Współczesne zarządzanie

strategiczne

Strategia to cztery podstawowe etapy:

1. Poznanie swojego przedsiębiorstwa i sytuacji

wyjściowej:

otoczenia, rodzaju działalności, silnych i słabych stron,

środków materialnych itp.

2. Rozstrzygnięcie, dokąd przedsiębiorstwo chce zmierzać:

jaki rodzaj działalności zamierza prowadzić, jakie dostrzega szanse, w

jakich krajach chce prowadzić działalność itp.

3. Wymyślenie i wybranie sposobu realizacji określonych

celów

strategicznych:

technologii, innowacji, metod

marketingowych, wiedzy, partnerów itp.

4. Wdrożenie strategii

jak od decyzji przejść do działania, jaką

metodę przyjąć przy opracowywaniu strategii?

Najważniejsze trendy zmian

* Strategia osadzona w dobrze określonej wizji
* Zmiana to szansa
* Znaczenie elastyczności (szybkość reagowania)
* Jednoczesne konkurowanie wszystkimi
czynnikami (szybkością, serwisem, innowacjami,
jakością, ceną itp.)
* Tworzenie strategii wielodyscyplinarnych,
opracowanych w sposób partycypacyjny i zbliżony
do procesów realnych
* Istnienie wielu wskaźników strategicznych oraz
tablic równowagi strategicznej

* To, co wczoraj i dzisiaj, ale uzupełnione
pozbywaniem się tych rodzajów działalności, które
nie przynoszą efektu synergii
* Poszukiwanie rozwoju za pomocą nowych
sposobów, takich jak wzrost, integracja
działalności, namnażanie

* To, co wczoraj i dzisiaj plus nastawienie
proaktywne: zmienianie reguł gry, nowe
specjalności, rewolucje sektorowe
* Poszukiwanie oryginalnych strategii drogą
myślenia kreatywnego i nowych podejść
strategicznych
* Przemieszczanie tworzonej wartości „w przód”
łańcucha, tworzenie wartości poprzez nowe formy
dystrybucji
* Unikanie pośrednictwa, zarządzanie własną
dystrybucją

* To, co wczoraj i dzisiaj plus strategia kluczowych
kompetencji

* Strategia bez określonej wizji
* Zmiana to ryzyko
* Znaczenie planowania
* Konkurowanie jakością i/lub ceną

* Planowanie strategiczne scentralizowane, ilościowe,
ujmowane w budżet
* Ograniczenie permanentnych pomiarów
strategicznych do takich wskaźników, jak wielkość
sprzedaży, udział w rynku oraz wyniki finansowe
* Koncentracja na wybranych dziedzinach działalności
potwierdzonych wynikami sprzedaży

* Strategia poprawiania produktywności i zysków
poprzez zmniejszanie rozmiarów, dokonywanie cesji,
minimalizowanie zaangażowanych środków
* Strategia reagowania na zmiany w otoczeniu,
potrzeby klientów i zachowania konkurentów

*Strategiczne łączenie w jedną całość takich metod
jak TQM, reengineering, redukcja kosztów, wojny
cenowe
* Tworzenie wartości w procesie produkcji

* Dzielenie się wartością przez producentów

* Strategiczna koncentracja na linii produkty - rynki -
usługi

Dzisiaj i jutro

Wczoraj i dzisiaj

* To, co wczoraj i dzisiaj plus analiza zasobów
przedsiębiorstwa

* To, co wczoraj i dzisiaj plus strategie
współewolucji i ekosystemów (przedsiębiorstwo
jako część szerszego ekosystemu)
* Koncepcja przedsiębiorstwa rozległego,
partnerskie stosunki z klientami i dostawcami,
alianse i współpraca z konkurentami, koncepcja
koopetycji (konkurencja połączona ze współpracą)
* Alianse stają się powszechnym i często
koniecznym rozwiązaniem strategicznym

* Fuzje i przejęcia stają się coraz powszechniejsze,
a zarządzanie zintegrowaną działalnością staje się
coraz bardziej profesjonalne
* Strategie stają się coraz bardziej globalne

* Nowe technologie informacyjne i komunikacyjne
stają się istotnym elementem każdej strategii oraz
instrumentem marketingu, sprzedaży i rentowności

* Integrowanie strategii i organizacji na bazie wizji i
strategii organizacyjnej

* Lider bierze wszystko i zajmuje wszystkie nisze
rynkowe dzięki rozprzestrzenianiu swoich
produktów, skupieniu uwagi na konkurencji,
wykupywaniu małych, innowacyjnych
przedsiębiorstw

