Dr Maciej Dębski
Zarządzanie strategiczne
Istota strategii
Dr Maciej Dębski
Zarządzanie strategiczne
Istota strategii
Dr Maciej Dębski
Zarządzanie strategiczne
Zarządzanie strategiczne, można przedstawić jako
proces złożony z trzech etapów: analizy, planowania
i zarządzania, rozumianego jako etap realizacji
opracowanej strategii.
Analiza
strategiczna
Planowanie
strategiczne
Realizacja strategii
Dr Maciej Dębski
Zarządzanie strategiczne
Metody analizy strategicznej
Metody analizy
otoczenia:
• Analiza trendów,
• Metoda delficka,
•Analiza luki,
• Metody
scenariuszowe,
• Analiza „pięciu sił”
Portera,
• Profil ekonomiczny
sektora,
• Punktowa ocena
atrakcyjności sektora,
• ocena potencjału
globalizacyjnego
sektora,
• Mapa grup
strategicznych
Metody
zintegrowane:
• Analiza SWOT,
• Pozycjonowanie
strategiczne,
Metody analizy
przedsiębiorstw
a:
• Metody
portfelowe,
• Cykl życia
produktu i
technologii,
• Analiza
kluczowych
czynników
sukcesu,
• Bilans
strategiczny,
• Analiza
łańcucha
wartości
Dr Maciej Dębski
Zarządzanie strategiczne
Strategia:
„… to spójny i celowy zbiór decyzji oraz działań zrealizowanych w
określonym czasie.”
„… to kompletny plan: plan, który określa jakie decyzje będą
podjęte w każdej możliwej sytuacji.”
„…dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych
kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich
ramach.” (Clausewitz)
„… polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeśli
jest to konieczne.”
„…to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie
takich kierunków działania, oraz taka alokacja zasobów, które są
konieczne dla zrealizowania celów”.
„… to zbiór celów i przedsięwzięć organizacyjnych”.
„… odnosi się do formułowania głównych misji, zamierzeń i celów
organizacyjnych; polityki i programów osiągania ich; metod
niezbędnych , aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia
celów organizacyjnych”.
Dr Maciej Dębski
Zarządzanie strategiczne
Strategia jest rozumiana jako
pewien plan działania
organizacji, związany z jej
pozycją w otoczeniu (obecną i
przyszłą) oraz pewien
względnie trwały i koherentny
sposób działania.
Dr Maciej Dębski
Zarządzanie strategiczne
Podstawowe elementy strategii przedsiębiorstwa
Funkcjonalne
programy
działania
Domena
działania
Strategiczna
przewaga
Strategiczne cele
Dr Maciej Dębski
Zarządzanie strategiczne
Domena działania określa, gdzie i komu firma zamierza
sprzedawać swoje wyroby lub usługi.
Strategiczna przewaga polega na tym, aby w ramach
wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż
inne firmy.
Cele strategiczne określają co konkretnie firma chce
osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować czy
firma osiąga sukces.
Funkcjonalne programy działania są przełożeniem
koncepcji strategii na konkretne działania na każdym
stanowisku pracy, na codzienne zachowania każdego
pracownika.
Rodzaje strategii
• Przywództwo kosztowe
• Zróżnicowanie
• Koncentracja
Strategie rozwoju – macierz Ansoffa
• strategia penetracji rynku – zwiększanie
sprzedaży dotychczasowych produktów na
dotychczasowym rynku,
• strategia rozwoju rynku – oferowanie
dotychczasowych produktów na nowych rynkach,
• strategia rozwoju produktu – modyfikacja
dotychczasowych produktów i i oferowanie ich
dotychczasowym klientom,
• strategia dywersyfikacji – podejmowanie nowych
rodzajów działalności, najczęściej na nowych
rynkach
Analiza SWOT
Analiza SWOT - kompleksowa metoda służąca do badania
otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza.
Strenghts
Weaknesses
Opportunitie
s
Threats
SWOT
Klasyfikacja czynników
wpływających na pozycję
strategiczną organizacji w analizie
SWOT
Szanse
Zagrożenia
Mocne
strony
Słabe strony
Źródło:G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
2001, s. 210
zewnętrzne
wewnętrzne
pozytywne
negatywne
Analiza SWOT – lista pytań
strategicznych
Źródło:G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
2001, s. 211
Potencjalne mocne strony
•Znacząca pozycja?
•Dobra opinia u klientów?
•Korzystanie z efektu doświadczeń?
•Własna technologia?
•Przewaga kosztowa?
•Doświadczona kadra kierownicza?
•Wystarczające zasoby?
Potencjalne słabe strony
•Słaba pozycja konkurencyjna?
•Brak środków?
•Niska rentowność?
•Brak kluczowych umiejętności?
•Słaby image firmy?
•Słaby poziom marketingu?
•Koszt jednostkowy wyższy niż u
konkurentów?
Potencalne szanse
•Pojawienie się nowych grup klientów?
•Możliwośc poszerzenia asortymentu?
•Możliwość dywersyfikacji wyrobów?
•Ograniczona rywalizacja w sektorze?
•Szybszy wzrost rynku?
•Możliwość podjęcia produkcji produktów
komplementarnych?
•Wejście na nowe rynki?
Potencjalne zagrożenia
•Możliwość pojawienia się nowych
konkurentów?
•Wolniejszy wzrost rynku?
•Wzrost sprzedaży substytutów
•Wzrost siły przetargowej nabywców lub
dostawców?
•Niekorzystne zmiany demograficzne?
•Niekorzystne zmiany polityczne?
Metodyka analizy SWOT
Etapy analizy:
Etap I – Identyfikacja oraz analiza szans i zagrożeń.
