NAUKA
O ORGANIZACJI
NAUKA
O ORGANIZACJI
1.R.A.Webber : Zasady zarządzania organizacjami. PWE,
Warszawa
2.Praca zb. pod red. A.K.Koźmińskiego i W. Piotrowskiego:
Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa, 2011
3.Griffin W.R.: Podstawy zarządzania organizacjami .PWN ,
Warszawa
4.Stoner J.A.F., R.E.Freeman , D.R.Gilbert : Kierowanie. PWE,
Warszawa
5. Marek S., Białasiewicz M. (red.): Podstawy nauki o
organizacji, PWE, Warszawa 2008.
6. Kożuch B.: Nauka o organizacji, Cedewu, Warszawa 2011
7. Drucker P.F., Drucker na każdy dzień. 366 refleksji o
dobrych praktykach zarządzania, Explanator, 2011
1. Obłój K, Strategia organizacji, PWE, 2007
2. Kostera M, (red), Organizacje w praktyce, Poltext 2011
3. Bieniok H., Metody sprawnego zarządzania, Placet
2011
4. Penc J., Humanistyczne wartości zarządzania
w poszukiwaniu sensu menedżerskich działań, Difin
2010
5. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody
zarządzania,
PWE, 2008
6. Czasopisma branżowe: „Przegląd Organizacji”,
„Ekonomika i
Organizacja Przedsiębiorstwa”, „Harvard Business
Review”,
„Personel i Zarządzanie” itp.
ORGANIZACJA
GRUPA LUDZI, KTÓRZY
WSPÓŁPRACUJĄ ZE SOBĄ W SPOSÓB
UPORZĄDKOWANY I
SKOORDYNOWANY, ABY OSIĄGNĄĆ
PEWIEN ZESTAW CELÓW
ORGANIZACJA
DWIE LUB WIĘCEJ OSÓB
WSPÓŁPRACUJĄCYCH W RAMACH
OKREŚLONEJ STRUKTURY
STOSUNKÓW, ABY OSIĄGNĄĆ
OKREŚLONY CEL LUB ZBIÓR
CELÓW
ORGANIZACJA TO
•To formalna , planowo koordynowana
struktura , obejmująca dwie osoby lub
więcej , zmierzająca do osiągnięcia
wspólnego celu , charakteryzująca się
układem władzy i określonym stopniem
podziału pracy
( Robbins S. );
• To zaplanowana koordynacja aktywności
pewnej liczby osób dla osiągnięcia
wspólnego celu przez podział pracy i
funkcji oraz dzięki hierarchii władzy i
odpowiedzialności
( Schein E.)
ORGANIZACJA W
ZNACZENIU:
- RZECZOWYM ,
NP.PRZEDSIĘBIORSTWO
- ATRYBUTOWYM
,
NP.STRUKTURA ORGANIZACYJNA
- CZYNNOŚCIOWYM ,
NP. ORGANIZACJA PRZYJĘCIA , WYCIECZKI
RODZAJE ORGANIZACJI
RODZAJE ORGANIZACJI
• PROFIT
- organizacja, dla której
wiodącym celem jest zysk
• NON-PROFIT
– organizacja, dla
której wiodącym celem nie jest
zysk, lecz wartości wyższego rzędu.
WIODĄCE ZADANIA ORGANIZACJI
NON-PROFIT
• POMOC SPOŁECZNA
• DZIAŁALNOŚĆ CHARYTATYWNA
• DZIAŁALNOŚĆ NA RZECZ MNIEJSZOŚCI
NARODOWYCH
• POMOC OSOBOM NIEPEŁNOSPRAWNYM
• POMOC OFIAROM KATASTROF, KLĘSK
ŻYWIOŁOWYCH
• PROMOCJA I ORGANIZACJA WOLONTARIATU
• UPOWSZECHNIANIE KULTURY FIZYCZNEJ I SPORTU
• WSPOMAGANIE EDUKACJI, WYCHOWANIA I
WYPOCZYNKU DZIECI I MŁODZIEŻY ITP.