* Doktryny strategiczne oparte na analizach rynku,
klientów, konkurentów, dostawców, relacji sił,
wnoszonej wartości itp.
* Samodzielne opracowywanie strategii przez
przedsiębiorstwo

* Zakładanie, że zyski są pochodną relacji sił
między przedsiębiorstwem a jego klientami,
dostawcami i konkurentami (niewchodzenie w
sojusze z konkurentami)

* Trudności w zarządzaniu aliansami, które zawiera
się tylko w wyjątkowych przypadkach

* Fuzje i przejęcia są rzadkością, a ich efekty
bywają zniechęcające

* Strategie krajowe, regionalne i międzynarodowe

* Nowe technologie informacyjne i komunikacyjne
traktowane jako narzędzie produkcji i zarządzania
nie mające większego znaczenia strategicznego

* Odrębne traktowanie strategii i organizacji

* Wielcy mają przewagę we wszystkim z wyjątkiem
reaktywności, mali zaś zajmują nisze rynkowe.
Innowacje często są dziełem nowych
przedsiębiorców, a zatrudnienie w małych i
średnich przedsiębiorstwach wzrasta

Przegląd klasycznych doktryn

strategicznych

Segmentacja

jako uniwersalna podstawa każdej strategii

Podstawowy problem to wybór docelowego klienta i kierowanej do niego oferty

oraz środków, jakie zostaną użyte, aby do niego z tą ofertą dotrzeć.

Zasadniczą rolę odgrywają więc segmenty rynku(klienteli) oraz oferty

przedsiębiorstwa.

Właściwy dobór docelowego klienta (tzn. pozycjonowanie) stanowi podstawę

wszelkiego postępowania strategicznego.

Sposobów segmentacji i dokonywania odpowiedniego wyboru segmentów jest

wiele.

Dla produktów konsumpcyjnych mogą to być np.

kryteria geograficzne (klient lokalny, krajowy czy międzynarodowy), bliskości

przestrzennej klientów, uzyskiwanych przez nich przychodów,

wykonywanych zawodów lub mieszanka różnych kryteriów

Dla dóbr inwestycyjnych mogą to być np.

dziedzina działalności przemysłowej, wielkość przedsiębiorstwa, miejsce

prowadzenia działalności, efektywność itp.

Następnie należy dobrać oferty odpowiednie dla wyodrębnionych segmentów

rynku. Jedną z podstawowych zasad wyboru strategicznego jest

koncentracja na tych segmentach, w których przedsiębiorstwo jest w stanie

utrzymywać trwałą i wyższą niż konkurenci wartość dla klienta oraz

konsolidować i zwiększać swoją przewagę.

Fazy życia produktów i usług

Fazy te są opisane w koncepcji cyklu życia produktu, który obejmuje: badania,

eksperymentowanie, wchodzenie na rynek, ekspansję oraz schyłek. Jest to

koncepcja sprawdzona i powszechnie znana.

Dzięki temu wiadomo, że przedsiębiorstwo, które nie wprowadza na rynek

nowych produktów, skazane jest na schyłek.

Klasyfikowanie produktów i usług w zależności od fazy życia, w jakiej się one

znajdują, jest bardzo istotną sprawą. Trzeba jednak pamiętać, że czasem

pojawiają się ponowne „wzloty” produktów schyłkowych.

Krzywa doświadczenia Boston

Consulting Group oraz efekty skali

Po koncepcji cyklu życia produktu pojawiła się opracowana przez Boston

Consulting Group krzywa doświadczenia, według której koszt jednostkowy

produktu zmniejsza się o 20 - 30% każdorazowo, kiedy pojawia się

produkcja skumulowana. Efekt ten tłumaczy się faktem opanowania

najlepszych metod oraz korzyściami skali. Skłania to przedsiębiorstwa do

zdobywania jak największej części rynku, co z kolei pociąga za sobą częste

dokonywanie fuzji i przejęć.

