Slajd 1

Rys historyczny

Piotrowska Fabryka Mebli to firma o uznanej renomie zarówno na

rynku krajowym jak i na rynkach zagranicznych. Swą renomę

spółka zawdzięcza 50-letniej tradycji w produkcji mebli

mieszkaniowych.

Historia zakładu produkcyjnego sięga 1939 r. z byłej Manufaktury

Piotrowskiej wyodrębniono część kompleksu fabrycznego w

którym

uruchomiono produkcje drzewną pod nazwą „Dornbush i Fisher”.

Zarządzeniem Ministra Przemysłu Lekkiego z 1951 r. utworzono

przedsiębiorstwo państwowe pod nazwą Piotrkowskie Zakłady

Przemysłu Drzewnego.

W roku 1958 nastąpiło włączenie Piotrkowskich Zakładów

Drzewnych do Zjednoczenia Przemysłu Meblarskiego w Poznaniu

pod nazwą Piotrkowskie Fabryki Mebli. Od tej pory doskonalono

produkcję mebli skrzyniowych.

Od 1968 roku fabryka poszerzała swą działalność pozyskując

zachodnie rynki eksportowe, głównie Szwecję i utrwalając swą

pozycję na rynkach wschodnich.

W roku 1977 nastąpiło połączenie Piotrkowskich Fabryk Mebli z

Zakładami Przemysły Meblarskiego w Radomsku. W 1981 r.

Minister Przemysłu i Handlu swym zarządzeniem powołał

ponownie Piotrkowską Fabrykę Mebli w postaci w jakiej

funkcjonowała przed 1977 rokiem.

Lata osiemdziesiąte to kolejny okres dynamicznego rozwoju

produkcji eksportowej na wymagające rynki zachodnie,

początkowo do Włoch i Anglii. W 1983 r. rozpoczęto współpracę z

odbiorcami USA oraz wznowiono produkcję na rynek szwedzki. W

tym okresie współpraca handlowa z rynkiem szwedzkim zostaje

utrwalona.

W 1994 roku przekształcono państwową Piotrkowską Fabrykę

Mebli w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, a w ramach

Programu Powszechnej Prywatyzacji (wrzesień 1995 r.) akcje

spółki wniesiono do Narodowych Funduszy Inwestycyjnych.

Pakiet większościowy akcji spółki objęty został przez Narodowy

Fundusz Inwestycyjny im. E. Kwiatkowskiego S.A.

W 1998 roku głównym udziałowcem spółki zostały Zakłady

Mebli Giętych „Fameg” S.A. z którymi współtworzyła grupę

kapitałową Grupę Fameg (PFM S.A., Gdański Przemysł Drzewny

S.A., Fameg S.A.).

W marcu 2004 roku pakiet kontrolny nabyła prywatna spółka

pod nazwą „Spera” Spółka z o.o.

Struktura własności akcji spółki na dzień 30.04.2004 r.

przedstawia się następująco:



„

Spera” Spółka z o.o.

- 76,00%



ZMG „Fameg” S.A.

- 23,48%



Pozostali akcjonariusze

- 0,52%

Zatrudnienie w PFM od kilku lat systematycznie maleje, w

grudniu 2004 roku wynosiło 288 osób. Poziom zatrudnienia

będzie zależał od koniunktury na rynku meblarskim.

Dotychczas zwolnienia z pracy odbywały się w sposób

naturalny,

tj. poprzez odejścia pracowników na renty, emerytury i

świadczenia przedemerytalne. Załoga PFM jest stosunkowo

młoda, średnia wieku wynosi 40 lat.

Poniżej przedstawiam strukturę organizacyjną Piotrkowskiej

Fabryki Mebli.

DYREKTOR

NACZELNY

(DN)

DYREKTOR

ds.PRODUKC.

(NP)

WYDZIAŁ

UTRZYMANIA

RUCHU (PR)

(KIEROWNIK)

SZEF

PRODUKCJI

(PP)

GŁÓWNY

TECHNOLOG

(PT)

WARSZTAT

MECHAN.