WIODĄCE ŹRÓDŁA FINANSOWANIA
ORGANIZACJI NON-PROFIT
• SKŁADKI CZŁONKOWSKIE
• ŹRÓDŁA SAMORZĄDOWE
• DAROWIZNY OD OSÓB
FIZYCZNYCH
• DAROWIZNY OD INSTYTUCJI I FIRM
• ŹRÓDŁA RZĄDOWE
SEKTOR MSP
TYPY PRZEDSIĘBIORSTW WG KLASYFIKACJI
UE
KRYTERIU
M
MIKRO
MAŁE
ŚREDNIE
DUŻE
LICZBA
ZATRUDN.
PONIŻEJ
10 OSÓB
10-49
50-249
POWYŻEJ
250 OSÓB
ROCZNY
OBRÓT
DO 2 MLN
EURO
2-10 MLN
EURO
10-50 MLN
EURO
POWYŻEJ
50 MLN
EURO
SUMA
BILANSOW
A
DO 2 MLN
EURO
2-10 MLN
EURO
20-43 MLN
EURO
POWYŻEJ
43 MLN
EURO
ORGANIZACJE
MIĘDZYNARODOWE
• pozarządowe (INGOs) – członkami są osoby fizyczne lub
prawne (np. stowarzyszenia krajowe lub
międzynarodowe o charakterze prywatnym lub
publicznym); podstawą jej istnienia jest porozumienie
nieformalne lub o charakterze wewnętrzno-prawnym; ich
celem jest realizacja określonych zadań w sferze
społecznej, kulturalnej, czy gospodarczej; np.
Międzynarodowy Czerwony Krzyż, Amnesty International,
Międzynarodowa Izba Handlowa;
• międzyrządowe (IGOs) – forma współpracy państw
ustalona w wielostronnej umowie międzynarodowej
obejmująca względnie stały zakres uczestników (min. 3
kraje); ich członkami są państwa reprezentowane przez
przedstawicieli mianowanych przez rządy oraz
otrzymujących od nich pełnomocnictwa i instrukcje;
istnieją stałe organy o określonych kompetencjach i
uprawnieniach, działające dla realizacji wspólnych celów;
np. ONZ, Wspólnoty Europejskie, Środkowoeuropejska
Strefa Wolnego Handlu (CEFTA);
PRZYKŁADY
ORGANIZACJI
• PRZEDSIĘBIORSTWO
• DRUŻYNA SPORTOWA
• GRUPA MUZYCZNA LUB TEATRALNA
• INSTYTUCJA SPOŁECZNA
• JEDNOSTKA WOJSKOWA
PRZYKŁADY
ORGANIZACJI
• MECHANISTYCZNA – sztywna i
biurokratyczna , najbardziej
stosowna w stabilnym otoczeniu ;
• ORGANICZNA – płynny i
elastyczny projekt , właściwy dla
niestabilnego i
nieprzewidywalnego otoczenia
CEL
CZYLI
DOKĄD ZMIERZA
ORGANIZACJA
CEL TO:
• PEWIEN POŻĄDANY PRZYSZŁY STAN
RZECZY ,UKIERUNKOWUJĄCY DZIAŁANIA
I WYZNACZAJĄCY ICH STRUKTURĘ ;
• Z GÓRY ZAMIERZONY EFEKT NASZEGO
DZIAŁANIA .
ELEMENTY POJĘCIA
CELU
• 1. STAN PRZEWIDYWANY ,CZYLI WYNIK
JAKI CHCEMY OSIĄGNĄĆ .
• 2. RÓŻNICA JAKA MA WYSTĄPIĆ MIĘDZY
STANEM OBECNYM A POŻĄDANYM ;
• 3. OKRES CZASU , W JAKIM CHCEMY
POŻĄDANY STAN UZYSKAĆ .
ORGANIZACJA
BEZ CELU
NIE MA
POWODU ISTNIENIA !!!