Oprócz działania krzywej doświadczenia skala działalności daje korzyści takie

jak:

* duża siła nabywcza pozwalająca uzyskiwać najniższe ceny i najlepsze usługi,

* amortyzacja wysokich kosztów prac badawczo – rozwojowych rozkładająca

się na dużo większy wolumen produkcji,

* siła promocyjna zapewniająca lepszy dostęp do masowych środków przekazu

i często umożliwiająca utrzymanie wysokości własnej marży w

negocjacjach z dużymi dystrybutorami,

* możliwość narzucania własnych standardów,

* dostęp do rynku globalnego ułatwiający rozpraszanie ryzyka między rynki o

różnym poziomie wzrostu i koniunktury,

* większe możliwości inwestycyjne,

* eksternalizacja działalności oraz zawieranie aliansów z największymi lub

najlepszymi światowymi producentami stające się istotną stawką w grze

gospodarczej itp.

Macież BCG

pozwala w prosty i wyrazisty sposób opisać pozycję

strategiczną portfela produktów lub usług przedsiębiorstwa

psy

dojne krowy

dylematy

gwiazdy

dynamika rynku

pozycja konkurencyjna

Rodzaje strategii wg M.Portera

Michael Porter jest twórcą takich koncepcji jak łańcuch wartości oraz

powiązania między przyszłymi zyskami a strukturą sektora, którą można

opisać w następujących parametrach:

* intensywność rywalizacji między przedsiębiorstwami danego sektora,

* siła negocjacyjna i pozycja rynkowa klientów,

* siła negocjacyjna i pozycja rynkowa dostawców,

* zagrożenie ze strony produktów substytucyjnych,

* zmiany ram prawnych działalności,

* zagrożenie ze strony nowych producentów.

Porter wskazuje, że istnieją tylko trzy rodzaje strategii wygrywających, spośród

których przedsiębiorstwo musi wybierać, ponieważ podążanie drogą

pośrednią nie daje dobrych wyników. Są to następujące strategie:

* uzyskania dominacji dzięki najniższym kosztom,

* dyferencjacji, czyli oferowania produktu postrzeganego jako unikatowy,

* koncentracji na niszy rynkowej.

Nowoczesne podejścia

strategiczne

Platforma strategiczna BCG

Opracowanie własnej

platformy strategicznej

KOMPETENCJE ZAWODOWE

* profesjonalizm powiązany,

przekazywalny i odnawialny

B
NOWE ZDOLNOŚCI ORGANIZACYJNE
* precyzyjne postrzeganie
* szybkie reagowanie
* tworzenie dobrze motywowanych
zespołów wielodyscyplinarnych
* umiejętność uczenia się
i partnerskiej współpracy

Szybkie i odpowiednie przystosowanie się do:
* nowych technologii
* zmian rynkowych
* nowych ograniczeń, wymogów ekologicznych

A - konieczne, ale niewystarczające
B bez A - nie daje odpowiednich efektów
A + B - droga do trwałej przewagi konkurencyjnej
B(reaktywność, elastyczność) - niemożliwa do osiągnięcia w strukturze hierarchicznej, wymaga
podejmowania decyzji na poziomie procesów realnych oraz nowej filozofii organizacji

Strategia namnażania produktów

J. Deschampsa i P. Nayaka

Ich zdaniem przedsiębiorstwa zajmujące w danym sektorze czołowe

miejsca pod względem stopy wzrostu i osiąganych zysków średnio

49% swoich dochodów uzyskują z produktów wprowadzonych w

ciągu ostatnich 5 lat. Mniej efektywni uczestnicy sektora z

produktów takich czerpią tylko około 11% zysków.

Proponują także, aby wnosić do produktu coś nowego, co się podoba

klientom, a mianowicie:

•

więcej wartości za tą samą cenę,

•

lepsze lub powszechnie cenione modele,

•

lepszą jakość usług,

•

szybsze odpowiadanie na trendy w modzie,

•

nieustanną innowacyjność.

Trzy efektywne strategie

według M. Treacy’ego i F. Wiersemy

Głównym ich przesłaniem jest teza, że żadne przedsiębiorstwo nie

może skutecznie działać, wdrażając w każdym miejscu świata te

same rozwiązania. Przedsiębiorstwa powinny poszukiwać

unikatowej wartości dla każdego z wybranych rynków. Według tych

autorów istnieją tylko trzy możliwości:



doskonałość operacyjna,



przywództwo produktowe,



osobiste stosunki z klientem.

Różni klienci w odmienny sposób oceniają wartość oferowanych im

produktów i usług. Istnieje jednak kilka zasad ogólnych:

•

należy dostarczać na rynek ofertę najlepszą i najbardziej

wartościową pod jakimś szczególnym względem,

•

należy utrzymywać pozostałe „wymiary” wartości na określonym

poziomie minimalnym,

•

należy walczyć o rynek, doskonaląc corocznie najważniejszą

wartość,

•

trzeba stworzyć przedsiębiorstwo, które będzie z poświęceniem i

skutecznie bronić tej wartości.

