WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

TEMAT

KONCEPCJE I ZASADY

ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

2 godz. wykład

tel. (6) 839 570

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Adam Hamrol, Władysław Mantura,

Zarządzanie jakością. Teoria i

praktyka

, PWN, Warszawa 2002 r.

Adam Hamrol,

Zarządzanie jakością z przykładami

, PWN, Warszawa 2005

John Bank, Zarządzanie przez jakość, FELBERG SJA, Warszawa 1999 r.

PN-EN

ISO 9000:2001

Systemy zarz

dzania

jakością

. Podstawy i

terminologia

PN-EN ISO 9001:2001.

Systemy zarządzania

jakością.

Wymagania

Jens J. Dahlgaard, Kai Kristensen, Gopel K. Kanji,

Podstawy zarządzania

jakością,

PWN

Warszawa

2000

LITERATURA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

ZAGADNIENIA

Systematyka zarządzania jakością

Koncepcje zarządzania jakością

Ogólne zasady zarządzania jakością

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Zagadnienie 1. Systematyka zarządzania jakością

Aby mówić o zarządzaniu w sposób przemyślany i systematyczny, pozwalający

na dostrzeżenie rządzących nim reguł, należy wskazać:

System (obiekt) zarządzający

; ten, który podejmuje decyzje zarządcze,

System (obiekt) zarządzany

; ten, w którym są prowadzone działania

wykonawcze

uruchamiane decyzjami zarządczymi.

Najprościej można powiedzieć, że

zarządzanie to działanie powodujące

zachowanie się systemu zarządzanego zgodnie z zamiarem systemu

zarządzającego

Sposób, w jaki działanie to jest realizowane w konkretnej organizacji stanowi o

praktykowanym w nim sposobie zarządzania

Zakres i funkcje zarządzania

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

System

zarządzający

Przetwarzanie

informacji

i podejmowanie

decyzji

zarządczych

System

zarządzany

Przetwarzanie

informacji

i podejmowanie

decyzji

wykonawczych

Informacje zwrotne

o skuteczności podjętych działań

Informacje

z otoczenia

Decyzje

zarządcze

Relacje między systemem zarządzającym i systemem zarządzanym

Złożoność zagadnienia zarządzania bierze się stąd, że można je widzieć

wielowymiarowo, przez pryzmat:

samego zarządzania w szczególności

funkcji

zarządzania (planowanie, organizowanie, przewodzenie,

kontrolowanie, a w

zarządzaniu jakością dodatkowo doskonalenie).

zasięgu celów

, na jakie jest ono zorientowane (strategiczne, taktyczne,

operacyjne)

organizacji, w której jest prowadzone w tym

jednostek

(podmiotów)

tworzących organizację,

procesów (działań)

realizowanych w organizacji,

zasobów

wykorzystywanych w organizacji

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

WIELOPOZIOMOWA STRUKTURA

ORGANIZACJI

podmiotowa

zasobowa

procesowa

ló

Cele i funkcje zarządzania można

przypisać do określonego zasobu,

określonego procesu i określonej

jednostki

Macierzowe

przedstawienie

zakresu zarządzania

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Elementarny obiekt zarządzania jakością

Występujący na rysunku elementarny obiekt zarządzania jakością obejmuje
działania o symbolu „6”, wykonywane przez jednostkę organizacyjną „2” przy
wykorzystaniu zasobu o symbolu „3”.

działania

1 2 3 4 5 6 7 8

Elementarny

obiekt

zarządzania

jakością – 0(6,3,2)

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Cele zarządzania

Cele zarządzania są wynikiem funkcji planowania. Mogą mieć one różną rangę

(ze względu na ważność), zasięg (w zakresie funkcji i struktury organizacji)

oraz horyzont czasowy.

Cele strategiczne

(długofalowe) odnoszą się do pozycji konkurencyjnej

organizacji, a także do zamierzeń inwestycyjnych, związanych z

otwieraniem się nowych możliwości (do osiągnięcia w ciągu 2 – 4 lat).

Cele taktyczne

(średniookresowe) – ich mierniki to np. wielkość

sprzedaży, wydajność, średni poziom jakości (do osiągnięcia w ciągu 1 – 2

lat).

Cele operacyjne

(krótkookresowe) – ich mierniki to np. ciągłość

produkcji, płynność finansowa itp. (do osiągnięcia w krótkim czasie).

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Funkcje zarządzania

Planowanie

Organizowanie

Przewodzenie

Kontrolowanie

Doskonalenie

– funkcja ta, specjalnie wyróżniona w zarządzaniu

jakością, oznacza dążenie do prowadzenia działalności na poziomie

przewyższającym planowane wyniki. Kojarzy się z podejmowaniem

przedsięwzięć projakościowych.

Doskonalenie

–

polega

wprowadzaniu

nowych

rozwiązań

–

polega

wprowadzaniu

nowych

rozwiązań

organizacyjnych, konstrukcyjnych oraz technologicznych, które pozwolą na

osiąganie wyższego poziomu jakościowego. Oznacza ono także przywrócenie

stabilności procesów, jeżeli została ona zakłócona.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Podmiot zarządzania – jednostki

Zakresem zarządzania jakością może być objęta

każda jednostka

organizacyjna

znajdująca

się

dowolnym

poziomie

struktury

organizacyjnej. Zazwyczaj w każdej organizacji można wyróżnić jednostki:

•

produkcyjne

, w których dominują procesy realizacji produktów i usług,

•

administracyjne

, w których dominują procesy przetwarzania informacji dla

potrzeb
zarządzania,

•

produkcyjno

– administracyjne

, w których występują zarówno działania

produkcyjne,
jak i zarządzania.

Do realizacji przyjętych celów kierownictwo tworzy odpowiednią strukturę
organizacyjną (tematyka ta była omawiana w przedmiocie „Zarządzanie
produkcją”)

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Zakres i funkcje zarządzania jakością

Zarządzanie jakością

można rozumieć, jako

zarządzanie zasobami i

procesami, przez pryzmat efektów kojarzonych z jakością.

Znaczenie pojęcia

zarządzanie jakością

należy rozumieć jako

planowe i

zorganizowane oddziaływanie systemu zarządzającego

(można go

utożsamiać z pracownikami tworzącymi szeroko rozumiane służby jakości)

system zarządzany

, w skład którego wchodzi wszystko, co prowadzi

bezpośrednio do spełnienia wymagań jakościowych.

Przez

zarządzanie jakością

można także rozumieć

ustanawianie

– na

podstawie zdobyczy teorii zarządzania i teorii jakości –

i stosowanie

organizacjach

praktycznych

zasad

wzorców

postępowania

pozwalających

uzyskiwanie

sposób

ekonomiczny

jakości

zaspokajającej jak najpełniej oczekiwania klienta

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Model zarządzania jakością

System zarządzający

jakością

Zasoby. Jednostki.

Działania zarządcze

Przewodzenie

Planowanie

Doskonalenie

Decyzje

zarządcze

Ocena

skutecznoś

działań

Organizowanie

Kontrolowanie

System zarządzany

Zasoby. Jednostki.

