KOSZTY LOGISTYKI
KOSZTY LOGISTYKI
W SIECI DYSTRYBUCJI
W SIECI DYSTRYBUCJI
ĆWICZENIA NR 4
KOSZTY LOGISTYKI
KOSZTY LOGISTYKI
W SIECI DYSTRYBUCJI
W SIECI DYSTRYBUCJI
ĆWICZENIA NR 4
KOSZTY LOGISTYKI W SIECI
DYSTRYBUCJI
Wymagania rynku rosną, nie tylko co do jakości
produktu, ale również jego dostępności i czasu
dostawy. To powoduje, że coraz większą część
wartości
dodanej
produktu
kreują
procesy
logistyczne, czyli wszystkie czynności mające na celu
dostarczenie właściwego produktu we właściwym
czasie do właściwego punktu.
Na jednym biegunie mamy rosnące wymagania
klientów, na drugim zaś środki niezbędne do
zaspokojenia tych wymagań. Oczywiste jest, że
chcemy
osiągnąć
jak
najlepsze
efekty
jak
najmniejszym wysiłkiem. W ten sposób rodzi się Cel
strategiczny w logistyce.
2
CEL STRATEGICZNY W LOGISTYCE
Strategia logistyczna firmy winna być rozumiana jako
znalezienie punktu równowagi pomiędzy spełnieniem
wymagań rynku, a kosztami niezbędnymi do
osiągnięcia tych celów.
Co oznacza wspomniany punkt równowagi?
Wymagania rynku wobec logistyki firmy dotyczą
przede wszystkim szybkości i terminowości dostaw,
dostępności towarów i informacji oraz elastyczności,
czyli szybkości reagowania na zmiany na rynku.
Narzędziem służącym do spełnienia tych wymagań jest
struktura logistyczna firmy: magazyn centralny,
magazyny regionalne, ich lokalizacje, zastosowana w
nich technika i zatrudniony w nich personel.
3
CEL STRATEGICZNY W LOGISTYCE
Oczywiste jest, że każdy z wymienionych
elementów
generuje
koszty,
a
przedsiębiorstwo
jest
żywotnie
zainteresowane w minimalizacji tych kosztów.
W ten sposób mamy zdefiniowany
cel strategiczny w logistyce:
obsłużyć klienta jak najlepiej
jak najniższym kosztem
4
W PRAKTYCE OZNACZA TO:
•
zdefiniowanie
wymagań
klientów
odnośnie poziomu obsługi,
•
właściwe
zaplanowanie
struktury
dystrybucji,
•
określenie swego miejsca na rynku w
obszarze konkurencji (benchmarking),
•
optymalizacja czynników generujących
koszty
w
logistyce
–
personel,
infrastruktura, transport, zapasy.
5
KOSZTY LOGISTYKI
•
Wychodząc od definicji logistyki możemy powiedzieć, że
są to wszystkie koszty związane z dostarczeniem
właściwego produktu we właściwym czasie do
właściwego punktu. Jeżeli spojrzymy na koszty logistyki
z punktu widzenia czynników je generujących, możemy
wyodrębnić ich główne składniki:
•
koszty zapasów,
•
koszty infrastruktury,
•
koszty personelu,
•
koszty transportu – w dystrybucji głównej (do
magazynów regionalnych) i w dystrybucji końcowej (do
klientów końcowych).
6
Każdy z tych składników jest w różnym
stopniu wrażliwy na elementy różnicujące
od siebie struktury sieci dystrybucji (rys.1).
Dopiero wyodrębnienie tych składników, ich
obliczenie oraz porównanie pozwala znaleźć
punkt optimum.
Niestety z doświad czenia Miebach Consulting na
polskim rynku wynika, że wiele przedsiębiorstw
zamiast prawidłowej analizy obiera drogę ekspe
rymentowania na żywym organizmie, jakim jest
struktura logistyczna.