(MISTRZ)

BRYGADA

REMONTOWO-

BUDOWLANA

NARZĘDZIO-

WNIA

WARSZTAT

ELEKTRYCZNY

KOTŁOWNIA

WYDZIAŁ

PRODUKC. 1

(P1)

(KIEROWNIK)

MAGAZYN

ELEMENTÓW

SZLIFOWAN.

(PM)

WYDZIAŁ

PRODUKC. 2

(P2)

(KIEROWNIK)

ODCINEK 1

PRZYG. OKLEIN

OKLEINOW.,

ROZKRÓJ PŁYTY

(P11) (MISTRZ)

ODCINEK 2
SUSZENIE,

OBRÓBKA

WSTĘPNA

(P12) (MISTRZ)

ODCINEK 3

OBRÓBKA

ZASADNICZA

SZLIFOWANIE

(P12) (MISTRZ)

ODCINEK 4

BARWIENIE,

LAKIEROW.

MAG. ELEM.
SZLIFOWAN.

(P21) (MISTRZ)

ODCINEK 5

LISTEWKO-

WNIA

(P22) (MISTRZ)

ODCINEK 6

MONTAŻ

STOŁÓW

(P23) (MISTRZ)

ODCINEK 7

MONTAŻ

DOLNY

(P24) (MISTRZ)

ODCINEK 8

MONTAŻ

GÓRNY

(P24) (MISTRZ)

DZIAŁ

KONSTR.-

TECHNOLOG.

(TK)

SEKCJA

NORMOWANIA

(TN)

LABORATO-

RIUM

(TL)

MODELARNIA

WZORCOWNIA

(TM)

BIURO

ZARZĄDU

(NZ)

DZIAŁ

KADR

(NK)

(KIEROWNIK)

INSPEKTOR

BHP I P.POŻ.

(NB)

DZIAŁ

LOGISTYKI

(NL)

(KIEROWNIK)

DZIAŁ

JAKOŚCI

(FJ)

(KIEROWNIK)

MAGAZYN

MATERIAŁÓW

(LM)

(KIEROWNIK)

DYREKTOR

ds. FINANS.

(NF)

DZIAŁ

MARKETINGU

I SPRZEDAŻY

(FS)

(KIEROWNIK)

MAGAZYN

WYROBÓW

GOTOWYCH

(SM)

(KIEROWNIK)

PAWILON

MEBLOWY

(SP)

(KIEROWNIK)

GŁÓWNY

KSIĘGOWY

(FK)

DZIAŁ

FINANSOWO-

KSIĘGOWY

(FK)

KASA

DZIAŁ ANALIZ

EKONOMI.

(FA)

(KIEROWNIK)

DZIAŁ PŁAC

(FP)

(KIEROWNIK)

INFORMATYK

(FI)

Jak widać na schemacie, główna funkcja kierowania firmą

przypisana jest Dyrektorowi Naczelnemu, któremu z kolei

bezpośrednio podlegają stanowiska Dyrektora ds.

Produkcyjnych

i Dyrektora ds. Ekonomicznych oraz kilka działów takich jak:

Biuro Zarządu, Dział Zaopatrzenia, Dział Jakości.

Ten typ struktury organizacyjnej nazywany jest

typem

struktury funkcjonalnej

i jest tworzona na podstawie

wielkości

nakładów niezbędnych do wykonania zadań organizacji.

Zalety struktury:

•

Dyrektor Naczelny ma bezpośredni kontakt, lub za

pośrednictwem

swoich zastępców, z wszystkimi kierownikami stojącymi na czele

głównych działów funkcjonalnych;

•

Struktura ta lokalizuje w przedsiębiorstwie główne obszary

funkcjonalne;

•

Łatwa komunikacja i podejmowanie decyzji w ramach

poszczególnych działów funkcjonalnych;

•

Uproszczone szkolenia specjalistów z danego działu

funkcjonalnego;

•

Kontrola strategiczna w gestii najwyższego kierownictwa.