Działania wykonawcze

Wejście

Wyjście

Wejście

Informacje o jakości

wejść

procesów

zarządzanych

Informacje o wynikach

(jakości)

procesów zarządzanych

ORGANIZACJA

OTOCZENIE

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Obszary zarządzania jakością i związane z nią dziedziny nauki (cz. 1)

Obszar zarządzania

jakością

Przykłady działań

i stosowanych metod i narzędzi

Związane

dziedzin wiedzy

Planowanie celów
jakościowych



Wyznaczenie misji, wizji, celów

strategicznych i operacyjnych



Badania i analiza rynku



Benchmarking

Marketing

Socjologia

Zarządzanie

Planowanie i utrzymywanie
zasobów potrzebnych do
osiągania celów
jakościowych



Zarządzanie kadrami



Kwalifikacja dostawców



Nadzorowanie infrastruktury

Zarządzanie

Ekonomia

Motywowanie do osiągania
celów jakościowych



System wynagrodzeń



System szkoleń



Koła jakości

Psychologia

Socjologia

Zarządzanie

Tworzenie bezpiecznego i
przyjaznego środowiska
pracy



Ocena ryzyka pracy



Projektowanie ergonomiczne

Ergonomia

Sozologia

Normalizacja i
organizowanie systemu
jakości



Systemy jakości (ISO 9000, QS 9000 i

inne)



Audyty



Certyfikacja

Prawo

Zarządzanie

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Obszar zarządzania

jakością

Przykłady działań

i stosowanych metod i narzędzi

Związane

dziedzin wiedzy

Komunikacja



Tworzenie kanałów komunikacyjnych



Informatyzacja przedsiębiorstwa

Informatyka

Socjologia

Psychologia

Projektowanie wyrobów i
procesów zorientowanych
na wymagania klienta



Optymalizacja wyrobów i procesów



Projektowanie współbieżne



Rachunek kosztów

Nauki techniczne

rolnicze i inne

Teoria

optymalizacji

Wartościowanie i ocena
jakości



Tworzenie i ocena wzorców jakości



Pomiar i ocena jakości wykonania



Pomiar satysfakcji klientów



Metody statystyczne

Kwalitologia

Metrologia
Statystyka

Sterowanie jakością,
doskonalenie jakości



Działania korygujące i zapobiegawcze



Statystyczne sterowanie procesem (SPC)



Techniki organizatorskie (diagram Pareto,

macierze, burza mózgów)

Zarządzanie

Teoria sterowania

Podejmowanie

decyzji

Utrzymanie jakości wyrobów
w fazach dystrybucji i
eksploatacji



Badania ankietowe



Badania niezawodności

Teoria

niezawodności

Marketing

Obszary zarządzania jakością i związane z nią dziedziny nauki (cz. 2)

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Zagadnienie 2. Koncepcje zarządzania jakością

Porównanie wybranych koncepcji zarządzania jakością (cz. 1)

Kryterium

Koncepcja

Trwałość

Zasięg

Dominująca cecha

Przestrzeganie
standardów –
wymagań norm
serii ISO 9000

Stosowana od lat
osiemdziesiątych
XX wieku do dzisiaj

Stosowana w
organizacjach ze
wszystkich sfer działalności
człowieka. Nie zna granic
geograficznych,
politycznych i kulturowych

Formalne i
zbiurokratyzowane ale
dopuszczające znaczną
swobodę w interpretacji i
stosowaniu

Przestrzeganie
standardów –
wymagań norm
branżowych

Stosowana od lat
osiemdziesiątych
XX wieku do dzisiaj

Zasięg ograniczony do
organizacji z branży, dla
których została
opracowana

Formalne i
zbiurokratyzowane mało
elastyczne

TQM

Znana od lat
osiemdziesiątych
XX wieku do dzisiaj

Znana i wprowadzana
(przynajmniej w warstwie
werbalnej) w organizacjach
na całym świecie

Zwraca się do
świadomości, apeluje o
powszechne
zaangażowanie i
doskonalenie

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Porównanie wybranych koncepcji zarządzania jakością (cz. 2)

Kryterium

Koncepcja

Trwałość

Zasięg

Dominująca cecha

Kaizen

Znana od lat
osiemdziesiątych XX
wieku do dzisiaj

Opracowana przede
wszystkim z myślą o
organizacjach, w których
akceptowana jest japońska
kultura pracy

Podobnie jak TQM, zwraca
się do świadomości,
apeluje o powszechne
zaangażowanie i
doskonalenie

Six Sigma

Znana od lat
osiemdziesiątych XX
w., ale dopiero w
ostatnim
dziesięcioleciu szerzej
upowszechniona

Na razie ograniczony;
przede wszystkim w
dużych organizacjach

Zwraca się do
świadomości, ale opiera
się na ścisłym planowaniu
przedsięwzięć, których
celem jest pomiar
skuteczności działań.

SPC
(Statistical
Process
Control)
Statystyczne
sterowanie
procesami

Początki w latach
trzydziestych XX w.
(Shewhart); apogeum
przypadło na lata 70 -
80 minionego stulecia

Przede wszystkim w
organizacjach
prowadzących produkcję
masową; dzisiaj stały
element standardów
branżowych w przemyśle
motoryzacyjnym

Opiera się na narzędziach
i metodach
statystycznych

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

TQM

KAIZEN

STANDARDY

ISO

STANDARDY

MOTORYZACYJNE

SIX SIGMA

niska

wysoka

niska

wysoka

ść

Parametryzacja wyników

Porównanie różnych koncepcji zarządzania jakością ze względu na
motywowanie do kreatywnych postaw, dążenie do parametryzacji
wyników oraz biurokrację

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Zarządzania jakością poprzez powszechne zaangażowanie

Na początku lat osiemdziesiątych XX wieku, koncepcję TQM przedstawiono
jako:

sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości,

oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na
osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz
korzyściom

dla

wszystkich

członków

organizacji

dla

społeczeństwa.

Koncepcja TQM

W zarządzaniu, wg koncepcji TQM,

uwzględnia się w zrównoważony

sposób wszystkie najważniejsze czynniki decydujące o powodzeniu
przedsiębiorstwa

, a zwłaszcza: przywództwo, satysfakcja klientów,

procesy, powiązania z dostawcami, motywacja pracowników i ich
kwalifikacje, zasoby.

Kompleksowość oznacza, że TQM

odnosi się do wszystkich celów

przedsiębiorstwa

, a tym samym

do wszystkich działań w sferze

zarządzania

– nie tylko tych, które bezpośrednio lub pośrednio dotyczą

jakości wyrobów lub usług.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Metody

Narzędzia

Systemy

jakości

Procesy

Klienci

Dostawcy

Zaangażowanie

Zespoły

ludzkie

Model TQM Oaklanda

•

Centralnymi elementami TQM są

klienci oraz procesy i dostawcy.

•

Cele jakościowe osiągane są dzięki

profesjonalnej

kadrze

profesjonalnej

kadrze

wykorzystywaniu pracy zespołowej

oraz metod i narzędzi zarządzania

jakością.