Podbój przyszłości wg G. Hamela i C.K.

Prahalada

Zrutynizowane, sformalizowane i nastawione na ściganie

konkurentów oraz zwiększanie udziału w rynku procesy

planowania strategicznego tracą swoją skuteczność. Zmusza to

kierownictwo firm do podejmowania prób przebudowy

przedsiębiorstw poprzez:

•

koncentrowanie się na bazowej specjalności i poszukiwanie

konkurencyjności drogą zwiększania efektywności zmniejszonych

aktywów,

•

wsłuchiwanie się w opinie klientów, nieustanne doskonalenie

jakości oraz wymyślanie nowych procesów.

Według Hammela i Prahalada wymienione działania nie wystarczą,

aby zapewnić sobie panowanie nad przyszłością. Należy pójść w

kierunku bardziej rewolucyjnych zmian.

Wzrost, tworzenie oraz przemieszczanie wartości

Podstawą wzrostu jest wartość postrzegana przez klienta jako

znakomita i przewyższająca ofertę konkurentów. Wygrywa na

rynku ten, kto oferuje klientom wartość postrzeganą przez nich

jako wyższą niż oferowana przez konkurentów.

Istnieją trzy możliwe źródła wzrostu:

•

zarządzanie zasobem, jaki stanowią klienci, poprzez wybieranie

tych, którzy dostarczają najwięcej wartości i najsilniej reagują na

oferty przedsiębiorstwa,

•

zarządzanie portfelem produktów i rynków poprzez tworzenie

nowych produktów i usług, bardziej zaawansowanych niż

oferowane przez konkurentów,

•

zarządzanie kanałami dystrybucji, aż do tworzenia kanałów

własnych.

* Poszukiwanie wartości w usługach i doradztwie

Poszerzanie działalności produkcyjnej o usługi i fachowe doradztwo.

* Unikanie konwergencji strategicznej wg M. Portera

Istotą strategii wg Portera jest wybranie odmiennego niż u konkurentów

sposobu realizowania prowadzonej działalności.

* Koncepcje współewolucji, koopetycji i ekosystemów

J. Moore’a

Powiązana w całość działalność wielu zróżnicowanych branżowo

przedsiębiorstw.

* Strategie oparte na zasobach

rzedsiębiorstwo powinno ocenić, na jakich zasobach zbuduje swoją przewagę

konkurencyjną, oraz zidentyfikować te z nich, które mają rzeczywistą wartość ze

strategicznego punktu widzenia.

* Zwycięzca bierze wszystko

Wychodzenie z rynków lokalnych i regionalnych na rynek globalny oraz nasilanie

się konkurencji powoduje, że wygrany, czyli zwycięzca osiąga największe

korzyści.

Strategiczne znaczenie nowych

technologii informacyjnych i

komunikacyjnych

Teoria strategii w sposób ciągle niedostateczny uwzględnia rolę

nowych technologii informacyjnych i komunikacyjnych. To masowe

zjawisko, które jeszcze dziesięć lat temu występowało w niewielu

sektorach gospodarczych, dzisiaj dotyczy już wszystkich. Wiele

bowiem fundamentalnych zmian w tym zakresie pojawiło się

dopiero niedawno.

Chociaż przedsiębiorstwa nie od dziś inwestują w informatykę i, coraz

częściej, w systemy komunikacji, jednak skala tych przedsięwzięć

jest nowym zjawiskiem. W USA inwestycje te stanowią 60%

wszystkich nakładów na zakup urządzeń

Nowe technologie radykalnie zmieniają nasze życie, relacje między

klientami a dostawcami oraz metody zarządzania. Są one obecnie

głównym motorem wzrostu gospodarczego, ponieważ tworzą

wartość i miejsca pracy, stymulują inwestycje oraz zwiększają

wydajność i zyski.

Inwestycje informatyczne nie są już kwestią decyzji organizacyjnych,

ale często stają się najważniejszą decyzją strategiczną. Trzeba

zatem uważnie śledzić wszelkie związane z tym szanse i

zagrożenia oraz w odpowiednim momencie wprowadzać nowe

technologie. Informatyka i telekomunikacja stają się bowiem

niezbędne w każdej działalności, tzn. Zarówno w marketingu, jak i

handlu, usługach czy produkcji Nie można jednak lekceważyć

związanych z nimi kosztów i ryzyka.