Wady struktury:

•

Możliwość niewystarczającej koordynacji działań między

poszczególnymi działami funkcjonalnymi;

•

Możliwość akcentowania wąskich celów funkcjonalnych kosztem

celów wyznaczonych na poziomie całego przedsiębiorstwa;

•

Zadania stanowią same w sobie odrębne całości i nie są

powiązane z szerszym procesem;

•

Wiele działań nie kreuje dodatkowych wartości;

•

Struktura może pobudzać destrukcyjne, międzywydziałowe

konflikty i rywalizację;

•

Ograniczone możliwości szkolenia i doskonalenia menadżerów w

szerokim zakresie;

•

Możliwość niewielkiego usatysfakcjonowania zewnętrznych i

wewnętrznych klientów i dostawców.

Piotrkowska Fabryka Mebli specjalizuje się w produkcji mebli

gabinetowo – pokojowych oraz stołów, w okleinach naturalnych:

•

klon,

•

dąb,

•

mahoń,

•

buk,

•

orzech.

Wszystkie wyroby wykonane są z ekologicznych (atestowanych)

materiałów i surowców, przyjaznych dla ludzi i środowiska

naturalnego.

W odpowiedzi na potrzeby klientów do produkcji wprowadza się

wzory o nowej linii wzorniczej z zastosowaniem nowoczesnych

rozwiązań w zakresie okuć meblowych. Do mebli już istniejących

Dobrze sprzedawanych projektuje się i wprowadza na rynek

Dodatkowe wyroby uzupełniające w jednej kolorystyce i tonie

Wzorniczym.

PFM dostarcza swoje produkty zarówno dla odbiorców krajowych

jak i zagranicznych, przy czym podstawowymi rynkami zbytu są:



rynek skandynawski (Szwecja, Dania),



rynek krajowy.

Udział poszczególnych rynków sprzedaży mebli w 2004 roku

przedstawiał się następująco:



rynek skandynawski

- 45,5%



rynek polski

- 43,0%



rynki inne

- 11,5%

Na rynku krajowym oferta PFM przeznaczona jest głównie dla

dużych aglomeracji. Największą sprzedaż pod względem

wartości

PFM osiąga nadal w miastach takich jak:

Warszawa, Gdańsk, Wrocław, Kraków, Szczecin, Poznań.

Natomiast również od kilku lat, zdecydowanie słabsza jest

sprzedaż w regionie wschodnim Polski.

W ostatnich latach konkurencja pomiędzy producentami uległa

wyraźnemu zaostrzeniu. Znaczny wpływ na tę sytuację ma coraz

większe zainteresowanie obcego kapitału produkcją mebli w

Polsce

(dekapitalizowanie firm istniejących oraz otwieranie nowych

zakładów w Polsce).

Charakterystyka Działu

Zaopatrzenia

Dział Zaopatrzenia w Piotrkowskiej Fabryce Mebli składa się z

trzech pracowników:

•

Kierownika Działu

•

Dwóch referentów ds. zaopatrzenia.

Każdy z pracowników przypisany ma szereg obowiązków, które

szczegółowo opisuje Karta Służbowa Stanowiska.

Zakresy obowiązków referentów różnią się od siebie głównie w

obrębie przypisanego do danego stanowiska asortymentu

materiałowego. Pozostałe czynności takie jak: wystawianie faktur,

dokumentów W-z, P-z, R-w, Kart Drogowych oraz archiwizacji tych

dokumentów, są traktowane równolegle, przez każdego z

pracowników działu. To samo tyczy się spraw porządkowych i

organizacyjnych opisanych w Karcie Służbowej Stanowiska.

Kierownik działu, prócz czynności przypisanych w Karcie

Służbowej Stanowiska, w porozumieniu z dyrektorem, dodatkowo

zarządza magazynem materiałów i surowców. Organizuje i

nadzoruje pracę pracowników magazynowych oraz dba o

utrzymanie zapasów surowców na odpowiednim poziomie. Do jego

zadań należy również organizacja i nadzór pracy referentów,

pracowników działu transportu, dbanie o sprawną współpracę

pomiędzy działami w zakładzie, takimi jak: dział jakości, produkcji

i księgowości.