•

Wszystkie wymienione elementy

muszą funkcjonować w środowisku,

którego uczestnicy charakteryzują

się kulturą, zaangażowaniem oraz

możliwością i wolą komunikowania

się ze sobą.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Stopień wdrożenia idei TQM

Jakość

wymagan

a przez

klienta

Jakość

projektu

Jakość

wykonani

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Koncepcja Keizen

powstała w Japonii i akcentuje jeszcze silniej

niż TQM angażowanie się pracowników w ciągłe ulepszanie i
sterowanie procesami. Jest silnie zorientowana na japońską kulturę
pracy (po raz pierwszy zastosowana w zakładach Toyody późniejsza
Toyota).

Koncepcja Kaizen

Koncepcja Keizen

polega na ciągłym likwidowaniu strat i braków

występujących w procesach produkcyjnych i administracyjnych. Za
cel stawia dążenie do sytuacji, w której

czas każdego

pracownika jest przeznaczony wyłącznie na tworzenie
wartości dodanej produktu.

Nawet jeżeli wystąpią problemy, to obowiązuje dewiza:

wystąpienia problemu jest okazją do wprowadzania działań
doskonalących

(problemy są naszym skarbem).

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

długookresowe i długoterminowe skutki Kaizen

powolne tempo wprowadzania

ciągłe i rozszerzające się ramy czasowe

stopniowa i stała zmiana

uczestnictwo każdej osoby

kolektywne i systemowe podejście oraz grupowy wysiłek

wymagane nieduże inwestycje, ale duży wysiłek do ich

utrzymania

ukierunkowanie wysiłku na ludzi

procesowe kryteria oceny oraz wysiłki na rzecz lepszych

rezultatów

10.

propagowanie filozofii Kaizen powinno się odbywać w

gospodarce o wolnym ale ciągłym tempie wzrostu

Cechy charakterystyczne Kaizen:

Kaizen jest

pojęciem nadrzędnym w japońskim systemie

zarządzania

. Jego działania są zorientowane na poprawę

produktywności, jakości, usprawnień, rozwiązywanie doraźnych

problemów. Kaizen oraz TQM przenikają się i uzupełniają.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Przejawy stosowania w organizacji podejścia Kaizen:

wykazywanie przez wszystkich pracowników dążenia do poprawy

jakości produktów i pracy,

rozwinięty system szkoleń,

praca zespołowa,

system motywacyjny (szczególnie w zakresie wprowadzenia

ciągłych udoskonaleń),

delegowanie uprawnień i odpowiedzialności.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Praktyki 5 S i unikanie marnotrawstwa

Selekcja

(ang. sort) – usuwanie ze stanowiska pracy oraz otoczenia

rzeczy nieprzydatnych oraz nieużywanych.

Systematyczność

(ang.

systematise)

–

układanie

rzeczy

przydatnych w sposób uporządkowany i systematyczny, z

przestrzeganiem zasady „właściwa rzecz, we właściwym miejscu i we

właściwym czasie”.

Sprzątanie

(ang. sweep) – utrzymywanie w czystości, sprzątanie i

odnawianie stanowiska pracy oraz jego otoczenia.

Standaryzacja

(ang.

standardization)

–

wprowadzanie

komunikatywnych i łatwych do zrozumienia procedur i instrukcji.

Samodyscyplina

(ang.

self-discipline)

–

utrzymywanie

samodyscypliny przez stosowanie się do wszystkich obowiązujących

regulaminów, wytycznych, zarządzeń, instrukcji, procedur oraz

dążenie do ich doskonalenia

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Najczęściej spotykane przyczyny powstawania marnotrawstwa

Źródła marnotrawstwa

Komentarz

Działania niedające wyników
zgodnych z oczekiwaniami - błędy

Działania, które nie dają zamierzonych rezultatów

Działania zbędne

Działania (czynności, operacje), w wyniku których
wartość wyrobu (usługi) nie ulega zwiększeniu

Nadprodukcja

Wyprodukowanie więcej niż w danym okresie jest
potrzebne; nadwyżki stanów magazynowych; ryzyko
utraty wartości

Niewłaściwe magazynowanie

Długi czas wyszukiwania potrzebnych materiałów i
części; utrata właściwości

Transport

Uszkodzenie materiałów, części lub wyrobów w czasie
transportu

Oczekiwanie

Czas, w którym wartość wyrobu (usługi) nie ulega
zwiększeniu

Przemieszczenie

Przemieszczenie produktu, usługi, danych, informacji
lub ludzi, w wyniku którego wartość wyrobu lub wiedza
o nim ulegną zwiększeniu

Niepotrzebne wydatki

Wydawanie pieniędzy na dobra, usługi, podróże,
informacje, które nie przysparzają przedsiębiorstwu
dodatkowej wartości

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Zarządzania jakością poprzez spełnianie uznanych

standardów

Określenie „zarządzanie jakością poprzez spełnianie uznanych

standardów” oznacza

spełnienie standardów przyjętych przez

organizację, opracowanych w niej na jej użytek na

podstawie wymagań zawartych w zbiorze norm odnoszących

się do zarządzania jakością

(np. norm ISO 9000, TS 16949 lub

innych z tego zakresu).

Korzyści

wynikające

dla

przedsiębiorstwa

(organizacji)

Korzyści

wynikające

dla

przedsiębiorstwa

(organizacji)

„zarządzania jakością poprzez spełnianie uznanych standardów”:

„zarządzania jakością poprzez spełnianie uznanych standardów”:
•

uporządkowanie działalności przedsiębiorstwa „uspokojenie” jego

pracy,

pracy,
•

spełnienie wymogów rynku (np. uzyskanie odpowiednich

certyfikatów),

certyfikatów),
•

prestiż oraz wyróżnienie się wśród konkurencji.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Porównanie warunków realizacji produkcji z/bez systemu zarządzania jakością

Bez systemu zarządzania jakością

Z systemem zarządzania jakością

W zakresie planowania procesów

Brak ustalonych procedur formalnego

planowania procesów w związku z czym:



praca często wykonywana na

wyczucie, wg zasady „tak zazwyczaj jest

dobrze” lub „uważam, że tak jest

najlepiej”



powtarzalne prace nie są wykonywane

w sposób jednorodny



pracownicy nie znają szczegółowych

wymagań i nie są o nich systematycznie

informowani

Istnieje formalne planowanie jakości:



każda praca, która może być

wykonana niejednoznacznie, jest

opisana w procedurach i instrukcjach



dokumentacja jest przekazywana na

odpowiednie stanowiska pracy – w razie

potrzeby jest uaktualniana



na każdym stanowisku wymagania są

jednoznacznie określone

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Bez systemu zarządzania jakością

Z systemem zarządzania jakością

W zakresie kontroli

Kontrola jakości jest stosowana głównie w

celu wykrycia niezgodności i

zakwalifikowania wyrobów jako:



brak naprawialny



brak nienaprawialny

Brak pewności, że sprzęt stosowany w

kontroli jest sprawny, odpowiednio dobrany

ze względu na precyzję i dokładność

Kontrola jest stosowana nie tylko do

wykrywania niezgodności, ale także w

celu poznania zdolności procesów do

spełniania wymagań jakościowych

Sprzęt stosowany do prowadzenia

kontroli jest nadzorowany – sprzęt

niespełniający wymagań jest

niezwłocznie eliminowany

W zakresie postępowania z

niezgodnościami

niezgodnościami:

Brak jednoznacznej odpowiedzialności za

niezgodności – dlatego ciągle powtarzają się.
Usuwa się tylko skutki niezgodności, nie

badając ich przyczyn

Niezgodności są analizowane w celu

znalezienia przyczyn ich usunięcia

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Zarządzanie jakością poprzez pomiar skuteczności działań

Koncepcja Six Sigma

Mikel Harry i Richard Schroeder – propagatorzy koncepcji Six Sigma

zdefiniowali jakość jako

prawo do wartości dla nabywcy i

dostawcy w każdym aspekcie wymiany gospodarczej

. Zgodnie

z nią

poprawa jakości ma tylko sens, gdy przynosi korzyści

klientom i organizacji

Six Sigma jest filozofią zarządzania znaną na świecie od około 30 lat,
ale dopiero od niedawna budzącą zainteresowanie polskich
menedżerów. Six Sigma w dużym skrócie daje się opisać jako: pełne
odwrócenie twarzą do klienta (zwiększenie udziału w rynku) i stały
wzrost zdolności do spełniania potrzeb klientów (zero defektów, czyli
dobrze za pierwszym razem i w efekcie redukcja kosztów własnych).

Głównym celem koncepcji Six Sigma jest poprawa wyników

finansowych za pomocą doskonalenia jakości. Zerwano w niej

z założeniem, że jakość jest celem samym w sobie.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Koncepcję

Six

Sigma

charakteryzuje

Koncepcję

Six

Sigma

charakteryzuje

–

podkreślając

–

podkreślając

jednocześnie znaczenie, jakie przypisuje się w niej pomiarom –

zestaw poniższych stwierdzeń, układających się w logiczny ciąg

działań:

nie wiemy, czego nie wiemy,

nie możemy poprawiać czegoś, o czym nie wiemy,

nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy,

nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za ważne,

nie uznajemy za ważne tego, czego nie mierzymy,

nie da się zmienić czegoś, co nie zostało zmierzone.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Szczególnie silny nacisk kładzie się w koncepcji Six Sigma na

wybieranie miejsc pomiarów, ustalenie sposobów ich

przeprowadzenia oraz przetwarzania i wykorzystywania

uzyskanych w pomiarach danych.

Podkreśla się, że

pomiary powinny być prowadzone w

punktach krytycznych dla jakości

procesu i jego kosztów

metodologia

powinna

umożliwiać

metodologia

powinna

umożliwiać

jak

najrzetelniejsze

jak

najrzetelniejsze

odzwierciedlenie stanu faktycznego.

Zebrane wyniki pomiarów

stanowią podstawę do analizy jakości

procesu w badanym punkcie

. Wnioski z analizy pozwalają na

przeprowadzenie działań korygujących proces i jego

poprawę.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Start do Six Sigma to przede wszystkim start z pomiarami i zbieraniem
ich wyników. Ustalamy parametry, miejsca pomiarów i ich metodologię.
Miejsca - to punkty newralgiczne dla jakości procesu i jego kosztów, zaś
metodologia - to jak najdokładniejsze odzwierciedlenie stanu
faktycznego. Zebrane wyniki pomiarów stanowią podstawę do analizy
jakości procesu w badanym punkcie. Wnioski wysnute z analizy
pozwalają na przeprowadzenie działań korygujących proces i jego
poprawę. Całość cyklu powtarza się dając w sumie ciągły postęp.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Six Sigma wprowadza miernik poziomu jakości procesu pozwalający
porównać nieporównywalne dotąd, ze względu na swój odrębny
charakter, obszary naszej działalności na terenie przedsiębiorstwa.
Jest nim

DPMO

(Defect per Million Oportunities). Określa on liczbę

błędów w stosunku do miliona możliwości jego popełnienia. W
przypadku

sześć sigma prawdopodobieństwo wystąpienia błędu w

analizowanym miejscu procesu wynosi 3,4 na milion operacji

Poziom sigma

DPMO

3,0 σ

66 807

4,0 σ

6 210

4,5 σ

1 350

5,0 σ

233

5,5 σ

6,0 σ

3,4

Organizacja, która przyjęła koncepcję Six Sigma jako strategię swego
rozwoju powinna dążyć do osiągnięcia celu, jakim jest uzyskanie
poziomu sześć sigma, a to oznacza

frakcję niezgodności w

procesach realizacji rzędu 3,4 na milion możliwych do
ujawnienia się

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Osiągnięcie poziomu Six Sigma wymaga:

- dogłębnego zrozumienia przyczyn zmienności procesów,

- przeprowadzenia analizy tych przyczyn i kosztów usterek zarówno
wewnętrznych, jak i zewnętrznych,

- zastosowania narzędzi i technik analitycznych zmniejszających
prawdopodobieństwo powstania błędu już w fazie projektowania
procesu
( np. metoda FMEA).

W działalność organizacji musi zostać wbudowana nowa filozofia
systematycznego usprawniania, a nie zajmowanie się tylko
sytuacjami wymagającymi doraźnej interwencji. W tym celu stale
winna być prowadzona identyfikacja obszarów wymagających
długofalowej poprawy oraz bezzwłocznie podejmowane czynności
usprawniające.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Six Sigma nie zajmuje się działaniem na gotowym wyrobie
(kontrolą wyrobu, eliminującą produkty wadliwe), lecz skupia
się

działaniach

prewencyjnych

procesach)

zmniejszających prawdopodobieństwo powstania wyrobu
niezgodnego ze specyfikacją, w szerokim rozumieniu słowa
wyrób.

Jako kompleksowy system sterowania jakością może znaleźć
zastosowanie w każdej dziedzinie działalności na terenie
przedsiębiorstwa.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Koncepcje wspierające zarządzania jakością

Koncepcja

Związek

z zarządzaniem jakością

Istotą koncepcji Lean Managment jest

uproszczenie

organizacji i zarządzania

poprzez budowanie

prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych struktur,

eliminowanie z procesów czynności, które nie tworzą

wartości

dodanej

(przekształcanie

materiału,

poprawa jakości, skracanie czasu dostawy). Oznacza:



standaryzację pracy,



stosowanie kontroli wizualnej w postaci etykiet,

oznakowań, sygnałów alarmowych, tablic

produkcyjnych,
kart kontrolnych,



redukcję czasu ustawiania maszyn i urządzeń,



zapewnienie ciągłości przepływów produkcji w toku

przez minimalizację opóźnień, ograniczenie kolejek,
racjonalizację transportu, wariantowanie

liczebności partii,



przestrzeganie praktyk 5 S (Kaizen).

Upraszcza

ścieżki

postępowania,

ogranicza

liczbę „interfejsów” między

procesami,

dzięki

czemu

zmniejsza

ryzyko

powstawania niezgodności

1. Lean Managment

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Koncepcja

Związek

z zarządzaniem jakością

Przedmiotem jest zmiana usprawniająca

procesy wewnętrzne organizacji.

