosi 68,0, a dla
dostawcy B – 71,1. Porównanie wyników wyraźnie wskazuje, że
dostawcy B – 71,1. Porównanie wyników wyraźnie wskazuje, że
należy wybrać dostawcę B.
należy wybrać dostawcę B.
Dostawcę można też wybrać, korzystając z metody graficznej.
Dostawcę można też wybrać, korzystając z metody graficznej.
Polega ona, tak samo jak w poprzednim przypadku, na
Polega ona, tak samo jak w poprzednim przypadku, na
przedstawieniu stopnia konkurencyjności poszczególnych
przedstawieniu stopnia konkurencyjności poszczególnych
dostawców. Na płaszczyźnie, będącą rodzajem tarczy, nanosi się
dostawców. Na płaszczyźnie, będącą rodzajem tarczy, nanosi się
poszczególne kryteria i parametry oceny oraz odpowiadającą im
poszczególne kryteria i parametry oceny oraz odpowiadającą im
punktację. Przyjmując dla uproszczenia skalę pięciopunktową
punktację. Przyjmując dla uproszczenia skalę pięciopunktową
bez
bez
wag, można uznać, że:
wag, można uznać, że:
1 punkt
1 punkt
– ocena zła
– ocena zła
2 punkty
2 punkty
– ocena dostateczna
– ocena dostateczna
3 punkty
3 punkty
- ocena wystarczająca (neutralna)
- ocena wystarczająca (neutralna)
4 punkty
4 punkty
- ocena dobra
- ocena dobra
5 punktów
5 punktów
- ocena bardzo dobra
- ocena bardzo dobra
W zaproponowanym systemie ocen punktacja cech niemierzalnych
W zaproponowanym systemie ocen punktacja cech niemierzalnych
może np. oznaczać w odniesieniu do:
może np. oznaczać w odniesieniu do:
o
Poziomu jakości:
Poziomu jakości:
5 punktów otrzymuje dostawca o najwyższej jakości,
5 punktów otrzymuje dostawca o najwyższej jakości,
4 – gdy jakość nieznacznie przewyższa wymagania minimalne,
4 – gdy jakość nieznacznie przewyższa wymagania minimalne,
3 – gdy jakość odpowiada wymaganiom minimalnym,
3 – gdy jakość odpowiada wymaganiom minimalnym,
2 – gdy jakość znajduje się poniżej jakości minimalnej,
2 – gdy jakość znajduje się poniżej jakości minimalnej,
1 – gdy jakość nie odpowiada wymaganiom minimalnym.
1 – gdy jakość nie odpowiada wymaganiom minimalnym.
o
Poziomu ceny
Poziomu ceny
:
:
5 punktów otrzymuje dostawca oferujący cenę nizszą o więcej niż 5% od
5 punktów otrzymuje dostawca oferujący cenę nizszą o więcej niż 5% od
poziomu przeciętnego,
poziomu przeciętnego,
4 – w przedziale do 5% poniżej ceny przeciętnej, itd., a
4 – w przedziale do 5% poniżej ceny przeciętnej, itd., a
1 – gdy oferuje cenę na poziomie wyższym niż 5% powyżej ceny
1 – gdy oferuje cenę na poziomie wyższym niż 5% powyżej ceny
przeciętnej.
przeciętnej.
o
Terminowość dostaw
Terminowość dostaw
:
:
5 punktów uzyska ten dostawca, który oferuje dostawę w terminach
5 punktów uzyska ten dostawca, który oferuje dostawę w terminach
krótszych o więcej niż 10%przecietnego terminu dostawy,
krótszych o więcej niż 10%przecietnego terminu dostawy,
4 – w terminach w przedziale do 10% poniżej przeciętnego terminu dostawy
4 – w terminach w przedziale do 10% poniżej przeciętnego terminu dostawy
itd.
itd.
Dane do wykonania doboru dostawcy metodą graficzną
Dane do wykonania doboru dostawcy metodą graficzną
Przedstawioną punktację według czterech kryteriów oraz 11 cech
Przedstawioną punktację według czterech kryteriów oraz 11 cech
nanosi się na diagramy (oddzielnie dla dostawcy A i B). Im większa
nanosi się na diagramy (oddzielnie dla dostawcy A i B). Im większa
zaznaczona powierzchnia, tym większa konkurencyjność dostawcy.
zaznaczona powierzchnia, tym większa konkurencyjność dostawcy.
Należy podkreślić fakt możliwości znacznie lepszej oceny dzięki
Należy podkreślić fakt możliwości znacznie lepszej oceny dzięki
wykresowi, gdyż sama liczba punktów nie wskazuje właściwości
wykresowi, gdyż sama liczba punktów nie wskazuje właściwości
dostawcy. Przykładowo, może być dwóch dostawców o takiej
dostawcy. Przykładowo, może być dwóch dostawców o takiej
samej
samej
liczbie punktów, my zaś wybierzemy tego dostawcę, który będzie
liczbie punktów, my zaś wybierzemy tego dostawcę, który będzie
miał lepsze wyniki w tych cechach kryteriów, na którym nam
miał lepsze wyniki w tych cechach kryteriów, na którym nam
najbardziej zależy, np. terminowości dostaw i jakości materiału, co
najbardziej zależy, np. terminowości dostaw i jakości materiału, co
można łatwo odczytać z wielkości pola.
można łatwo odczytać z wielkości pola.
Metoda graficzna
Metoda graficzna
doboru dostawcy
doboru dostawcy
Pozornie można ocenić, iż
Pozornie można ocenić, iż
Dostawcy A i B są
Dostawcy A i B są
równorzędni, gdyż w
równorzędni, gdyż w
sumie otrzymali zbliżony
sumie otrzymali zbliżony
wynik. Szczegółowa analiza
wynik. Szczegółowa analiza
Wskazuje jednak
Wskazuje jednak
zdecydowanie na dostawcę B,
zdecydowanie na dostawcę B,
gdyż gorsze wyniki ma on
gdyż gorsze wyniki ma on
tylko na pozycjach, na których
tylko na pozycjach, na których
nam nie zależy, np.
nam nie zależy, np.
transporcie.
transporcie.