System procedur zakupu surowców w

PFM

Systemem procedur

nazywamy zbiór niezawodnych procedur,

których każda składa się z pewnej liczby operacji pozwalających

na wykonanie przez pracowników danej działalności lub

kierownictwu jej kontrolowanie.

Niezależnie od takich czynników poprzedzających zakup, jak

współudział w formułowaniu specyfikacji i podejmowaniu decyzji

dotyczących budżetów, zakupy można podzielić na trzy główne

fazy:

•

Faza identyfikacji potrzeb zakupu;

•

Faza zamawiania;

•

Faza po złożeniu zamówienia

•

Wystawieniu zgłoszenia zakupu przez pracowników

magazynowych odpowiedzialnych za sterowanie zapasami;

•

Wystawieniu

zapotrzebowania materiałowego

, które powstaje w

wyniku analizy

limitów materiałowych

Faza zamawiania

jest fazą najbardziej rozbudowaną, jeżeli

chodzi o system procedur zakupu. Pracownicy działu zaopatrzenia

pierwszej kolejności weryfikują otrzymane

zapotrzebowanie

materiałowe

pod względem jego dokładności, zgodności ze

specyfikacjami, a także porównują go z otrzymanymi z magazynu

wydrukami stanów magazynowych surowców. Na bazie tych

informacji tworzony jest

plan zakupów

W przypadku, gdy dane materiały (surowce) stanowią przedmiot

Rutynowych, ponawianych, co jakiś czas zakupów i były wcześniej

zakupywane u dostawców, z którymi współpraca układała się

pomyślnie i którzy oferowali odpowiednie ceny, zamówienia są do

nich ponawiane. Rola pracownika działu zaopatrzenia sprowadza

się do wybranych z

bazy dostawców

odpowiedniego kontrahenta,

przygotowaniu w formie pisemnej

zamówienia

i jego wysłaniu.

Inaczej wygląda zakup materiałów, które nabywane są po raz

pierwszy, a mianowicie:

•

bazy dostawców

wybierane są firmy, które spełniają wymogi

stawiane dla wybranego wyrobu, do których to wysyłane są

zapytania ofertowe wraz z dodatkowymi, pomocniczymi

dokumentami, np. rysunkami, specyfikacjami. Informacje te

stanowią podstawę do ustalenia przez dostawców ceny danego

wyrobu.

•

Zebrane oferty cenowe, przysłane przez różnych dostawców,

zostają poddane analizie i porównaniu pod względem

proponowanych cen, jakości, warunków dostaw, kosztów

oprzyrządowania itd. oraz warunków wymiany handlowej.

•

W przypadku zamawiania dużych ilości danego surowca oraz

kiedy szczególnego znaczenia nabierają jakość i realizacja

dostaw, kierownik zaopatrzenia wraz z dyrektorem, kontynuują

negocjacje z dostawcami, tym razem w celu oceny ich zdolności

do wykonania zamówienia.

•

W wyniku

analizy ofert

, wybrani zostają dostawcy, których

oferty

cenowe

, w razie potrzeby skorygowane w toku dodatkowych

negocjacji, są najkorzystniejsze z punktu widzenia

przedsiębiorstwa.

w następnej kolejności przygotowywane są, w formie pisemnej,

zamówienia

i wysyłane do dostawców. W wysyłanym zamówieniu

znajdują się szczegółowe informacje na temat zamawianego

produktu, wraz z terminem jego wykonania, ustaloną ceną,

warunkami dostaw oraz formą zapłaty. Zamówienie to zostaje

wpisane do „rejestru zamówień”, gdzie otrzymuje status „dostawy

w toku”.