Polega na

fundamentalnym

przemyśleniu

fundamentalnym

przemyśleniu

nowa i radykalnym przeprojektowaniu

procesów

, prowadzącym do przełomowej

poprawy osiąganych wyników w zakresie

jakości, kosztów, efektywności itp.

Wprowadzenie w życie reengineeringu

powoduje

znaczne

przeobrażenia

wszystkich

sferach

działalności,

szczególności organizacyjnej, motywacyjnej,

kierowniczej.

Daje

dodatkowy

impuls

procesom

doskonalenia.

Poprowadzony w kierunku Lean

Managament ma podobny do

niego wpływ na jakość

2. Reengineering

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Koncepcja

Związek

z zarządzaniem jakością

Polega na systematycznym identyfikowaniu,

analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych przez

przedsiębiorstwa, które osiągnęły najwyższe

kompetencje w danej dziedzinie. Przedmiotem

badań mogą być procesy, produkty, sposoby

rozwiązywania problemów itp.

Celem benchmarkingu jest pobudzenie

innowacji poprzez:



porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie

im,



orientacja na najlepszą klasę wyrobów i usług,



uczenie się od konkurentów

Benchmarking może być:



wewnętrzny – przeprowadzony w ramach

własnej
organizacji,



zorientowany na konkurencję,



funkcjonalny – odnoszący się do firm spoza

branży.

Pozwala czerpać wzorce od

najlepszych,

decydujące znaczenie dla

klientów. Może jednakże

prowadzić

naśladownictwa, co może

mieć negatywny wpływ na

różnorodność oferty.

Benchmarking

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Koncepcja

Związek

z zarządzaniem

jakością

Przedsięwzięcie polegające na

wydzieleniu

struktury

organizacji

działań

struktury

organizacji

działań

powtarzalnych i przekazanie ich do

wykonania podmiotom zewnętrznym

Głównym celem jest skoncentrowanie się

przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,

decydujących o jego pozycji i perspektywach

rozwoju.

Pozwala

skoncentrować

się

procesach

podstawowych i tych, w

których ma się najwyższe

kompetencje

Outsourcing

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Koncepcja

Związek

z zarządzaniem jakością

Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie

ruchem

materiałów

oraz

części,

aby

zminimalizować czas oczekiwania, by dostarczać

odpowiednie

miejsce

„ostatnim

momencie”.
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań

klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w

momencie, gdy one powstaną. Możliwe to jest

wówczas gdy w prowadzących do tego procesach

nie powstają odpady, unika się marnotrawstwa i

przestojów.
Osiągnięcie celów JIT sprzyja stosowanie metody

KANBAN, polegającej na sterowaniu ilością i

czasem przepływu materiałów poprzez dwa

rodzaje kart

kartę produkcji

(zlecenie produkcji KAN)

kartę zapotrzebowania

(zlecenie przepływu

– BAN)

Motywuje do robienia tylko

„dobrych rzeczy” i to „za

pierwszym razem”

JIT

(Just in Time)

KANBAN

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Koncepcja

Związek

z zarządzaniem jakością

Celem TPM jest

optymalne wykorzystanie

urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie

ich awariom i ciągłe poprawianie ich

dyspozycyjności

. Uzyskuje się to poprzez

przestrzeganie praktyk 5 S oraz:



usuwanie źródeł marnotrawstwa powstającego w

wyniku: awarii, czasów przezbrajania, czasów

jałowych,
braków i ich poprawiania,



przejęcie

przez

każdego

pracownika

odpowiedzialności
za swoje stanowisko,



prowadzenie stałych i okresowych przeglądów, w

tym

prowadzenie

diagnostyki

urządzeń

produkcyjnych,



zaangażowanie w te działania wszystkich

pracowników
(szkolenia, treningi, koła jakości)

Wpływa pozytywnie na stan

techniczny infrastruktury, co

wprost

przekłada

się

utrzymywanie

stabilnej

zdolności

jakościowej

procesów, a ponadto zmniejsza

możliwość

powstawania

opóźnień

realizacji

zobowiązań wobec klientów

TPM (

Total Preventive Maintenance)

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Porównanie organizacji z wdrożonym SZJ i bez

Organizac

zarządzan

tradycyjni

Charakterystyczne wskaźniki

Organizac

laureaci

Deminga

1-2%

Frakcja jednostek niezgodnych

0,00034%

70-80%

Udział zadowolonych klientów

99,9%

20-50

Koszty działań przynoszących straty (udział w obrocie)

< 3-5%

0,5-1%

Udział pracowników składających wnioski racjonalizatorskie

30-100%

15-25%

Udział wdrożonych wniosków o usprawnienie

85-95%

0-1%

Wskaźnik czasu na szkolenia i doskonalenie procesów

> 10%

3-7%

Absencja chorobowa pracowników

1-2%

5-40%

Wskaźnik fluktuacji kadr

< 2%

Źródło: Materiały szkoleniowe TÜV AKADEMIE, wyd. 2002 r.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Najlepsze efekty w zarządzaniu jakością

uzyskuje się korzystając

w racjonalny sposób ze zdobyczy wszystkich koncepcji i wybieranie
tych, które najbardziej odpowiadają danej organizacji

Wymagania zapisane w normach

bezsprzecznie powinny być

postrzegane przez organizację na pierwszym miejscu, gdyż dają jej
one solidne podstawy, stanowią swego rodzaju zabezpieczenie, że
nawet w trudnych sytuacjach mogą być realizowane.

Można powiedzieć, że:

TQM

zapewnia wytrwałość w doskonaleniu jakości według cyklu

PDCA,

Six Sigma

wyznacza docelowy poziom jakości i pozwala mierzyć

poziom aktualny,

System zarządzania jakością oparty na ustalonych

standardach

uzyskany poziom podtrzymuje.

WNIOSKI

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Zagadnienie 3. Ogólne zasady zarządzania jakością

Ciągłe doskonalenie

(

)

Rzeczowe podejście do

podejmowania decyzji

(7)

Przywództwo (2)

Zaangażowanie

(3)

Wzajemne korzyści

w stosunkach

z dostawcami (8)

Podejście

procesowe (4)

i systemowe

(5)

Orientacja na klienta (1)

ród

o: A. Hamrol,

Zarz

dzanie jako

z przyk

adami

, PWN, Warszawa 2005, s.

89.

Osiem zasad zarz

dzani

jako

– uj

cie modelowe

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Organizacje s

zale

ne od swoich klientów i dlatego zaleca si

, aby

rozumia

y obecne i przysz

e potrzeby klienta, aby spe

łn

ły

wymagania klienta oraz podejmowa

y starania, aby wykracza

poza

jej oczekiwania.