Internet i handel elektroniczny (e-

commerce): najważniejsze zjawiska

naszych czasów

Internet będący środkiem komunikacji globalnej, ma zasięg

uniwersalny i umożliwia radykalną redukcję kosztów

porozumiewania się i współdziałania ludzi znajdujących się daleko

od siebie. Np. Koszt transakcji bankowej może być obniżony nawet

dziesięciokrotnie.

Internet stał się najważniejszym kanałem sprzedaży w wielu branżach.

Dla wielu przedsiębiorstw informatycznych Internet stał się jednym

z najważniejszych kanałów kontaktów z klientem, a nawet z

dystrybutorami. Np. Francuska spółka Wstore, utworzona specjalnie

na potrzeby internetu, tylko przez ten kanał rozprowadza swe

produkty informatyczne.

Również takie firmy jak General Motors i Ford, w ślady których pójdą

niewątpliwie inni konstruktorzy samochodów, wykorzystują Internet

do komunikowania się ze swoimi dostawcami. Elektroniczne

przesyłanie danych za pośrednictwem Internetu to sposób

najwygodniejszy i najbardziej uniwersalny.

W ślad za szefami takich firm, jak Microsoft i wiele innych Jack Wolsh,

prezes i dyrektor generalny General Electric, oświadczył: “Internet

jest naszym priorytetem Nr. 1, Nr. 2, Nr. 3”.

Handel elektroniczny: nowa strategia i

nowe modele przedsiębiorstw

Handel elektroniczny stworzył nie tylko szanse wchodzenia na nowe

rynki, ale także nowe modele przedsiębiorstw. Dzięki temu może

się on stać nowym źródłem wzrostu wydajności.

Przewaga tych, którzy wchodzą pierwsi

Pod koniec 1999 r. wiele przedsiębiorstw miało dobrze ugruntowaną

pozycję w sieci. Można do nich np. zaliczyć

•

Księgarnię Amazon.com, która-stawszy się liderem w sprzedaży

książek przez Internet-zaangażowała się w dystrybucję szerokiej

gamy innych produktów;

•

firmy Nike, Dell, Schwab (transakcje giełdowe), eBay, Chemdex

(produkty chemiczne), które w sieci mają silnąpozycję.

Wydaje się, że przewagę strategiczną uzyskali ci, którzy weszli na ten

rynek jako pierwsi lub którzy zainwestowali na tyle dużo, aby

stworzyć dostatecznie zasobny portfel klientów uzasadniający

koszty poniesione na nowe środki informatyczne i oprogramowanie

umożliwiające oferowanie klientom usług najlepszych lub nowych.

Oni pierwsi nakręcili spiralę zapotrzebowania na ogromne środki

finansowe. Giełda amerykańska bardzo chętnie dostarczała te

środki tym, którzy, dzięki początkowej przewadze kapitałowej,

rokowali nadzieję na wielkie zyski w przyszłości.

Model Click & Mortar

albo kontrakt tradycyjnych

przedsiębiorstw

W przypadku produktów i usług konsumpcyjnych nie polegających na

informowaniu, doradztwie czy wspomaganiu, ale mających

charakter namacalny, jednym z problemów do rozwiązania jest

logistyka dostaw realizowanych po określonym koszcie i w

rozsądnych terminach.

Dostarczające takich produktów przedsiębiorstwa wirtualne też nie są

w stanie uwolnić się od problemów logistycznych. Stąd zrodził się

pomysł połączenia wirtualności i fizyczności polegający na tym, że

można za pomocą w sieci złożyć zamówienie w magazynie,

dokonać na miejscu zakupu i zamówić jego dostawę

Nowe rynki a wartość dla klienta

Internet otwiera nowe rynki, zwłaszcza w zakresie przesyłania

ogromnej liczby informacji po niskiej cenie. Rodzi to niezliczone

możliwości wnoszenia wartości dla klienta.

Każde przedsiębiorstwo chce się zaangażować w handel

elektroniczny lub utworzyć własną handlową stronę internetową

powinno myśleć kategoriami nowych usług dla swoich klientów, i

to jeśli chodzi zarówno o fazę przedsprzedaży, jak i w fazie

sprzedaży oraz usług posprzedażowych. Musi też zatroszczyć się o

podtrzymywanie lojalności klientów.