Faza po złożeniu zamówienia

W tej fazie rola pracowników działu zaopatrzenia sprowadza się

uzyskania potwierdzenia zamówienia ze strony dostawcy, z

akceptacją warunków opisanych w zamówieniu, oraz śledzeniu

realizacji zamówienia w celu zapewnienia terminowej realizacji

dostawy lub jej przyspieszenia. Dodatkowo pracownicy kontrolują

dostarczony towar pod względem ilościowym, jakościowym i

cenowym. W przypadku stwierdzenia wszelkich wahań od

wcześniejszych ustaleń uruchamiane są procedury związane ze

złożeniem reklamacji u dostawcy. Faza po złożeniu zamówienia

kończy się z chwilą przekazania faktury, za dostarczony surowiec:

do działu księgowości oraz zarejestrowaniu go w „rejestrze

zamówień” jako dostawa zrealizowana.

Przedstawiony system procedur zakupu surowca, jest systemem

stosowanym w Piotrkowskiej Fabryce Mebli od kilku już lat. Mimo swej

rozbudowy, jasno określa kolejność wykonywanych, przez dział

zaopatrzenia, czynności, a kierownictwu i dyrekcji pozwala na ich

kontrolę. Jednak, posiada on również wady, które wpływają na jego

nieefektywność, a mianowicie:



Konieczność realizacji wielu typowo biurowych czynności

niedodających wartości;



Nadmierna dokumentacja – każdemu zakupowi dokonywanemu

po raz pierwszy towarzyszy minimum sześć dokumentów

(zgłoszenie zapotrzebowania, zapytanie ofertowe, zamówienie,

potwierdzenie zamówienia, dowód przyjęcia, faktura), która w

dużej większości musi być kopiowana do rejestrów prowadzonych

przez dział zaopatrzenia oraz dla informacji innych działów, co

pociąga za sobą odpowiednie koszty;



Wydłużony czas realizacji zamówienia zarówno w samym

przedsiębiorstwie, jak i poza nim;



Zawyżanie kosztów zwiazanych z koniecznością wykonywania prac

biurowych.

K. Lysons pisze, iż badania przeprowadzone w Wielkiej Brytanii i

USA wykazały, że w dużych i średnich przedsiębiorstwach 60%

umów zakupu często stanowi jedynie 5% całkowitych wydatków

ponoszonych przez te przedsiębiorstwa na zakupy. Ponadto 60%

kosztów prac biurowych wiąże się jedynie z 5% wydatków na zakupy.

Zatem niska wartość zamówień zwiększa koszty, jak też utrudnia

dokonywanie zakupów oraz księgowanie. Sprawne i efektywne

dokonywanie zakupów o niskiej wartości wymaga, więc

uproszczonych procedur zakupu. Należą do nich: zamówienia

telefoniczne, drobne zakupy gotówkowe, zamówienia stałe

(wiążące ),

zamówienia ogólne np. wszystkie zamówienia z grupy towarów takich

jak osprzęt elektryczny czy elementy złączne, są składane u jednego

dostawcy.

Problem jednak pojawia się z chwilą dokonania podziału surowca na

bardziej wartościowy lub mniej wartościowy. W celu odpowiedniego

„

powartościowania” zakupywanych surowców, materiałów posłużyć

się tzw.

metodą ABC

Grupowanie zakupywanych surowców

w PFM metodą ABC

Według

metody ABC

(jest ona również znana jako metoda „80/20”

lub metoda Pareta) dobra zaopatrzeniowe są oceniane w

przedsiębiorstwie przez pryzmat ich udziału w wartości całkowitego

rocznego zużycia tych dóbr.

I tak dobra z

grupy A

, mające niezbyt wielki udział w dobrach

zaopatrzeniowych ogółem, najbardziej rzutują na wartość ich

całkowitego rocznego zużycia (około 20% tych dóbr stanowi aż 80%

wartości tego zużycia).

Grupa B

– kumuluje dobra i wartości ich zużycia na poziomie około

15-20%.

Najliczniejsze są dobra z

grupy C

(stanowią około 60-80% dóbr

zaopatrzeniowych), ale maja one najmniejszy udział w wartości

całkowitego rocznego zużycia (około 5%).