Zasada 1. Orientacja na klienta

Dowodem,

e organizacja przestrzega tej zasady jest:

Identyfikacja klientów

– dotyczy klientów

zewn

trznych

(nabywców,

akcjonariuszy organizacji a także będących mimowolnymi odbiorcami skutków

działania organizacji)

jak i

wewnętrznych

(pracowników organizacji, którzy

nie s

nabywcami produktów, ale uczestnicz

w procesie jego wytwarzania na

wielu etapach i od nich w du

ej mierze zale

y jako

ść

cowa wyrobu

Rozpoznawanie wymaga

klientów

Spe

nienie wymaga

klientów

Badania satysfakcji klientów

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze

stosowania

Zasady realizacji



zwiększone dochody i udział w

rynku poprzez elastyczne i

szybkie

reagowanie

możliwości rynkowe,



zwiększona lojalność klienta co

prowadzi do stabilnego biznesu,



zrozumienie potrzeb i oczekiwań klienta,



mierzenie zadowolenia klienta i działanie w

oparciu o wyniki tych pomiarów,



zagwarantowanie, że cele organizacji są

powiązane z potrzebami i oczekiwaniami

klienta,



zapewnienie, że potrzeby i oczekiwania

klienta są podawane do wiadomości w

organizacji,



zarządzanie relacjami z klientem,



zagwarantowanie

zrównoważonego

podejścia pomiędzy klientami i innymi

zainteresowanymi stronami

Zasady 1. Orientacja na klienta

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Zasada 2. Przywództwo

Przywódcy ustalaj

jedno

ść

celu i kierunku dzia

ła

nia organizacji.

Zaleca si

, aby tworzyli oni i utrzymywali

rodowisko wewn

trzne, w

którym ludzie mog

w pe

ni zaanga

owa

w osi

gni

cie celów

organizacji

a) Kreowanie misji i wizji oraz
przekonywanie do niej
pracowników
b) Planowanie celów

PRZYWÓDCA

c) Planowanie zasobów

e) Kierowanie i
nadzorowanie

KIEROWNIK

d) Przydzielenie
odpowiedzialności

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Kreowanie misji i wizji

w odniesieniu do firmy jak również do

warunków w jakich będzie ona działała. Właściwie sformułowana

misja,

która określa cel istnienia organizacji

, powinna odpowiedzieć na

następujące pytania:

następujące pytania:
•

Po co jesteśmy?

•

W czym się mamy specjalizować?

•

Kto jest naszym klientem?

•

Jakich wartości postrzegamy?

izja

wynika z misji i okre

la d

ugofalow

przysz

łość

organizacji

powinna

udzieli

odpowiedzi na nast

puj

ce pytania:

•

Kim jesteśmy i dok

d zmierzamy w realnej, określonej przyszłości?

•

Jakie podstawowe wartości stanowią podstawę naszej działalności?

Wł

ciwie sformu

owane misja i wizja,

łą

nap

dow

organizacji i

pozwalaj

pracownikom postrzega

w szerszym kontek

cie ni

tylko miejsce zatrudnienia

. Daj

im poczucie uczestnictwa w czym

nym i pog

łę

biaj

ich wi

zi z organizacj

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

b i c)

Planowanie celów i zasobów

– wynika z misji i wizji.

yró

ia się

cele strategiczne

(do uzyskania w ci

gu 2 – 4 lat)

. O

kre

laj

ą one

cele

pozwalaj

ce uzyska

przewag

konkurencyjn

oraz prowadz

ce do ich

osi

gni

cia

cele operacyjne

(do uzyskania w krótkim czasie). Cele

strategiczne odpowiadaj

na pytanie:

•

Jakie technologie zamierzamy wprowadza

•

Jakie produkty pozwol

nam zwi

kszy

udzia

w rynku?

•

Jak

chcemy zaj

ąć

pozycj

ród konkurencji

Cele operacyjne powinny w organizacji:

•

Usprawni

transport wewn

trzny.

•

Wprowadzi

metody Statystycznego Sterowania Procesem (SPC).

•

Uporz

dkowa

gospodark

narz

dziow

•

Obni

żyć

w krótkim czasie (oko

o 2 lat) koszty o 10 %.

W trakcie planowania zasobów powinien by

uwzgl

dniony aspekt jako

ciowy,

co oznacza,

e: infrastruktura,

rodowisko, personel, informacje i inne zasoby,

musz

sprawdzone pod k

tem zdolno

ci spe

nienia wymaga

jako

ciowych.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Przydzielenie odpowiedzialno

ci.

W strukturze organizacji posiadaj

cej

wdro

ony SZJ powinna by

ulokowana komórka odpowiedzialna za sprawy

jako

ciowe.

Kierowanie

– to, cz

ęść

zadania przywódcy. Skuteczno

ść

kierowania zale

od stylu kierowania (autorytarny, zasi

gaj

cy porady, w pe

ni uczestnicz

cy)

a ten z kolei od osobowo

ci przywódcy.

Nadzorowanie realizacji celów

- z

e wzgl

du na to, i

obecnie

przedsi

biorstwa dzia

łają

w warunkach dynamicznych zmian w otoczeniu,

konieczna jest ci

a reorientacja jego strategii.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze

stosowania

Zasady realizacji



pracownicy zrozumieją i są

motywowani w kierunku realizacji

celów organizacji,



działania

są

oceniane,

uzgadniane i wprowadzane w

życie w ujednolicony sposób,



rozważenie

potrzeb

wszystkich

zainteresowanych stron, włączając w to

klientów, właścicieli, pracowników, dostawców,

lokalne społeczności i ogół społeczeństwa,



ustanowienie wyraźnej wizji przyszłości

organizacji,



ustanowienie

celów

zaspokajających

wyzwania,



stworzenie i podtrzymywanie modeli wartości

na wszystkich szczeblach organizacji,



utrwalenie zaufania i eliminacja obaw,



zapewnienie pracownikom wymaganych

zasobów, szkolenia i swobody tak, aby działali

odpowiedzialnie i obowiązkowo,



inspirowanie, zachęcanie i uznawanie wkładu

pracowników.

Zasady 2. Przywództwo

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Zasada 3.

Zaanga

owanie

Ludzie na wszystkich szczeblach s

istot

organizacji i ich ca

kowite

zaanga

owanie pozwala na wykorzystanie ich zdolno

ci dla dobra

organizacji.

Do najwa

niejszych czynników, które wpływaj

na zaanga

owanie

pracowników w funkcjonowanie organizacji zalicz

a się

motywacj

kultur

organizacji

liwo

ść

komunikacji w ramach organizacji

oraz

stosowanie pracy zespołowej

Motywacja

– to

proces, który wywo

uje, ukierunkowuje i podtrzymuje

okre

lone zachowania ludzi spo

ród innych, alternatywnych form zachowania,

w celu osi

gni

cia okre

lonych celów

. Proces ten zachodzi, gdy spe

nione s

dwa warunki:

Osi

gni

cie celu musi by

postrzegane przez człowieka jako u

yteczne.