RODZAJE CELÓW
ORGANIZACJI
-
misja (podstawowy cel
organizacji)
- cele strategiczne
- cele taktyczne
- cele operacyjne
- cele krótkookresowe
- cele długookresowe
DRZEWO CELÓW
PRZEDSIĘBIORSTWA
, CZYLI KTO ZA CO
ODPOWIADA
MISJA
CELE
STRATEGICZNE
CELE
TAKTYCZNE
CELE
TAKTYCZNE
CELE
TAKTYCZNE
CELE
OPERAC.
CELE
OPERAC.
CELE
OPERAC.
CELE
OPERAC.
CELE
OPERAC.
CELE
OPERAC.
ORGANIZACJA JAKO SYSTEM
System to zbiór celowo
wyodrębnionych elementów, na
którym określono relacje o
pewnych właściwościach lub jako
zbiór elementów (rzeczywistych,
pojęciowych) w interakcji.
! WARTO PAMIĘTAĆ, ŻE:
W WYNIKU INTERAKCJI POZORNIE
ISTOTNY CZYNNIK (ELEMENT), MOŻE
UTRACIĆ SWOJĄ MOC LUB
PRZECIWNIE, NIEWIELKI PIERWOTNIE
IMPULS
(ODCHYLENIE) MOŻE ZDECYDOWAĆ O
ISTOTNEJ ZMIANIE W STRUKTURZE I
FUNKCJONOWANIU CAŁEGO
SYSTEMU.
TAKIE ROZUMIENIE
ORGANIZACJI WYMUSZA
KREACJĘ PRZESTRZENI
ANALIZY STARTEGICZNEJ
W UJĘCIU SYSTEMOWYM
ELEMENTY BĘDĄCE PRZEDMIOTEM ODDZIAŁYWANIA
OTOCZENIA
ORGANIZACJI
ELEMENTY
ODDZIAŁUJĄCE
JAK ZACHOWUJĄ SIĘ
INNE ORGANIZACJE
WZGLĘDEM SIEBIE?
JAK ORGANIZACJA
KSZTAŁTUJE
OTOCZENIE?
JAK ORGANIZACJA
SAMA SIĘ KSZTAŁTUJE
POD WZGLĘDEM
WEWNĘTRZNYCH
IMPULSÓW?
JAK OTOCZENIE
KSZTAŁTUJE
ORGANIZACJĘ?
OTOCZENIA
ORGANIZACJI
ORGANIZACJA
ELEMENTY
MIKROOTOCZENIA
ORGANIZACJI
ELEMENTY
MAKROOTOCZENIA
ORGANIZACJI
WŁASNOŚCI
ORGANIZACJI JAKO
SYSTEMU
CELOWOŚĆ
Określana występowaniem
celu nadrzędnego , jako
kryterium optymalizacji
działań
ZŁOŻONOŚĆ
Wynikająca z dużej
różnorodności podsystemów
przedsiębiorstwa
STRUKTURA
Określa program podziału
obowiązków , uprawnień i
odpowiedzialności , wyznaczając
tym samym określony porządek
organizacyjny i przebieg procesów
HIERARCHIA
Określa istnienie podsystemu o
dominującej roli w całym systemie
HOMEOSTAZA
Zdolność do utrzymywania
równowagi wewnętrznej systemu
mimo zmian warunków
zewnętrznych
ADAPTACYJNOŚĆ
Zdolność przystosowywania się
systemu do wpływów otoczenia w
sposób dla niego najkorzystniejszy
SAMOORGANIZACJA
Zdolność do permanentnego ,
samodzielnego uczenia się
OTWARTOŚĆ
Określa wielkość powiązań systemu
z otoczeniem poprzez wejścia i
wyjścia
EKWIFINALNOŚĆ
Zdolność do realizacji tych
samych celów różnymi metodami
i środkami
SYNERGIA
2 + 2 = 5
NIE MA
PRZEDSIĘBIORSTW
EFEKTYWNYCH, CZY
NIEEFEKTYWNYCH;SĄ
TYLKO FIRMY LEPIEJ
LUB GORZEJ
ZARZĄDZANE.