Handel elektroniczny: nowy czynnik

wzrostu wydajności

Handel elektroniczny staje się nowym czynnikiem wzrostu wydajności,

ponieważ prowadzi do zaniku drugiego pośrednictwa, które,

chociaż niewątpliwie wniosło jakąś wartość jednocześnie wydłużyło

terminy dostaw i zwiększyło koszty. Internet albo zastępuje

pośredników i robi to, co oni, ale po niższych kosztach i bez

wydłużania terminów, albo wnosi jakąś wartość dodatkową.

Zawód pośrednika, którego główną rolą było zbieranie i dostarczanie

pod wskazany adres określonych informacji, jest szczególnie jest

szczególnie zagrożony w dziedzinie wymiany handlowej między

przedsiębiorstwami oraz dystrybucji produktów informatycznych.

Uwzględniając niski koszt przekazywania danych przez Internet oraz

stopniowe poszerzanie pasm tej transakcji, które mogą osiągnąć

niewyobrażalne rozmiary, praktycznie wszystkie sektory

gospodarcze uzyskują dzięki Internetowi możliwość wzrostu

efektywności, zwłaszcza przez lepsze zarządzanie wiedzą lub

kapitałem intelektualnym.

Wpływ nowych technologi informacyjnych i

komunikacyjnych na marketing i handel

W działalności marketingowej i handlowej nowe technologie

informacyjne i komunikacyjne odgrywają coraz większą

rolę. Zdaniem Philipa Kotlera, “metody marketingu i ich

skuteczności są obecnie rewolucjonizowane przez

komputery, faxy, pocztę elektroniczną oraz internet. Służby

sprzedaży, które w swojej działalności stosują

automatyczne urządzenia, będą w nadchodzących latach

mieć spektakularną przewagę nad tymi, które pozostaną

przy tradycyjnych systemach sprzedaży. Za dobrą

wiadomość można uznać, że dzisiaj wielu ludzi może podjąć

nową działalność gospodarczą dlatego, iż zmieniają się

koszty prowadzenia rachunkowości, korespondencji oraz

rozpoznawania rynku. Spodziewam się, że nastąpi ciągły

rozwój działalności prowadzonej w domu, wymagającej

tylko posiadania telefonu, faxu i komputera”.

Bazy danych o klientach jako broń

strategiczna

Baza danych o klientach stała się nowym orężem strategicznym.

Pozwala poznać klienta, dokonać owej segmentacji rynku, podjąć

działania zwiększające lojalność klienta, dokonać pomiaru jego

satysfakcji, doskonalić trafność oferty, obliczyć zawartość kanałów

dystrybucji oraz efektywność sprzedaży, marketingu

bezpośredniego itp. Np. wielki dystrybutor, dzięki posiadaniu

własnego “magazynu danych”, może wysłać klientom, którzy trzy

miesiące wcześniej zakupili telewizory, propozycję zakupu

magnetowidu.

CRM, czyli zarządzanie relacjami z klientem

Customer Relationship Management (CRM) jest podejściem

polegającym na identyfikowaniu, zjednywaniu i przywiązywaniu

klientów przynoszących największy dochód firmie, a w

szczególności na integrowaniu i upowszechnianiu informacji o

klientach pochodzących z różnych źródeł. Pojęcie to opiera się na

narzędziach

front office, które

automatyzują zarządzanie handlem,

oraz

back office

(bazy danych).

Nowoczesne możliwości zwiększania

efektywności służb pomocniczych w

przedsiębiorstwie

Nowe technologie informacyjne i komunikacyjne znacząco

wpływają na wydajność, zwłaszcza różnych funkcji

pomocniczych, które obecnie w przedsiębiorstwach

pochłaniają największą część wydatków. Samo

przetwarzanie informacji pochłania ok. 50% wydatków

przedsiębiorstwa.

Nowe technologie informacyjne i komunikacyjne stanowią

źródło zwiększenia efektywności i szybkości działania oraz

dostarczają nowych sposobów działania, które istotnie

zmieniają strategie wielu przedsiębiorstw. Do podstawowych

zmian, jakie się w najbliższym czasie pojawią, można

zaliczyć:



nowe formy organizacji i nowe metody pracy



możliwości handlowego wykorzystania sieci



nowe możliwości automatyzacji



możliwości eksternalizacji za pomocą nowych technologii

informacyjnych i komunikacyjnych

Wskaźniki strategiczne umożliwiające

przekładanie wizji na działanie

Przejście od strategii do realnych działań jest jednym z

podstawowych problemów przedsiębiorstw. Poza innymi

służącymi do ich rozwiązania środkami należy stosować

wskaźniki strategiczne, które zmuszają do weryfikacji

stopnia zaawansowania realizacji strategicznych zamierzeń.