Prawdopodobie

stwo realizacji celu przez jednostk

musi by

sze od

zera.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Kultura organizacji

- p

racownicy uto

samiaj

z organizacj

niepowtarzalnej kulturze i cz

sto s

dumni, w swoim

rodowisku, z bycia jej

onkiem. Sprawia to im satysfakcj

i daje poczucie komfortu i

bezpiecze

stwa. Kultur

organizacji mo

na wyr

óż

poprzez obserwacj

takich aspektów jak:

stosunki mi

dzyludzkie panuj

ce w organizacji (rywalizacja czy

wspó

praca);

obowi

zuj

ce normy i warto

ci (co jest wa

niejsze: komfort pracownika

czy klient);

miejsce klienta w organizacji oraz sposób ich traktowania (czy

organizacja zorientowana jest na marketing i klienta, czy na produkcj

);

postawy pracowników (wiem wszystko, czy ucz

i rozwijam);

sposób wykonywania pracy (czy standardy s

niskie i nie zwraca si

uwagi na ich niedotrzymywanie, czy za wszelk

cen

wymaga si

przestrzegania wysokich standardów);

polityka kadrowa (jaka jest klasa zawodowy

yciorys liderów).

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Komunikowanie si

w organizacji

–

czyli obieg informacji wewn

trz

organizacji oraz wymiana informacji z otoczeniem. Brak lub niew

łaś

ciwie

zorganizowane komunikowanie si

w organizacji mo

e doprowadzi

do zaniku

podstawowych funkcji zarz

dzania jako

a szczególnie doskonalenia.

sto proces komunikowania w organizacji

podlega zak

łó

ceniom

i zdarza

przekazana informacja nie zosta

a odebrana,

- p

rzekazana informacja zosta

a odebrana, ale nie zosta

a zrozumiana,

przekazana informacja zosta

a zrozumiana, ale nie przekazana do

realizacji.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze

stosowania

Zasady realizacji



przekonani,

oddani

zaangażowani pracownicy,



pracownicy

czują

się

odpowiedzialni za swoje własne

działania,



pracownicy chętnie uczestniczą i

przyczyniają się do ciągłego

doskonalenia.



zrozumienie ważności wkładu i roli

pracownika w organizacji,



rozpoznawanie ograniczeń w działaniu,



akceptacja własności i odpowiedzialności

przy rozwiązywaniu problemów,



ocena działalności na tle własnych celów

osobistych,



aktywne

poszukiwanie

możliwości

zwiększenia

kompetencji,

wiedzy

doświadczenia,



swobodne

dzielenie

się

wiedzą

doświadczeniem.

Zasady 3.

Zaanga

owanie

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Zasada 4. Podej

cie procesowe

żą

dany wynik osi

ga si

z wi

ksz

efektywno

wówczas, gdy

dzia

ania i zwi

zane z nimi zasoby s

zarz

dzane jako proces.

de dzia

anie lub operacja, które pobieraj

dane wej

ciowe i przekszta

caj

je w dane wyj

ciowe, mog

uznane za proces.

Podej

cie procesowe oznacza,

e organizacja koncentruje si

przede

wszystkim na realizowanych w niej procesach, a nie na pojedynczych

stanowiskach, funkcjach, czy jednostkach organizacyjnych. Aby organizacja

mog

a funkcjonowa

, musi ona okre

wiele powi

zanych mi

dzy sob

procesów i sterowa

nimi.

Systematyczna identyfikacja i sterowanie ró

nymi procesami stosowanymi w

ramach organizacji, a zw

aszcza wzajemnych powi

ązań

dzy nimi nazwa

się

„

podej

ciem procesowym

” do zarz

dzania.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Wyjście

Wejście

Realizacja

wyrobu

Zarządzan

zasobami

Odpowiedzialno

ść kierownictwa

Pomiary,

analiza

doskonalenie

Klienci

Wymagan

Klienci

WYRÓ

Ciągłe doskonalenie

systemu

zarządzania jakością

Satysfakcj

ród

o: Opracowanie w

asne na podstawie: PN-EN ISO

9000:2000

Działania dające wartość dodaną

Przepływ informacji

Model systemu zarz

dzania jako

ścią

, którego podstaw

jest proces

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze

stosowania

Zasady realizacji



zdolność do ponoszenia niższych

kosztów i krótszych czasów cyklu

dzięki efektywnemu korzystaniu z

zasobów,



lepsze, stałe i dające się

przewidzieć wyniki,



zdolność

realizacji

efektywniejszego

procesu

doskonalenia



korzystanie z metody procesowej w celu

zdefiniowania

zasadniczych

działań

koniecznych

uzyskania

pożądanego

wyniku,



ustalenie wyraźnej odpowiedzialności za

zarządzanie działaniami kluczowymi,



zrozumienie i mierzenie zdolności działań

kluczowych,



rozpoznanie

obszarów

wzajemnego

oddziaływania działań kluczowych w obrębie

i między funkcjami organizacji,



zarządzanie skoncentrowane na czynnikach

takich jak zasoby, metody i materiały, co

spowoduje poprawę działań kluczowych

organizacji,



ocena zagrożeń, następstw i wpływów na

klientów, dostawców i inne zainteresowane

strony.

Zasady 4. Podej

cie

procesowe

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Zasada 5. Podejście systemowe do zarządzania

Zidentyfikowanie,

zrozumienie

zarządzanie

wzajemnie

Zidentyfikowanie,

zrozumienie

zarządzanie

wzajemnie

powiązanymi procesami jako systemem przyczynia się do

zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu

celów.

Według R.L. Ackoffa

organizacja to system zachowujący się rozmyślnie,

zawierający przynajmniej dwa zachowujące się rozmyślnie składniki, mające
wspólne zamierzenie, ze względu na które w systemie zachodzi funkcjonalny
podział pracy; jego funkcjonalnie oddzielone składniki mogą na wzajemne
zachowanie się odpowiadać w formie obserwacji albo łączności i przynajmniej
jeden podzestaw pełni funkcje kontrolno - kierowniczą

[1]

R.L. Ackoff,

O systemie pojęć systemowych

, „Prakseologia”, 1973 nr 2, s 25.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze

stosowania

Zasady realizacji



uwzględnienie procesów, które

najlepiej przyczynią się do uzyskania

pożądanych wyników,



możliwość koncentrowania wysiłku

na kluczowych procesach,



zapewnia

zaufanie

najważniejszych

zainteresowanych

stron co do sprawności i efektywności

organizacji.



strukturyzacja systemu w celu uzyskania

celów organizacji w najbardziej skuteczny

sposób,



zrozumienie wzajemnych zależności

między procesami systemu,



ciągłe udoskonalanie systemu poprzez

mierzenie i ocenianie.

Zasady 5. Podejście systemowe do zarządzania

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Zasada 6. Ciągłe doskonalenie

Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji

stanowiło stały cel organizacji.

