KOSZTY LOGISTYKI

KOSZTY LOGISTYKI

W SIECI DYSTRYBUCJI

W SIECI DYSTRYBUCJI

ĆWICZENIA NR 4

KOSZTY LOGISTYKI W SIECI

DYSTRYBUCJI

Wymagania rynku rosną, nie tylko co do jakości
produktu, ale również jego dostępności i czasu
dostawy. To powoduje, że coraz większą część
wartości

dodanej

produktu

kreują

procesy

logistyczne, czyli wszystkie czynności mające na celu
dostarczenie właściwego produktu we właściwym
czasie do właściwego punktu.

Na jednym biegunie mamy rosnące wymagania
klientów, na drugim zaś środki niezbędne do
zaspokojenia tych wymagań. Oczywiste jest, że
chcemy

osiągnąć

jak

najlepsze

efekty

jak

najmniejszym wysiłkiem. W ten sposób rodzi się Cel
strategiczny w logistyce.

2

CEL STRATEGICZNY W LOGISTYCE

Strategia logistyczna firmy winna być rozumiana jako
znalezienie punktu równowagi pomiędzy spełnieniem
wymagań rynku, a kosztami niezbędnymi do
osiągnięcia tych celów.
Co oznacza wspomniany punkt równowagi?
Wymagania rynku wobec logistyki firmy dotyczą
przede wszystkim szybkości i terminowości dostaw,
dostępności towarów i informacji oraz elastyczności,
czyli szybkości reagowania na zmiany na rynku.

Narzędziem służącym do spełnienia tych wymagań jest
struktura logistyczna firmy: magazyn centralny,
magazyny regionalne, ich lokalizacje, zastosowana w
nich technika i zatrudniony w nich personel.

3

CEL STRATEGICZNY W LOGISTYCE

Oczywiste jest, że każdy z wymienionych
elementów

generuje

koszty,

a

przedsiębiorstwo

jest

żywotnie

zainteresowane w minimalizacji tych kosztów.

W ten sposób mamy zdefiniowany

cel strategiczny w logistyce:

obsłużyć klienta jak najlepiej

jak najniższym kosztem

4

W PRAKTYCE OZNACZA TO:

•

zdefiniowanie

wymagań

klientów

odnośnie poziomu obsługi,

•

właściwe

zaplanowanie

struktury

dystrybucji,

•

określenie swego miejsca na rynku w
obszarze konkurencji (benchmarking),

•

optymalizacja czynników generujących
koszty

w

logistyce

–

personel,

infrastruktura, transport, zapasy.

5

KOSZTY LOGISTYKI

•

Wychodząc od definicji logistyki możemy powiedzieć, że
są to wszystkie koszty związane z dostarczeniem
właściwego produktu we właściwym czasie do
właściwego punktu. Jeżeli spojrzymy na koszty logistyki
z punktu widzenia czynników je generujących, możemy
wyodrębnić ich główne składniki:

•

koszty zapasów,

•

koszty infrastruktury,

•

koszty personelu,

•

koszty transportu – w dystrybucji głównej (do
magazynów regionalnych) i w dystrybucji końcowej (do
klientów końcowych).

6

Każdy z tych składników jest w różnym
stopniu wrażliwy na elementy różnicujące
od siebie struktury sieci dystrybucji (rys.1).

Dopiero wyodrębnienie tych składników, ich
obliczenie oraz porównanie pozwala znaleźć
punkt optimum.
Niestety z doświad czenia Miebach Consulting na
polskim rynku wynika, że wiele przedsiębiorstw
zamiast prawidłowej analizy obiera drogę ekspe
rymentowania na żywym organizmie, jakim jest

struktura logistyczna.

7

RYS. 1. KOSZTY LOGISTYKI W SIECI DYSTRYBUCJI

CZĘŚCI ZAMIENNYCH

8

PRZYKŁAD 1:

Zarząd firmy decyduje się na zamknięcie
jedne go z magazynów regionalnych
spodziewając się oszczędności dzięki
cięciom

w

kosztach

personelu

i

infrastruktury.