7
RYS. 1. KOSZTY LOGISTYKI W SIECI DYSTRYBUCJI
CZĘŚCI ZAMIENNYCH
8
PRZYKŁAD 1:
Zarząd firmy decyduje się na zamknięcie
jedne go z magazynów regionalnych
spodziewając się oszczędności dzięki
cięciom
w
kosztach
personelu
i
infrastruktury.
Następuje jednak efekt odwrotny:
przy
utrzymaniu
dotychczasowego
poziomu serwisu znacznie wzrastają
koszty transportu w dystrybucji końcowej
i globalne koszty logistyki rosną.
9
PRZYKŁAD 2:
Na podstawie analizy kosztów transportu firma z
roku na rok zwięk sza ilość magazynów regionalnych.
W
pewnym
momencie
następuje
jednak
przekroczenie punktu optimum i pomimo w dalszym
ciągu malejących kosztów transportu, globalne
koszty logistyki zaczynają rosnąć.
Rozdrobniona struktura jest w stanie zapewnić
lepszy serwis (np. dostawy w dniu zamówienia), co
jednak nie zostaje wykorzystane, bo klienci nie mają
aż takich wymagań. Oprócz tego rozdrobnienie
struktury utrudnia jej efektywne zarządzanie i staje
się ona bardziej wrażliwa na zaburzenia.
10
Należy zwrócić uwagę, że podobne działanie w
przypadku różnych przedsiębiorstw może przynosić
odwrotne efekty. Nie ma uniwersalnej recepty.
Na poszczególne elementy kosztów logistyki ma
wpływ szereg czynników – struktura artykułów i
zamówień,
rozmieszczenie
klientów
i
ich
wymagania odnośnie serwisu dostaw, nośniki
kosztów i ich alokacja oraz wiele innych.
Rzetelna analiza wariantów struktury dystrybucji
wymaga prawidłowego skonstruowania bazy danych,
zastosowania właściwych narzędzi obliczeniowych oraz
dysponowania dostępem do danych porównawczych i
najlepszych praktyk.
Dlatego projekt optymalizacji kosztów logistyki
warto przeprowadzić ze wsparciem doradcy
logistycznego (rys.2).
11
RYS. 2. PROJEKT OPTYMALIZACJI KOSZTÓW LOGISTYKI
ZE WSPARCIEM DORADCY LOGISTYCZNEGO
12
CZY WARTO OPTYMALIZOWAĆ?
Przedstawione podejście do problemu analizy i
optymalizacji kosztów logistyki wydaje się
oczywiste, jed nak w praktyce polskiego rynku
rzecz się ma zupełnie inaczej.
Miebach Consulting przeprowadził badania
ankietowe wśród wy branej grupy ok. 100
przedsiębiorstw działających na polskim rynku
(rys.3). Okazuje się, że tylko 40% badanych
firm ocenia swoje koszty dystrybucji jako
zadowalające, a aż 28% ich w ogóle nie bada.
13
CZY WARTO OPTYMALIZOWAĆ? (C.D.)
W szeregu przypadków bieżącej kontroli
podlegają tylko niektóre pozycje kosztów
logistyki, np. transport czy personel, co
prowadzi do sytuacji opisanych powyżej.
Jak widać w kosztach logistyki tkwi
znaczny
potencjał,
który
można
wykorzystać do uzyskania przewagi nad
konkurencją, zwłaszcza w dzisiejszych
warunkach, gdy niski popyt skutecznie
hamuje wzrost cen.
14
RYS. 3. KOSZTY LOGISTYKI W OCENIE POLSKICH
PRZEDSIĘBIORSTW
15
WARTO, ALE JAK?
Projekt optymalizacji sieci dystrybucji z
udziałem doradcy logistycznego składa się z
3 faz:
W pierwszej fazie budowana jest baza
danych do planowania. Istotą tej fazy jest
identyfikacja
poszczególnych
składników
kosztów logistyki, pozyskanie niezbęd nych
danych z systemu informatycznego, działu
logistyki, kontrolingu, transportu, itp.