PETER DRUCKER
ZARZĄDZANIE :
• TO RODZAJ KIEROWANIA , PRZY KTÓRYM
KIERUJĄCY MA UPRAWNIENIA ZWIERZCHNIE W
STOSUNKU DO PODLEGŁYCH PRACOWNIKÓW LUB
INSTYTUCJI, WYNIKAJĄCE BEZPOŚREDNIO Z
WŁASNOŚCI ŚRODKÓW PRODUKCJI ;
• DAJE WSKAZÓWKI, JAK ZA POMOCĄ RÓŻNYCH
INSTRUMENTÓW PLANISTYCZNYCH,
ORGANIZATORSKICH, INSPIRATORSKICH I
KONTROLNYCH SKŁANIAĆ PODWŁADNYCH DO
WYKONYWANIA WOLI KIERUJĄCEGO ;
• MA URUCHAMIAĆ W LUDZIACH WYZWANIA I
WSZYSTKIE SIŁY DLA REALIZACJI NADRZĘDNYCH
CELÓW PRZEDSIĘBIORSTWA.
ZARZĄDZANIE TO:
„
WĘDRÓWKA PRZEZ
CHAOS”
„PANOWANIE NAD
RÓŻNORODNOŚCIĄ”
ORGANIZACJE
JAPOŃSKIE
A
ORGANIZACJE
AMERYKAŃSKIE
• Dożywotnie
zatrudnienie
• Powolne oceny i
awanse
• Nieokreślone ścieżki
kariery
• Ukryte mechanizmy
kontroli
• Zbiorowe
podejmowanie decyzji
• Zbiorowa
odpowiedzialność
• Troska o całość
• Zatrudnienie
okresowe
• Szybkie oceny i
awanse
• Określone ścieżki
kariery
• Jawne mechanizmy
kontroli
• Indywidualne
podejmowanie decyzji
• Indywidualna
odpowiedzialność
• Troska o fragmenty
PIONIERZY
ZARZĄDZANIA
ROBERT OWEN ( 1771-
1858)
• Kierownik kilku przędzalni w Szkocji ;
• Skrócił dzień roboczy do 10,5 h , zakazał
zatrudniania dzieci poniżej 10 lat ,
wprowadził posiłki dla pracowników ;
• Zadbał o „żywe maszyny” , bo
inwestowanie w pracownika to
inwestowanie w firmę , w zwiększoną
produkcję .
CHARLES BABBAGE
( 1792-
1871)
• Angielski matematyk ;
• Koncentrował się na efektywności
produkcji ;
• Zastosowanie matematyki do
efektywnego wykorzystania
pomieszczeń i materiałów to treść
książki: „ On the Economy of
Machinery and Manufactures”.
KLASYCZNE SPOJRZENIE
NA ZARZĄDZANIE
OBEJMUJE DWA PODEJŚCIA
• „
NAUKOWE
ZARZĄDZANIE”(NAUKOWA
ORGANIZACJA PRACY )
• „ZARZĄDZANIE
ADMINISTRACYJNE”
( KLASYCZNA TEORIA
ORGANIZACJI )
NAUKOWE ZARZĄDZANIE
TO PODEJŚCIE DO
ZARZĄDZANIA ZAJMUJĄCE
SIĘ POPRAWĄ WYNIKÓW
OSIĄGANYCH PRZEZ
POSZCZEGÓLNYCH
PRACOWNIKÓW
ZARZĄDZANIE
ADMINISTRACYJNE
KONCENTRUJE SIĘ NA
ZARZĄDZANIU CAŁĄ
ORGANIZACJĄ
ORĘDOWNICY NAUKOWEGO
ZARZĄDZANIA
• Frederick W.Taylor ( 1856 – 1915 )
• Frank Gilbreth ( 1868 – 1924 )
oraz Lilian Gilbreth ( 1878 –
1972 )
• Henry Gantt ( 1861 – 1919 )
• Harrington Emerson ( 1853 – 1931
)
Naukowe zarządzanie
TAYLORA obejmuje 4
kolejne kroki
postępowania
1
Naukowo opracować
każdy element pracy na
danym stanowisku w
miejsce praktykowanych
metod typu „mniej
więcej”.