Następuje jednak efekt odwrotny:
przy

utrzymaniu

dotychczasowego

poziomu serwisu znacznie wzrastają
koszty transportu w dystrybucji końcowej
i globalne koszty logistyki rosną.

9

PRZYKŁAD 2:

Na podstawie analizy kosztów transportu firma z
roku na rok zwięk sza ilość magazynów regionalnych.
W

pewnym

momencie

następuje

jednak

przekroczenie punktu optimum i pomimo w dalszym
ciągu malejących kosztów transportu, globalne
koszty logistyki zaczynają rosnąć.

Rozdrobniona struktura jest w stanie zapewnić
lepszy serwis (np. dostawy w dniu zamówienia), co
jednak nie zostaje wykorzystane, bo klienci nie mają
aż takich wymagań. Oprócz tego rozdrobnienie
struktury utrudnia jej efektywne zarządzanie i staje
się ona bardziej wrażliwa na zaburzenia.

10

Należy zwrócić uwagę, że podobne działanie w
przypadku różnych przedsiębiorstw może przynosić
odwrotne efekty. Nie ma uniwersalnej recepty.

Na poszczególne elementy kosztów logistyki ma
wpływ szereg czynników – struktura artykułów i
zamówień,

rozmieszczenie

klientów

i

ich

wymagania odnośnie serwisu dostaw, nośniki
kosztów i ich alokacja oraz wiele innych.

Rzetelna analiza wariantów struktury dystrybucji
wymaga prawidłowego skonstruowania bazy danych,
zastosowania właściwych narzędzi obliczeniowych oraz
dysponowania dostępem do danych porównawczych i
najlepszych praktyk.

Dlatego projekt optymalizacji kosztów logistyki
warto przeprowadzić ze wsparciem doradcy
logistycznego (rys.2).

11

RYS. 2. PROJEKT OPTYMALIZACJI KOSZTÓW LOGISTYKI

ZE WSPARCIEM DORADCY LOGISTYCZNEGO

12

CZY WARTO OPTYMALIZOWAĆ?

Przedstawione podejście do problemu analizy i
optymalizacji kosztów logistyki wydaje się
oczywiste, jed nak w praktyce polskiego rynku
rzecz się ma zupełnie inaczej.

Miebach Consulting przeprowadził badania
ankietowe wśród wy branej grupy ok. 100
przedsiębiorstw działających na polskim rynku
(rys.3). Okazuje się, że tylko 40% badanych
firm ocenia swoje koszty dystrybucji jako
zadowalające, a aż 28% ich w ogóle nie bada.

13

CZY WARTO OPTYMALIZOWAĆ? (C.D.)

W szeregu przypadków bieżącej kontroli
podlegają tylko niektóre pozycje kosztów
logistyki, np. transport czy personel, co
prowadzi do sytuacji opisanych powyżej.

Jak widać w kosztach logistyki tkwi
znaczny

potencjał,

który

można

wykorzystać do uzyskania przewagi nad
konkurencją, zwłaszcza w dzisiejszych
warunkach, gdy niski popyt skutecznie
hamuje wzrost cen.

14

RYS. 3. KOSZTY LOGISTYKI W OCENIE POLSKICH

PRZEDSIĘBIORSTW

15

WARTO, ALE JAK?

Projekt optymalizacji sieci dystrybucji z
udziałem doradcy logistycznego składa się z
3 faz:

W pierwszej fazie budowana jest baza
danych do planowania. Istotą tej fazy jest
identyfikacja

poszczególnych

składników

kosztów logistyki, pozyskanie niezbęd nych
danych z systemu informatycznego, działu
logistyki, kontrolingu, transportu, itp.

16

WARTO, ALE JAK? (C.D.)