Opracowana przez Roberta S. Kaplana Davida P. Nortona

tabela równowagi zawiera oprócz tradycyjnie stosowanych

kryteriów finansowych trzy nowe wskaźniki, tzn.:



klientów,



procesy wewnętrzne,



uczenie się i wzrost.

Celem tego uzupełnienia jest uczynienie przedsiębiorstw

zdolnymi nie tylko do śledzenia swoich wyników

finansowych, ale także do pilnowania postępu w budowie

kompetęcji i przyjęcia aktywów niematerialnych oraz

wiązania strategii długookresowej z działaniami

krótkookresowymi.

Metoda Hoshin w szybkim i

zdecydowanym rozwijaniu

strategii

Integracja strategii i jakości metodą

Hoshin

Hoshin jest to metoda wykorzystująca system zarządzania jakością

totalną (TQM) przy wdrożeniu strategii, przy czym wysiłki

przedsiębiorstwa są skoncentrowane na realizacji 1-3 głównych

celów. Celem tej metody jest przeniesienie strategii do organizacji,

tzn. Przejście od zamierzeń strategicznych do faktów dokonanych.

Metoda Hoshin jest szczególnie przydatna przy realizowaniu strategii

nastawionych na doskonałość operacyjną

Wszystko należy zaczynać od sformułowania wizji i głównych strategii,

aby ujednolicić sposób myślenia, a następnie należy je

zinstytucjonalizować poprzez plany średniookresowe, roczne oraz

konkretny plan działania sporządzony na podstawie modelu PDCA

(

Plan, Do, Check, Act

– planowanie działań ich realizacja,

sprawdzenie wyników, kontynuacja działań).

Plan średniookresowy na 3-5 lat,

zawierający 1-3 głównych celów

Identyfikowanie szans rozwojowych zaczyna się do planu

długookresowego.

Należy dokonać analizy sytuacji konkurencyjnej i

zarysowujących się tendencji, zidentyfikować możliwe do

osiągnięcia cele główne, przynoszące znaczącą wartość dla

klienta i umożliwiające zmianę postaw konkurencji, opisać

wyzwania operacyjne i stworzyć nowe standardy. Analiza

odchyleń Pareta oraz analiza przyczynowo-skutkowa często

stanowią dobry punkt wyjścia. Należy następnie wybrać

żywotne cele główne, których zrealizowanie może wymagać

wieloletnich wysiłków. Następnie, wychodząc od wykresu

powiązań w ramach odpowiednio dużej części organizacji,

trzeba wstępnie naszkicować obszary odpowiedzialności

roczne sekwencje działań oraz opisać w mierzalnych

kategoriach wybrane cele (luki do wypełniania).

Określenie celów rocznych

“

Niewielu menadżerów jest w stanie koncentrować się

jednocześnie na więcej niż trzech celach głównych”.

Identyfikowania wszystkich możliwości zapełnienia

istniejących luk należy dokonywać w sposób

partycypacyjny. Należy wybierać te z nich, które są

najskuteczniejsze ze względu na osiąganie zamierzonych

celów, których nie powinno być więcej niż trzy.

Aby dostosowywać się do zmian w otoczeniu, metoda Hoshin

zaleca dokonywanie wyborów strategicznych przed

określeniem celów działów. Działy, które nie uczestniczą w

centralnych zamierzeniach, mogą wybierać własne cele

główne.

Podstawowa zasada metody Hoshin brzmi: cele

powinny być mierzalne już od najwyższego szczebla i

spływać na dół tak, aby wszyscy zostali włączeni w

ich realizację.

Opracowanie planu ataku dla całego

przedsiębiorstwa

Większość planów jest skazana na niepowodzenie, ponieważ w

rzeczywistości niewiele organizacji traktuje je poważnie. Kiedy się

pyta szefów w jaki sposób zamierzają je zrealizować, pada

odpowiedz: “wymagając od każdego właściwego interpretowania

priorytetów i możliwie najlepszego działania”.

Aby kontrolować sens istnienia, organizacja powinna dobrze rozumieć:



w jaki sposób zmienia się konkurencja,



jakie relacje przyczynowo-skutkowe zachodzą między działaniami

przedsiębiorstw a osiąganymi przez nie wynikami.