16
WARTO, ALE JAK? (C.D.)
Często wielkości pozyskane z różnych źródeł
różnią się od siebie, stąd głównym zadaniem
doradcy w tej fazie są testy wiarygodności
danych:
weryfikacja,
obliczanie wskaźników jednostkowych,
porównywanie z wielkościami reprezentatywnymi z
innych projektów.
Niezbędna jest do tego biblioteka wielkości
porównawczych
i
doświadczenie
w
ich
interpretowaniu.
17
WARTO, ALE JAK? (C.D.)
W następnej fazie definiuje się możliwe
warianty struktury sieci dystrybucji
różniące się stopniem centralizacji,
trybami
dostaw
i
ich
przyporządkowaniem
do
kanałów
dystrybucji oraz przebiegiem strumieni
materiałów do klientów.
Logistyk
przedsiębiorstwa
wspólnie
z
doradcą
określa
możliwe
warianty,
wybierając spośród nich te najbardziej
sensowne do szczegółowej analizy.
18
WARTO, ALE JAK? (C.D.)
Dla każdego z tych wariantów określane są
poszczególne składniki kosztów logistyki oraz
optymalne kosztowo lokalizacje magazynów.
Z reguły jeden lub dwa składniki kosz tów są
najbardziej wrażliwe na różnice w strukturach
dystrybucji i te składniki są obliczane
najdokładniej.
Dla tych składników na etapie tworzenia bazy
do planowania pozyskiwana jest największa
liczba najbardziej szczegółowych danych.
19
WARTO, ALE JAK? (C.D.)
Zadaniem
do radcy
jest
określenie
tych
kluczowych składników kosztów oraz określenie
poziomu
szczegółowości
danych
już
w
pierwszym eta pie projektu.
Pozwala to zapobiec zbytniemu wydłużeniu się
czasu trwania projektu oraz zapewnia optymalny
nakład sił wła snych i doradcy na jego realizację.
Przedsiębiorstwu zależy przecież nie tylko
na
dokładnym
wyniku
projektu,
ale
również na szybkim uzyskaniu i wdrożeniu
efektów pracy.
20
WARTO, ALE JAK? (C.D.)
Oprócz kalkulacji kosztów, warianty są oceniane
pod względem nakładów, kryteriów jakościowych
oraz ryzyka.
Na bazie tej oce ny wybrane zostaje rozwiązanie
optymalne, dla którego w fazie 3 określa się
procedury i harmonogram wdrożenia. Bardzo
często podczas studium optymalizacji sieci
dystrybucji, a zwłaszcza jego pierwszej fazy
(gromadzenia i analizy danych) ujawnia się
szereg niedoskonałości procesów, wąskich gardeł,
czy parametrów znacznie odbiegających od
normy.
21
WARTO, ALE JAK? (C.D.)
Taka identyfikacja sła bych miejsc może
stanowić
zaczątek
kolejnego
projektu:
optymalizacji procesów logistycznych.
Tutaj również wsparciem może służyć firma
doradcza, przeprowadzając audyt łańcucha
dostaw. Często też projekt, a zwłaszcza faza
zbierania
danych,
pozwala
stworzyć
standardy w zakresie bieżącego pozyskiwania
i analizy danych liczbowych, co stanowi
podwaliny monitoringu efektyw ności i jakości
procesów w łańcuchu dostaw.
22
KONKLUZJA
Maksymalizacja jakości i minimalizacja kosztów logistyki
jest,
obok
jakości
i
kosztów
produkcji
oraz
innowacyjności rozwiązań, ważnym narzędziem walki
konkurencyjnej.
W dobie otwarcia rynku polskiego narzędzie to może
być z powodzeniem używane zarówno w defensywie
(obrona
przed
ekspansją
konkurencyjnych
firm
europejskich), jak i w ofensywie (ekspansja na rynki
zagraniczne).
Doświadczenie Miebach Consulting z ostatnich lat
pozwala stwierdzić: że coraz więcej polskich firm
zauważa istnienie takich narzędzi i z pomocą
doradców logistycznych uczy się je stosować.