Często wielkości pozyskane z różnych źródeł
różnią się od siebie, stąd głównym zadaniem
doradcy w tej fazie są testy wiarygodności
danych:



weryfikacja,



obliczanie wskaźników jednostkowych,



porównywanie z wielkościami reprezentatywnymi z

innych projektów.

Niezbędna jest do tego biblioteka wielkości
porównawczych

i

doświadczenie

w

ich

interpretowaniu.

17

WARTO, ALE JAK? (C.D.)

W następnej fazie definiuje się możliwe
warianty struktury sieci dystrybucji
różniące się stopniem centralizacji,
trybami

dostaw

i

ich

przyporządkowaniem

do

kanałów

dystrybucji oraz przebiegiem strumieni
materiałów do klientów.

Logistyk

przedsiębiorstwa

wspólnie

z

doradcą

określa

możliwe

warianty,

wybierając spośród nich te najbardziej
sensowne do szczegółowej analizy.

18

WARTO, ALE JAK? (C.D.)

Dla każdego z tych wariantów określane są
poszczególne składniki kosztów logistyki oraz
optymalne kosztowo lokalizacje magazynów.
Z reguły jeden lub dwa składniki kosz tów są
najbardziej wrażliwe na różnice w strukturach
dystrybucji i te składniki są obliczane
najdokładniej.

Dla tych składników na etapie tworzenia bazy
do planowania pozyskiwana jest największa
liczba najbardziej szczegółowych danych.

19

WARTO, ALE JAK? (C.D.)

Zadaniem

do radcy

jest

określenie

tych

kluczowych składników kosztów oraz określenie
poziomu

szczegółowości

danych

już

w

pierwszym eta pie projektu.

Pozwala to zapobiec zbytniemu wydłużeniu się
czasu trwania projektu oraz zapewnia optymalny
nakład sił wła snych i doradcy na jego realizację.

Przedsiębiorstwu zależy przecież nie tylko
na

dokładnym

wyniku

projektu,

ale

również na szybkim uzyskaniu i wdrożeniu
efektów pracy.

20

WARTO, ALE JAK? (C.D.)

Oprócz kalkulacji kosztów, warianty są oceniane
pod względem nakładów, kryteriów jakościowych
oraz ryzyka.

Na bazie tej oce ny wybrane zostaje rozwiązanie
optymalne, dla którego w fazie 3 określa się
procedury i harmonogram wdrożenia. Bardzo
często podczas studium optymalizacji sieci
dystrybucji, a zwłaszcza jego pierwszej fazy
(gromadzenia i analizy danych) ujawnia się
szereg niedoskonałości procesów, wąskich gardeł,
czy parametrów znacznie odbiegających od
normy.

21

WARTO, ALE JAK? (C.D.)

Taka identyfikacja sła bych miejsc może
stanowić

zaczątek

kolejnego

projektu:

optymalizacji procesów logistycznych.

Tutaj również wsparciem może służyć firma
doradcza, przeprowadzając audyt łańcucha
dostaw. Często też projekt, a zwłaszcza faza
zbierania

danych,

pozwala

stworzyć

standardy w zakresie bieżącego pozyskiwania
i analizy danych liczbowych, co stanowi
podwaliny monitoringu efektyw ności i jakości
procesów w łańcuchu dostaw.

22

KONKLUZJA

Maksymalizacja jakości i minimalizacja kosztów logistyki
jest,

obok

jakości

i

kosztów

produkcji

oraz

innowacyjności rozwiązań, ważnym narzędziem walki
konkurencyjnej.

W dobie otwarcia rynku polskiego narzędzie to może
być z powodzeniem używane zarówno w defensywie
(obrona

przed

ekspansją

konkurencyjnych

firm

europejskich), jak i w ofensywie (ekspansja na rynki
zagraniczne).

Doświadczenie Miebach Consulting z ostatnich lat
pozwala stwierdzić: że coraz więcej polskich firm
zauważa istnienie takich narzędzi i z pomocą
doradców logistycznych uczy się je stosować.