Metoda ABC przy wykorzystaniu

krzywej koncentracji Lorenza

Regułę tę ilustruje tzw.

krzywa Pareto, zwana

także w statystyce krzywą

Lorenza, gdzie oś pionowa

wyznacza nam udział

wartościowy dóbr

wyrażony w [%], a oś

pozioma udział ilościowy,

również wyrażony w [%]

Pogrupowane za pomocą tej metody surowce (materiały) można

później odpowiednio rozpatrywać przez pryzmat ich „cenności”:

Grupę A (materiały o wysokiej wartości i dużym udziale w

kosztach materiałowych ogółem) należy traktować ze

szczególną uwagą w zakresie:

•

analizy struktury kosztów, cenowej i rynkowej,

•

przygotowania szczegółowych procedur doboru dostawców,

•

właściwego zarządzania poziomami zapasów,

•

precyzyjnego ustalania zapasów bezpieczeństwa.

Dla materiałów grupy B (materiały o średniej wartości i

średnim udziale w ogólnych kosztach materiałowych) w grę

wchodzi droga pośrednia miedzy działaniami właściwymi dla

grupy A i grupy C.

Dla artykułów grupy C (mateirały o niskiej wartości i małym

udziale w ogólnych kosztach materiałowych) obowiązuje

zasada:

•

maksymalnej redukcji nakładów oraz stosowania prostych

procedur,

•

dążeniu do obniżenia kosztów dostaw i zamówień handlowych,

działania operacyjne powinny koncentrować się na

uproszczeniu

procesów dyspozycyjnych i rutynowym składaniu zamówień

stałych dostawców.

Biorąc powyższe pod uwagę i wykorzystując materiały

udostępnione

przez PFM przedstawiono w tabelach (1 i 2) sposób dokonywania

analizy metodą ABC, zakupywanych materiałów pod kątem ich

wartości i ilości. Dane zawarte w tabeli 1, odnoszą się tylko do

kilkudziesięciu, przykładowo wybranych materiałów, które

Posłużyły do zobrazowania schematu przeprowadzania analizy.

Powyższe dane uzyskane w wyniku analizy metodą ABC, pozwalają

w późniejszej pracy pracowników działu zaopatrzenia na

wprowadzenie odpowiednich procedur zakupu dla poszczególnych

grup surowców (materiałów).

W podobny sposób można również pogrupować dostawców

surowców, używając jako główne kryterium podziału ogólną

wartość zakupionych materiałów na przestrzeni roku.

Wyodrębnieni w ten sposób dostawcy z grupy A powinni zostać

poddani dodatkowym procedurom negocjacyjnym w celu obniżenia

kosztów zakupywanych surowców.

Schemat doboru dostawców surowców, jako jeden z

podstawowych procesów zakupu

Wstępną czynnością przy wyborze źródła zakupu jest zestawienie

potencjalnych dostawców. Wykorzystując w tym celu następujące

źródła informacji:

•

katalogi,

•

branżowe informatory handlowe,

•

książki telefoniczne,

•

bazy danych – mogą być źródłem najnowszych danych i stanowią

substytut

dużych i zajmujących się większą powierzchnię nieskomputeryzowanych

zbiorów dokumentów o podobnym przeznaczeniu,

•

wystawy – dają one możliwość porównania konkurencyjnych produktów i

spotkania się z przedstawicielami dostawców

•

czasopisma handlowe – nabywca może w nich znaleźć informacje

dotyczące nowych produktów, materiałów substytucyjnych itd.,

•

internet

•

nieformalna wymiana informacji miedzy nabywcami,

•

informacje udzielane przez potencjalnych dostawców

Potrzeba dokonania oceny potencjalnego dostawcy następuje w

momencie, gdy dany sprzedawca ubiega się o możliwość

zaopatrywania przedsiębiorstwa lub, gdy w trakcie negocjacji

nabywca chce się upewnić, że dany dostawca spełni w

satysfakcjonującym stopniu jego wymagania. Celem oceny

istniejących już dostawców jest sprawdzenie wyników

osiągniętych

przez niego pod względem takich czynników, jak ceny, jakości

produktów, realizacja dostaw oraz obsługa.