- analiza w jakich sektorach i regionach działa
przedsiębiorstwo,
- analiza makrootoczenia – podział na segmenty i
analiza szans i zagrożeń w każdym z nich,
- analiza otoczenia bliższego przedsiębiorstwa,
Efekt końcowy – wypełnienie górnych pól macierzy.
Etap II – Identyfikacja oraz analiza mocnych i
słabych stron firmy.
- Analiza wymaga przeprowadzenia szeregu analiz
cząstkowych np. analiza portfela produkcji,
badanie cyklu życia produkcji i technologii.
Efekt końcowy – wypełnienie dolnych pól macierzy.
Etap III – Określenie pozycji strategicznej
przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju.
- analiza powinna określić decyzji strategicznych w
kategoriach maksymalizowania szans płynących z
otoczenia i mocnych stron organizacji lub
minimalizowania zagrożeń płynących z otoczenia i
słabych stron firmy.
- jest to najbardziej kompleksowa metoda analizy –
zbiorczo prezentuje czynniki wpływające na rozwój
firmy,
- jest to narzędzie uniwersalne – może być bardzo
proste jak i przy jego wykorzystaniu można posłużyć
skomplikowanymi technikami analizy,
- pomaga rozróżnić czynniki na które firma może
wpływać od tych, które są od niej niezależne.
Metodyka analizy SWOT – cd.
Modelowe sytuacje strategiczne
przedsiębiorstwa – H. Weihrich
1. Sytuacja SO – strategia maxi-maxi - silna ekspansja i
zdywersyfikowany rozwój.
2. Sytuacja WO – strategia mini-maxi – wykorzystywanie
szans przy likwidowaniu niedociągnięć wewnętrznych.
3. Sytuacja ST – strategia maxi-mini – przezwyciężanie
zagrożeń, wykorzystując do maksimum swoje mocne
strony,
4. Sytuacja WT – strategia mini-mini – w wersji
pesymistycznej likwidacja firmy, w wersji
optymistycznej walka o przetrwanie.
Macierz BCG (Boston Consulting
Group)
Macierz BCG, opracowana przez Boston
Consulting Group, jest najstarszą i najprostszą
metodą prezentacji portfela produkcji. Została
skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych:
stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w
rynku badanego produktu lub grupy produktów.
Macierz BCG
Gwiazda
•Wysoka
rentowność,
•Duże potrzeby
finansowe
Dylemat
•Słaba
rentowność,
•Duże potrzeby
finansowe
Dojna Krowa
•Wysoka
rentowność,
•Małe potrzeby
finansowe
Kula u nogi
•Słaba
rentowność,
•Małe potrzeby
finansowe
b
a
10%
0%
20%
wysoki
niski
w
zr
o
st
ry
n
ku
10 8 4 2 1 0,5
0,1 0
wysoki
niski
względny udział w rynku
Źródło:G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
2001, s. 211
Typologia produktów firmy wg
macierze BCG
• Dojne krowy (żywiciele) – przynoszą nadwyżkę netto i
finansują pozostałe wyroby. Wzrost rynku jest niski, ale mają
na nim znaczny udział i silną pozycję, niska pozycja na
krzywej doświadczeń, przewaga kosztowa.
• Gwiazdy (przeboje) – wymagają nakładów, nie przynoszą
zwykle nadwyżki finansowej mimo znacznych przychodów.
Wysoki wzrost rynku, produkt konkurencyjny i rozwojowy,
warty inwestowania.
• Dylematy (znaki zapytania) – produkty deficytowe, ciężko
określić ich możliwości. Niski udział w rynku, ale
doinwestowane mogą być gwiazdami.
• Kule u nogi (psy) – produkty, które nie przynoszą nadwyżki i
nierozwojowe. Niski wzrost rynku i niski w nim udział, słaba
pozycja konkurencyjna.
Przykładowy portfel
wysoki
niski
w
zr
o
st
ry
n
ku
wysoki
niski
względny udział w rynku
Źródło:G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
2001, s. 211
Przykładowy portfel
wysoki
niski
w
zr
o
st
ry
n
ku
wysoki
niski
względny udział w rynku
Źródło:G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
2001, s. 211
Kiedy pozytywnie oceniać portfel?
Portfel rozwojowy – przedsiębiorstwo dba o „odmładzanie”
portfela, zastępując stare produkty przez rozwojowe. Należy
inwestować w dylematy, pamiętając, że tylko część z nich stanie się
gwiazdami.
Portfel zrównoważony – przychody i nadwyżki, generowane przez
dojne krowy i dojrzałe gwiazdy pozwalają inwestować w produkty
rozwojowe. Firma jest rentowna mimo tych inwestycji.
Prawidłowy portfel jest jednocześnie rozwojowy i zrównoważony.
Maksymalnie wykorzystuje się możliwości generowania zysku
przez produkty. Nie powinno w nim być kul u nogi. Wprowadzane
na rynek nowe produkty nie powinny konkurować z już
istniejącymi. Cykl życia każdego produktu powinien być jak
najdłuższy.
Zalecenia, wynikające z analizy
macierzy BCG
1.
Wykorzystaj nadwyżkę finansową, pochodzącą z dojnych
krów do wyboru i rozwoju dylematów oraz
doinwestowanie gwiazd, celem umocnienia pozycji
gwiazd i stworzenia nowych gwiazd z dylematów.
2.
Zrezygnuj z dylematów o niskich perspektywach
rozwoju, nie rozpraszaj wysiłku inwestycyjnego.
3.
Zrezygnuj z kul u nogi, a przynajmniej już w nie nie
inwestuj.
4.
Opiekuj się dojnymi krowami, wykorzystuj je jak
najdłużej.