2
Naukowo dobierać
pracowników i następnie
szkolić ich do
wykonywania pracy
zgodnie z krokiem 1
3
Nadzorować pracowników
, by mieć pewność , że
będą się stosować do
przypisanych im metod
wykonywania pracy .
4
Dalej planować pracę , ale
wykorzystać robotników
do faktycznego
wykonywania pracy.
Taylor był prekursorem
akordowego systemu
wynagradzania
ZWOLENNICY
ZARZĄDZANIA
ADMINISTRACYJNEGO
• Henri Fayol ( 1841 – 1925)
• Lyndall Urwick ( 1891 – 1983)
• Max Weber ( 1864 – 1920 )
• Chester Bernard ( 1886 – 1961 )
ZASADY ZARZĄDZANIA
ORGANIZACJĄ
ZASADA
JEDNOOSOBOWEGO
KIEROWNICTWA
PRACOWNIK POWINIEN PODLEGAĆ
BEZPOŚREDNIO TYLKO JEDNEMU
KIEROWNIKOWI I OTRZYMYWAĆ
POLECENIA TYLKO Z JEDNEGO
ŹRÓDŁA.
ZASADA CIĄGŁOŚCI
KIEROWAIA
KAŻDY KIEROWNIK POWINIEN MIEĆ
SWOJEGO FORMALNEGO LUB
NIEFORMALNEGO ZASTĘPCĘ, KTÓRY
PRZEJMIE JEGO FUNKCJE W RAZIE
CHWILOWEJ LUB DŁUŻSZEJ
NIEOBECNOŚCI NA STANOWISKU.WŁADZA
POWINNA BYĆ ZAWSZE OBECNA I
ZASTĘPOWALNA .
ZASADA
ODPOWIEDZIALNOŚCI
KIEROWNIK JEST ODPOWIEDZIALNY ZA
WYKONANIE POWIERZONYCH MU ZADAŃ,
W TYM ZA PRACĘ SWOICH
PODWŁADNYCH.
ZADANIA POWINNY BYĆ WYKONANE W
SPOSÓB MOŻLIWIE NAJLEPSZY, BIORĄC
POD UWAGĘ MOŻLIWOŚĆ PONIESIENIA
WSZELKICH KONSEKWENCJI .
ZASADA ROZWAŻNEGO
DECYDOWANIA
OZNACZA KONIECZNOŚĆ
PODEJMOWANIA WSZELKICH DZIAŁAŃ
PO ODPOWIEDNIM NAMYŚLE, PO
ROZWAŻENIU RÓŻNYCH WARIANTÓW
ROZWIĄZAŃ I WYBORZE NAJLEPSZEGO.
ZASADA OPANOWANIA
I ŻYCZLIWOŚCI
OZNACZA KONIECZNOŚĆ LUDZKIEGO,
ŻYCZLIWEGO, TAKTOWNEGO
TRAKTOWANIA PRACOWNIKÓW.
PRZESTRZEGANIE W/W ZASADY
POWINNO ŁĄCZYĆ PRZYCHYLNOŚĆ ZE
SPRAWIEDLIWOŚCIĄ.
ZASADA AUTORYTETU
GŁOSI, ŻE SPRAWNE KIEROWANIE W
DUŻYM STOPNIU ZALEŻY OD TEGO, CZY
KIEROWNIK CIESZY SIĘ AUTORYTETEM
WŚRÓD PRACOWNIKÓW, OD TEGO CZY
LUDZIE DAŻĄ PRZEŁOŻONEGO
ZAUFANIEM, CZY JEST ON WOBEC NICH
LOJALNY I SPRAWIEDLIWY.