Wybór dostawców, zwłaszcza stałych, dostarczających

podstawowe

surowce i materiały, a także zespoły i części, opiera się często na

bardzo złożonych metodach oceny. Jedną z takich metod jest

metoda punktowa. W metodzie tej wyróżnia się następujące etapy

postępowania:

•

Określenie podstawowych kryteriów wyboru, a wśród nich –

pewnych cech mierzalnych – parametrów,

•

Ustalenie zasad punktacji w podniesieniu do poszczególnych

kryteriów i ich cech mierzalnych,

•

Wprowadzenie ewentualnych wag dla poszczególnych

kryteriów i parametrów, ponieważ nie każde z nich może mieć

jednakowe znaczenie dla przedsiębiorstwa,

•

Obliczenie liczby punktów uzyskanych przez poszczególnych

dostawców,

•

Wybór dostawcy.

Ocena i wybór dostawców mogą być ujęte w formie tabelarycznej

lub graficznej.

Poniżej przedstawiam przykładową ocenę, dostawców w formie

tabelarycznej dwóch dostawców dostarczających do PFM S.A.

formatki szklane.

Dostawcę można też wybrać, korzystając z metody graficznej.

Polega ona, tak samo jak w poprzednim przypadku, na

przedstawieniu stopnia konkurencyjności poszczególnych

dostawców. Na płaszczyźnie, będącą rodzajem tarczy, nanosi się

poszczególne kryteria i parametry oceny oraz odpowiadającą im

punktację. Przyjmując dla uproszczenia skalę pięciopunktową

bez

wag, można uznać, że:

1 punkt

– ocena zła

2 punkty

– ocena dostateczna

3 punkty

- ocena wystarczająca (neutralna)

4 punkty

- ocena dobra

5 punktów

- ocena bardzo dobra

W zaproponowanym systemie ocen punktacja cech niemierzalnych

może np. oznaczać w odniesieniu do:

Poziomu jakości:

5 punktów otrzymuje dostawca o najwyższej jakości,

4 – gdy jakość nieznacznie przewyższa wymagania minimalne,

3 – gdy jakość odpowiada wymaganiom minimalnym,

2 – gdy jakość znajduje się poniżej jakości minimalnej,

1 – gdy jakość nie odpowiada wymaganiom minimalnym.

Poziomu ceny

5 punktów otrzymuje dostawca oferujący cenę nizszą o więcej niż 5% od

poziomu przeciętnego,

4 – w przedziale do 5% poniżej ceny przeciętnej, itd., a

1 – gdy oferuje cenę na poziomie wyższym niż 5% powyżej ceny

przeciętnej.

Terminowość dostaw

5 punktów uzyska ten dostawca, który oferuje dostawę w terminach

krótszych o więcej niż 10%przecietnego terminu dostawy,

4 – w terminach w przedziale do 10% poniżej przeciętnego terminu dostawy

itd.

Przedstawioną punktację według czterech kryteriów oraz 11 cech

nanosi się na diagramy (oddzielnie dla dostawcy A i B). Im większa

zaznaczona powierzchnia, tym większa konkurencyjność dostawcy.

Należy podkreślić fakt możliwości znacznie lepszej oceny dzięki

wykresowi, gdyż sama liczba punktów nie wskazuje właściwości

dostawcy. Przykładowo, może być dwóch dostawców o takiej

samej

liczbie punktów, my zaś wybierzemy tego dostawcę, który będzie

miał lepsze wyniki w tych cechach kryteriów, na którym nam

najbardziej zależy, np. terminowości dostaw i jakości materiału, co

można łatwo odczytać z wielkości pola.

Metoda graficzna

doboru dostawcy

Pozornie można ocenić, iż

Dostawcy A i B są

równorzędni, gdyż w

sumie otrzymali zbliżony

wynik. Szczegółowa analiza

Wskazuje jednak

zdecydowanie na dostawcę B,

gdyż gorsze wyniki ma on

tylko na pozycjach, na których

nam nie zależy, np.

transporcie.

Document Outline