23

KOSZTY W LOGISTYCE

KOSZTY W LOGISTYCE

ZADANIA REALIZOWANE W SYSTEMIE

LOGISTYCZNYM WYMAGAJĄ PONOSZENIA

KOSZTÓW

Koszty logistyczne identyfikuje jako:

•

koszty bezpośrednie (transport, magazyny,

zapasy, manipulacje, łączność) i pośrednie,

•

koszty stałe i zmienne,

•

koszty zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji,

•

koszty materialne i niematerialne,

•

koszty opracowania logistycznego oraz

przedsięwzięć zalecanych przez flogistyków,

•

koszty ściśle logistyczne.

25

BARDZO WAŻNĄ CECHĄ KOSZTÓW

ZWIĄZANYCH Z LOGISTYKĄ JEST ICH

KOMPLEKSOWOŚĆ

Podstawą dobrze przeprowadzonego rachunku
kosztów

jest

ich

ścisłe

i

jednoznaczne

wyodrębnienie, co w przypadku rachunku
kosztów logistyki jest niezwykle trudne do
osiągnięcia, ze względu na tę właśnie cechę –
koszty logistyki pojawiają się bowiem praktycznie
w całym obszarze działalności przedsiębiorstwa.

Dodatkowo rachunek kosztów logistycznych
powinien

również

określać

miejsca

ich

powstawania,

tymczasem

w

przypadku

niektórych kosztów logistyki jest to trudne do
przeprowadzenia.

26

KOSZTY LOGISTYCZNE POWSTAJĄ W

NASTĘPUJĄCYCH FAZACH PRODUKCJI:

•

Pozyskiwanie materiałów, półproduktów i innych

produktów od dostawców,

•

Magazynowania

materiałów

i

odpadów

technologicznych,

•

Transportu

zewnętrznego

i

wewnątrzzakładowego,

•

Planowania produkcji, określające intensywność

przepływu materiałów przez sferę produkcji,

•

Magazynowanie półproduktów

•

Magazynowanie wyrobów gotowych,

•

Przekazywania wyrobów gotowych odbiorcom.

27

TEN CAŁOŚCIOWY CHARAKTER KOSZTÓW

LOGISTYKI OPISUJĄ TRZY KONCEPCJE:

     

•

Koncepcja globalnych kosztów logistyki

•

Koncepcja współzależności kosztów

•

Koncepcja unikania suboptymalizacji

kosztów

28

GLOBALNE (CAŁKOWITE) KOSZTY

LOGISTYKI

Koncepcja globalnych kosztów logistyki mówi o
tym, że wszystkie działania przedsiębiorstwa
związane z całym łańcuchem dostaw powinny być
traktowane jako całość.
W obrębie kosztów globalnych wyróżniane są
następujące koszty cząstkowe:

•

Koszty magazynowania

Ten rodzaj kosztów obejmuje wszystkie koszty
związane ze składowaniem zapasów, ale także
koszty kontroli jakości, sortowania, transportu w
obrębie miejsc składowania i do miejsc wysyłki itp.

29

•

Koszty transportu

•

Koszty zarządzania przepływami
(planowania, sterowania i kontroli
przepływu materiałów i towarów)

•

Koszty zarządzania produkcją (w firmach o
profilu produkcyjnym) lub realizacją
zamówień (w firmach handlowych)

•

Koszty przygotowania wysyłki

•

Koszty systemów informacyjnych, w tym
zbierania informacji o zleceniach

•

Koszty serwisu

•

Koszty utrzymania (kształtowania) zapasów

30

GLOBALNE KOSZTY LOGISTYKI (C.D.)