23
KOSZTY W LOGISTYCE
KOSZTY W LOGISTYCE
ZADANIA REALIZOWANE W SYSTEMIE
LOGISTYCZNYM WYMAGAJĄ PONOSZENIA
KOSZTÓW
Koszty logistyczne identyfikuje jako:
•
koszty bezpośrednie (transport, magazyny,
zapasy, manipulacje, łączność) i pośrednie,
•
koszty stałe i zmienne,
•
koszty zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji,
•
koszty materialne i niematerialne,
•
koszty opracowania logistycznego oraz
przedsięwzięć zalecanych przez flogistyków,
•
koszty ściśle logistyczne.
25
BARDZO WAŻNĄ CECHĄ KOSZTÓW
ZWIĄZANYCH Z LOGISTYKĄ JEST ICH
KOMPLEKSOWOŚĆ
Podstawą dobrze przeprowadzonego rachunku
kosztów
jest
ich
ścisłe
i
jednoznaczne
wyodrębnienie, co w przypadku rachunku
kosztów logistyki jest niezwykle trudne do
osiągnięcia, ze względu na tę właśnie cechę –
koszty logistyki pojawiają się bowiem praktycznie
w całym obszarze działalności przedsiębiorstwa.
Dodatkowo rachunek kosztów logistycznych
powinien
również
określać
miejsca
ich
powstawania,
tymczasem
w
przypadku
niektórych kosztów logistyki jest to trudne do
przeprowadzenia.
26
KOSZTY LOGISTYCZNE POWSTAJĄ W
NASTĘPUJĄCYCH FAZACH PRODUKCJI:
•
Pozyskiwanie materiałów, półproduktów i innych
produktów od dostawców,
•
Magazynowania
materiałów
i
odpadów
technologicznych,
•
Transportu
zewnętrznego
i
wewnątrzzakładowego,
•
Planowania produkcji, określające intensywność
przepływu materiałów przez sferę produkcji,
•
Magazynowanie półproduktów
•
Magazynowanie wyrobów gotowych,
•
Przekazywania wyrobów gotowych odbiorcom.
27
TEN CAŁOŚCIOWY CHARAKTER KOSZTÓW
LOGISTYKI OPISUJĄ TRZY KONCEPCJE:
•
Koncepcja globalnych kosztów logistyki
•
Koncepcja współzależności kosztów
•
Koncepcja unikania suboptymalizacji
kosztów
28
GLOBALNE (CAŁKOWITE) KOSZTY
LOGISTYKI
Koncepcja globalnych kosztów logistyki mówi o
tym, że wszystkie działania przedsiębiorstwa
związane z całym łańcuchem dostaw powinny być
traktowane jako całość.
W obrębie kosztów globalnych wyróżniane są
następujące koszty cząstkowe:
•
Koszty magazynowania
Ten rodzaj kosztów obejmuje wszystkie koszty
związane ze składowaniem zapasów, ale także
koszty kontroli jakości, sortowania, transportu w
obrębie miejsc składowania i do miejsc wysyłki itp.
29
•
Koszty transportu
•
Koszty zarządzania przepływami
(planowania, sterowania i kontroli
przepływu materiałów i towarów)
•
Koszty zarządzania produkcją (w firmach o
profilu produkcyjnym) lub realizacją
zamówień (w firmach handlowych)
•
Koszty przygotowania wysyłki
•
Koszty systemów informacyjnych, w tym
zbierania informacji o zleceniach
•
Koszty serwisu
•
Koszty utrzymania (kształtowania) zapasów
30
GLOBALNE KOSZTY LOGISTYKI (C.D.)