Klasyczne metody opracowywania planów są mało wiarygodne,

ponieważ szefowie zdają się na talenty poszczególnych

pracowników i zbyt mało troszczą się o włączenie w to

pracowników liniowych. Jedni przygotowują plany dla innych.

Włączenie w proces planowania pracowników liniowych wymaga

przestrzegania trzech podstawowych zasad:



należy pytać kto powinien realizować planowanie przedsięwzięcia,



należy określić środki, a nie tylko oczekiwane efekty,



należy stosować wskaźniki mierzące efektywność współpracy

poziomej i pionowej.

Włączenie personelu w realizację

metody Hoshin

Powiązania pionowe i poziome

Jedną z podstawowych zasad metody Hoshin jest istnienie w

organizacji powiązań pionowych i poziomych. Ich tworzenie jest

procesem skomplikowanym, składających się z następujących

etapów:

1. Kadra kierownicza komunikuje “pionowo” wszystkim pracownikom,

wnoszącym mierzalny wkład pracy, kilka celów rocznych i

wskaźników służących do pomiaru ich realizacji,

2. współpracownicy, korzystając z dostępnych danych, opracowują

własne strategie i mierniki w porozumieniu z kolegami i

menadżerami,

3. menadżerowie na wszystkich szczeblach zarządzania dokonują

konsolidacji planów lokalnych i sprawdzają, czy są one

wystarczające do uzyskania wkładu pracy oczekiwanego przez

szczebel nadrzędny.

Personel trzeba jednak przede wszystkim przekonać do ogólnej wizji i

celów całościowych, które następnie spływają na niższe szczeble.

Pracownicy muszą rozumieją plan i angażować się w jego

realizację. Nazywa się to partnerstwem. Partnerstwo jest

niezbędnym sposobem zapewnienia wysokiej jakości decyzji.

Nie należy bieżącego zarządzania mieszać z

metodą Hoshin

Podstawowa codzienna działalność operacyjna i wdrażanie

metody Hoshin powinny być prowadzone oddzielnie i

równolegle. Menadżerowie powinni realizować dwa rodzaje

celów:



Podstawowe cele działalności bieżącej,



cele wynikające z rocznego planu Hoshin.

Rola dyrekcji strategicznej: stosowanie

właściwych powiązań oraz dobór

koncepcji organizacyjnej

Przegląd koncepcji i metod oraz przykładów

różnorodności stosowanych rozwiązań

strategicznych wykazał, że dokonujący się postęp

technologiczny i organizacyjny nie ogranicza, ale

nawet poszerza możliwości w tym zakresie, a tym

samym zwiększa trudności związane z

podejmowaniem decyzji strategicznych. Żyjemy

bowiem w świecie narastającej różnorodności. To

zwiększa ryzyko, ale też stwarza więcej szans.

Międzynarodowe przedsiębiorstwo

średniej wielkości lub przedsiębiorstwo

duże

Przedsiębiorstwa dużej lub średniej wielkości,

przedsiębiorstwa międzynarodowe z reguły

składają się z wielu filii rozsianych po całym

świecie. Obecnie coraz bardziej oczywista staje

się potrzeba decentralizacji, umożliwiającej

szybkie, odpowiednie reagowanie na oczekiwania

klientów. Chodzi przede wszystkim o relacje

handlowe, komunikację oraz obsługę. W obliczu

globalizacji coraz większy wpływ na określenie

strategii powinny mieć jednostki operacyjne,

działające w terenie.

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
04 Wspolczesne zarzadzanie strateg (2)
04 Wspolczesne zarzadzanie strateg (2)
Współczesne zarządzanie strategiczne prezentacja
zarzadzanie strategiczne analiza swot
zarzadzanie strategiczne Zasady zarządzania strategicznego
Wyklad 3 Strategia a zarzadzanie strategiczne
Wyklad 7 Zarzadzanie strategia i planowanie
Zarzadzanie strategiczne
Zarzadzanie strategiczne w organizacjach publicznych wyklad III listopad 2010
28 Wykłady z Zarządzania Strategicznego
Istota wspolczesnego zarzadzani Nieznany
Strategie organizacji na rynkach miedzynarodowych, UCZELNIA, AE Katowice, Kierunek - ZARZĄDZANIE, Se
zarzadzanie strategiczne kol1, Archiwum, Semestr IX

więcej podobnych podstron