GKL

=

koszty transportu

+

koszty

zapasów w drodze (in-transit)

+

koszty składania zamówień i realizacji
zamówień

+

koszty zapasów

utrzymywanych w przedsiębiorstwie

(koszty

zapasów

normalnych,

cyklicznych

+

koszty

zapasu

bezpieczeństwa)

GKL

=

sxP

+

PCitx

+

Z(P/Q)

+

iC(Q/2)

31

GKL

=

sxP

+

PCitx

+

Z(P/Q)

+

iC(Q/2)

gdzie:

•

GKL- globalne koszty logistyczne

•

sx – stawka przewozowa w gałęzi x

•

P - roczny popyt na dany produkt, wyrażony wagowo

[kg]

•

i – wskaźnik rocznych kosztów utrzymywania

zapasów

•

tx – czas dostawy produktu gałęzią x, liczba dni

objętych zapasem (jako ułamek 365 dni)

•

C – wartość lub cena produktu (PLN)

•

Z – koszty składania i realizacji zamówień

•

Q – wielkość zamawianych przesyłek

32

KONCEPCJA WSPÓŁZALEŻNOŚCI

KOSZTÓW

Koncepcja ta jest ściśle związana z koncepcją
kosztów globalnych i mówi, że każda zmiana
działania logistyki (w szczególności każde
wprowadzenie

organizacyjnych

zmian

optymalizacyjnych) może spowodować spadek
kosztów w jednym obszarze działalności i
jednocześnie spowodować ich w wzrost w innym.

Optymalizacja

procesów

logistycznych

powinna dążyć do obniżenia kosztów
całkowitych

przy

zachowaniu

stałego

poziomu obsługi kontrahentów.

33

KONCEPCJA WSPÓŁZALEŻNOŚCI KOSZTÓW

(C.D.)

•

Koncepcja ta dotyka bardzo typowego problemu
w

procesach

logistycznych:

konfliktów

kosztowych o różnym charakterze i dotyczy
między innymi:

•

Zagadnień transportowych (wybór trasy, środka
transportu wielkości przewożonej partii itp.)

•

Decyzji dotyczących zapasów (częstość składania
zamówień, wielkość zamawianej partii)

•

Magazynowania (liczba, rodzaj, forma własności
magazynów)

•

Zaopatrzenia (wybór dostawcy)

34

KONCEPCJA WSPÓŁZALEŻNOŚCI KOSZTÓW

(C.D.)

Wpływ jednych kosztów na inne może być bardzo
zróżnicowany i jest uzależniony od charakteru
przedsiębiorstwa.

Dobry przykład tego zjawiska występuje w
przemyśle

spożywczym.

Obniżenie

kosztów

transportu może spowodować wydłużenie czasu
dostawy produktów do odbiorców i dodatkowo
wpłynąć negatywnie na warunki przewożenia tych
produktów.
W konsekwencji podniosą się koszty wytwarzania, ze
względu na konieczność zapewnienia dłuższych
terminów

przydatności

do

spożycia

czy

zaakceptowania większej ilości zwrotów (reklamacji).

35

KONCEPCJA UNIKANIA

SUBOPTYMALIZACJI

O suboptymalizacji mówimy wówczas, gdy
wysiłki jednego pionu w przedsiębiorstwie
prowadzą do pozytywnych skutków w obszarze
objętym działaniami optymalizacyjnymi, ale
mają

negatywne

skutki

w

kontekście

działalności całego przedsiębiorstwa.

W podanym powyżej przykładzie obniżenie
kosztów

transportu

może

spowodować

gwałtowne obniżenie poziomu zadowolenia
klientów co może przełożyć się na gwałtowny
spadek sprzedaży.

36

KONCEPCJA UNIKANIA SUBOPTYMALIZACJI

(C.D.)

Dzieje się tak zazwyczaj wówczas:



gdy decyzje dotyczące optymalizacji

kosztów czy procesów logistycznych są
podejmowane oddolnie bez koordynacji z
innymi działami przedsiębiorstwa



lub w przypadku sterowania centralnego

polegającego na wydawaniu odgórnych
decyzji nie uwzględniających specyfiki
poszczególnych działów przedsiębiorstwa.

37

KONIEC ĆWICZEŃ NR 4

38