GKL
=
koszty transportu
+
koszty
zapasów w drodze (in-transit)
+
koszty składania zamówień i realizacji
zamówień
+
koszty zapasów
utrzymywanych w przedsiębiorstwie
(koszty
zapasów
normalnych,
cyklicznych
+
koszty
zapasu
bezpieczeństwa)
GKL
=
sxP
+
PCitx
+
Z(P/Q)
+
iC(Q/2)
31
GKL
=
sxP
+
PCitx
+
Z(P/Q)
+
iC(Q/2)
gdzie:
•
GKL- globalne koszty logistyczne
•
sx – stawka przewozowa w gałęzi x
•
P - roczny popyt na dany produkt, wyrażony wagowo
[kg]
•
i – wskaźnik rocznych kosztów utrzymywania
zapasów
•
tx – czas dostawy produktu gałęzią x, liczba dni
objętych zapasem (jako ułamek 365 dni)
•
C – wartość lub cena produktu (PLN)
•
Z – koszty składania i realizacji zamówień
•
Q – wielkość zamawianych przesyłek
32
KONCEPCJA WSPÓŁZALEŻNOŚCI
KOSZTÓW
Koncepcja ta jest ściśle związana z koncepcją
kosztów globalnych i mówi, że każda zmiana
działania logistyki (w szczególności każde
wprowadzenie
organizacyjnych
zmian
optymalizacyjnych) może spowodować spadek
kosztów w jednym obszarze działalności i
jednocześnie spowodować ich w wzrost w innym.
Optymalizacja
procesów
logistycznych
powinna dążyć do obniżenia kosztów
całkowitych
przy
zachowaniu
stałego
poziomu obsługi kontrahentów.
33
KONCEPCJA WSPÓŁZALEŻNOŚCI KOSZTÓW
(C.D.)
•
Koncepcja ta dotyka bardzo typowego problemu
w
procesach
logistycznych:
konfliktów
kosztowych o różnym charakterze i dotyczy
między innymi:
•
Zagadnień transportowych (wybór trasy, środka
transportu wielkości przewożonej partii itp.)
•
Decyzji dotyczących zapasów (częstość składania
zamówień, wielkość zamawianej partii)
•
Magazynowania (liczba, rodzaj, forma własności
magazynów)
•
Zaopatrzenia (wybór dostawcy)
34
KONCEPCJA WSPÓŁZALEŻNOŚCI KOSZTÓW
(C.D.)
Wpływ jednych kosztów na inne może być bardzo
zróżnicowany i jest uzależniony od charakteru
przedsiębiorstwa.
Dobry przykład tego zjawiska występuje w
przemyśle
spożywczym.
Obniżenie
kosztów
transportu może spowodować wydłużenie czasu
dostawy produktów do odbiorców i dodatkowo
wpłynąć negatywnie na warunki przewożenia tych
produktów.
W konsekwencji podniosą się koszty wytwarzania, ze
względu na konieczność zapewnienia dłuższych
terminów
przydatności
do
spożycia
czy
zaakceptowania większej ilości zwrotów (reklamacji).
35
KONCEPCJA UNIKANIA
SUBOPTYMALIZACJI
O suboptymalizacji mówimy wówczas, gdy
wysiłki jednego pionu w przedsiębiorstwie
prowadzą do pozytywnych skutków w obszarze
objętym działaniami optymalizacyjnymi, ale
mają
negatywne
skutki
w
kontekście
działalności całego przedsiębiorstwa.
W podanym powyżej przykładzie obniżenie
kosztów
transportu
może
spowodować
gwałtowne obniżenie poziomu zadowolenia
klientów co może przełożyć się na gwałtowny
spadek sprzedaży.
36
KONCEPCJA UNIKANIA SUBOPTYMALIZACJI
(C.D.)
Dzieje się tak zazwyczaj wówczas:
gdy decyzje dotyczące optymalizacji
kosztów czy procesów logistycznych są
podejmowane oddolnie bez koordynacji z
innymi działami przedsiębiorstwa
lub w przypadku sterowania centralnego
polegającego na wydawaniu odgórnych
decyzji nie uwzględniających specyfiki
poszczególnych działów przedsiębiorstwa.
37
KONIEC ĆWICZEŃ NR 4
38