ZASADA WŁAŚCIWEJ
ATMOSFERY PRACY
DOBRA ATMOSFERA W PRACY WYWIERA
BEZPOŚREDNI WPŁYW NA SPRAWNOŚĆ
FUNKCJONOWANIA ZESPOŁU, A W
KONSEKWENCJI NA WYNIKI JEGO PRACY.
KIEROWNIK POWINIEN WIĘC
KSZTAŁTOWAĆ STOSUNKI
MIĘDZYLUDZKIE OPARTE NA
PARTNERSTWIE, PRZYJAŹNI,
ŻYCZLIWOŚCI ITP.
ZASADA OBIEKTYWNEJ
OCENY I
SPRAWIEDLIWOŚCI
OBIEKTYWNA, KOMPLEKSOWA,
SYSTEMATYCZNA OCENA PRACY
WYKONANEJ PRZEZ CZŁOWIEKA MA
BARDZO DUŻE ZNACZENIE. KAŻDY
POTRZEBUJE INFORMACJI ZWROTNEJ O
TYM, CZY TO CO ZOSTAŁO WYKONANE
BYŁO DOBRE, CZY ZŁE.
ZASADA
WYNAGRADZNIA
I KARANIA
POWYŻSZA ZASADA ZWRACA UWAGĘ NA
KONIECZNOŚĆ UMIEJĘTNEGO
STOSOWANIA PRZEZ PRZEŁOŻONEGO
INSTRUMENTÓW MOTYWOWANIA O
CHARAKTERZE MATERIALNYM ORAZ
NIEMATERIALNYM.
CZASEM ISTNIEJE KONIECZNOŚĆ
ZASTOSOWANIA KAR, ABY ZAPOBIEC
SYTUACJOM NEGATYWNYM W
PRZYSZŁOŚCI.
ZASADA KONTROLI I
NADZORU
POLEGA NA PORÓWNANIU OSIĄGNIĘTEGO
WYNIKU DZIAŁANIA Z ZAPLANOWANYM
LUB WZORCOWYM ( KONTROLA ) , BĄDŹ
TEŻ NA BIEŻĄCYM DOGLĄDANIU SPOSOBU
REALIZACJI ZADAŃ PRZEZ PODWŁADNYCH
( NADZÓR ).
WARTO POLECIĆ
INWIGILACJĘ,
CZYLI
DYSKRETNĄ OBSERWACJĘ, STAŁĄ
GOTOWOŚĆ DO INTERWENCJI W RAZIE
POTRZEBY.
FUNKCJE
ZARZĄDZANIA
ORGANIZACJĄ
FUNKCJA TO:
ZBIÓR POTENCJALNYCH , ZWYKLE
POWTARZALNYCH , TYPOWYCH I
SFORMALIZOWANYCH
PROCEDURALNIE DZIAŁAŃ ,
WYODRĘBNIONYCH ZE WZGLĘDU
NA ICH RODZAJ.
PLANOWANIE
KONTROLOWANIE
MOTYWOWANIE
ORGANIZOWANIE
PLANOWANIE
OKREŚLANIE CELÓW I KIERUNKÓW
DZIAŁANIA ORGANIZACJI (MISJA,
STRATEGIA, BUDŻET ) I
DECYDOWANIE O NAJLEPSZYM
SPOSOBIE ICH OSIĄGNIĘCIA
ORGANIZOWANIE
OKREŚLANIE NAJLEPSZEGO
SPOSOBU GRUPOWANIA TYPÓW
DZIAŁAŃ I ZASOBÓW.
TWORZENIE FORMALNEJ
STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ,
HIERARCHII, PODZIAŁU ZADAŃ,
KANAŁÓW KOMUNIKACJI,
SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH.
MOTYWOWANIE
ZESPÓŁ PROCESÓW
WYKORZYSTYWANYCH W CELU
SPRAWIENIA, BY CZŁONKOWIE
ORGANIZACJI WSPÓŁPRACOWALI
ZE SOBĄ W INTERESIE
ORGANIZACJI. ZACHĘCANIE
PRACOWNIKÓW PRZY POMOCY
RÓŻNYCH INSTRUMENTÓW DO JAK
NAJLEPSZEJ PRACY .
KONTROLOWANIE
SPRAWDZANIE WYKONANIA PRACY
ZLECONEJ PRACOWNIKOM – TAK OD
STRONY ILOŚCIOWEJ, JAK I JAKOŚCIOWEJ,
PORÓWNYWANIE ZAŁOŻONEGO CELU Z
EFEKTEM PRACY ORAZ WYCIĄGANIE Z
TEGO PORÓWNANIA WNIOSKÓW NA
PRZYSZŁOŚĆ.
OBSERWOWANIE POSTĘPÓW
ORGANIZACJI W REALIZOWANIU JEJ
CELÓW.
STRUKTURA
ORGANIZACYJNA
PRZEDSIĘBIORSTWA
To podział przedsiębiorstwa
na odpowiednio mniejsze
części wraz z ustaleniem ich
zadań , zakresu kompetencji
i odpowiedzialności oraz
określeniem sposobu
powiązań między nimi
ZASADY TWORZENIA
STRUKTUR
ORGANIZACYNYCH
ZASADA JEDNOŚCI KIEROWNICTWA
Oznacza, że każdy pracownik
powinien mieć tylko jednego
bezpośredniego przełożonego, który
powierza obowiązki i rozlicza z ich
wykonania
ZASADA PODPORZĄDKOWANIA
STRUKTURY CELOM I ZADANIOM
ORGANIZACJI
Oznacza, że nie ma struktur
wiecznych. Każda wymaga
modyfikacji w zależności od zmian
w obszarze zadań i celów
organizacji – w obszarze
formułowania jej strategii
ZASADA RÓŻNICOWANIA STRUKTURY
W ZALEŻNOŚCI OD CECH
DZIAŁALNOŚCI FIRMY
Oznacza, że nie jest możliwe
opracowanie jednej struktury dla
wszystkich typów przedsiębiorstw.
Zawsze należy brać pod uwagę
specyfikę firmy.
ZASADA ZALEŻNOŚCI STOPNIA
ROZBUDOWY STRUKTURY OD
WIELKOŚCI FIRMY
Oznacza, że należy unikać
nadmiernej rozbudowy struktury
organizacyjnej, gdyż jest ona
kosztowna, utrudnia przebieg
informacji, nadmiernie dzieli
kompetencje decyzyjne, sprzyja
biurokracji.
ZASADA OPTYMALNEJ ROZPIĘTOŚCI I
ZASIĘGU KIEROWANIA
Kierownikowi, któremu podlega zbyt
dużo osób bardzo trudno jest
efektywnie realizować funkcje
zarządzania, zwłaszcza nadzoru.
ZASADA WSPÓŁZALEŻNOŚCI ZADAŃ ,
KOMPETENCJI I ODPOWIEDZIALNOŚCI
Konieczne jest zachowanie relacji:
im szerszy zakres obowiązków,
tym większe uprawnienia i
odpowiedzialność, i odwrotnie.
Zbyt wąskie kompetencje mogą
uniemożliwiać realizację
powierzonych zadań.
BUDOWA ORGANIZACJI
STANOWISKO PRACY
najmniejsza, niepodzielna
komórka organizacyjna,
stanowiąca organiczne
zespolenie trzech czynników
pracy: wykonawców, środków
pracy oraz przedmiotów pracy.
KOMÓRKA
ORGANIZACYJNA
Grupa stanowisk pracy. Składa
się z kierownika i jego
bezpośrednich podwładnych.
PION ORGANIZACYJNY
To jednostka, w skład której
wchodzą realizujące tę samą
funkcję komórki,
podporządkowane dyrektorowi
naczelnemu lub kolejnemu w
hierarchii kierownikowi.
HIERARCHIA
ORGANIZACYJNA
Układ podległości stanowisk i
jednostek organizacyjnych
RODZAJE STRUKTUR
ORGANIZACYJNYCH