Doskonalenie procesu polega na

ciągłej analizie i ocenie

przebiegu

procesu

oraz realizacji ustalonych dla niego celów

, wykorzystaniem

wszystkich źródeł informacji jak np.: audity wewnętrzne, działania korygujące

zapobiegawcze, przeglądy kierownictwa, potrzeby reklamacje klientów itp.

a w efekcie na podejmowaniu decyzji usprawniających przebieg procesu jak

np.: redukcja kosztów, poprawa jakości pracy, wzrost jakości wyrobów i usług,

umocnienie na rynku

Ideę ciągłego doskonalenia sformułował Deming podając koncepcję tzw.

cyklu

doskonalenia PDCA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Wprowad

zmiany

na stałe

ACT

Planuj

kolejne

zmiany

PLAN

Wykonaj

zaplanowane

działania

Sprawdź

otrzymane

wyniki

CHECK

Cykl Deminga

Podstawowym punktem wyjścia jest opracowanie

planu działania (Plan)

Należy w nim określić

cele doskonalenia oraz wskazać przeszkody, które

mogą być powodem braku ich realizacji. Po

wykonaniu (Do)

zaplanowanych działań należy

sprawdzić (Check)

uzyskane rezultaty. Jeśli są

one pozytywne, należy zaplanowane zmiany

wprowadzić na stałe (Act)

do procesu i ciągle

szukać możliwości dalszego doskonalenia.

Cykl PDCA

powinien być w organizacji traktowany jako

element skutecznego

działania

. Jako

podstawowy sposób rozwiązywania problemów należy

przyjąć stopniowe poprawianie jakości procesów i produktów

. Wyniki

doskonalenia powinny być wymierne. Dlatego ważnym jest ustalenie wskaźników

pomiarowych i ich wartości docelowych, do których rezultaty doskonalenia będą

przyrównywane.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

INWESTOWANIE

W JAKOŚĆ

OBNIŻKA

KOSZTÓW

ZAPEWNIONA

PRACA

BEZPIECZNA

POZYCJA

WZROST

SPRZEDAŻY

OBNIŻKA CEN

ZWROT

INWESTYCJI

ZWIELOKROTNIE

NIE ZYSKU

WZROST

PRODUKCJI

Ścieżka Deminga

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze

stosowania

Zasady realizacji



zwiększona konkurencyjność dzięki

ulepszonym

możliwościom

organizacyjnym,



elastyczność w szybkim reagowaniu

na pojawiające się sygnały.



wykorzystanie spójnego podejścia w całej

organizacji do ciągłego doskonalenia,



zapewnienie pracownikom szkoleń w

zakresie metod i narzędzi ciągłego

udoskonalania,



ciągłe

udoskonalanie

produktów,

procesów i systemów stanowi cel każdej

osoby w organizacji,



ustalenie celów do prowadzenia oraz

miar do śledzenia ciągłych usprawnień,



monitorowanie usprawnień.

Zasady 6. Ciągłe doskonalenie

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Zasada 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i faktów

Rzeczowe podejście do podejmowanych decyzji wymaga

[1]

•

systematycznego zbierania informacji,

•

przetwarzania uzyskanych danych za pomocą uznanych i wiarygodnych

metod,

metod,
•

przekazywania uzyskanych wyników właściwym adresatom,

•

podejmowania przez zainteresowanych stosownych decyzji.

[1]

A. Hamrol,

Zarządzanie jakością z przykładami

, PWN, Warszawa 2005, s. 116.

Podejmując decyzję menedżerowie mogą brać pod uwagę dane pozyskane

drogą

•

obserwacji,

•

kontroli,

•

badań benchmarkingowych.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze

stosowania

Zasady realizacji



decyzje podparte wiarygodnymi

informacjami,



zdolność

przedstawiania

skuteczności wcześniejszych decyzji

poprzez odniesienie do zapisów i

faktów,



zdolność

przeglądania,

odrzucania i zmieniania opinii oraz

decyzji.



zagwarantowanie (poprzez analizę)

dostatecznej dokładności i wiarygodności

danych i informacji,



dostępność danych dla tych wszystkich,

którzy je potrzebują,



podejmowanie decyzji, rozpoczynanie

działań w oparciu o rzeczową analizę

wspomaganą doświadczeniem i intuicją.

Zasady 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Zasada 8. Wzajemnie korzystne powiązanie z dostawcami

Organizacja i jej dostawcy są od siebie zależni, a wzajemnie

korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia

wartości.

Organizacje powinny dążyć do budowania

partnerskich stosunków z

dostawcami

. Stosunki te obejmują proces, w którym

klient i dostawca

współpracując tworzą z upływem czasu silne, rozległe więzi

społeczne, ekonomiczne, techniczne

. Współpraca może dotyczyć takich

zagadnień jak: podnoszenie poziomu jakościowego, opracowywanie nowych

wyrobów, redukcji kosztów, rozwiązań logistycznych, świadczenia określonych

usług, planowania zmian organizacyjnych, planowaniu zmian w programie

produkcyjnym oraz w palecie produktów itp.

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze

stosowania

Zasady realizacji



zwiększona zdolność do tworzenia

wartości dla obu stron,



elastyczność

szybkość

uzgodnionych wspólnych reakcji na

zmieniające się rynki,



optymalizacja kosztów i zasobów.



rozpoznawanie

wybieranie

najważniejszych dostawców,



ustanowienie

stosunków,

które

wyrównują

krótkofalowe

korzyści

długofalowymi rozważaniami,



wspólne korzystanie z doświadczeń i

zasobów z najważniejszymi partnerami,



tworzenie czytelnego i otwartego

sposobu komunikowania się.

Zasady 8. Wzajemnie korzystne powiązanie z dostawcami

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

Przestrzeganie przedstawionych zasad zarządzania jakością przynosi

nie tylko bezpośrednie korzyści, ale umożliwia również właściwe

podejście do kosztów i zagrożeń.

Odpowiednie podejście do całej

działalności organizacji może mieć wpływ na:

lojalność klientów,

wzrost zamówień dzięki rekomendacji zadowolonych klientów,

efekty ekonomiczne, jak zysk i udział w rynku,

elastyczne i szybkie reakcje na zjawiska rynkowe,

koszty i czasy cykli dzięki celowemu i efektywnemu wykorzystaniu

zasobów,

uzyskanie przewagi konkurencyjnej dzięki udoskonalonym metodom

organizacyjnym,

motywację personelu i jego utożsamianie się z celami organizacji oraz

zaangażowanie w procesie ciągłego doskonalenia,

koncentrowanie się na procesach, które najszybciej prowadzą do

pożądanych wyników,

wzbudzenie zaufania zainteresowanych stron do efektywności i

opłacalności funkcjonowania organizacji, wyrażonej w takich parametrach,

jak korzyści finansowe i socjalne, trwałość wyrobów oraz prestiż firmy,

10.

zdolność organizacji i jej dostawców do kreowania wartości dodanej dzięki

optymalizacji kosztów i wykorzystania zasobów, a także elastyczność i

szybkość wspólnych reakcji na zmieniającą się sytuację na rynkach.

WNIOSKI

dotyczące stosowania wymienionych zasad

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

dr inż. Henryk POPIEL – tel. (6) 839

570

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47
Slide 48
Slide 49
Slide 50
Slide 51
Slide 52
Slide 53
Slide 54
Slide 55
Slide 56
Slide 57
Slide 58
Slide 59
Slide 60
Slide 61
Slide 62
Slide 63
Slide 64
Slide 65
Slide 66
Slide 67
Slide 68
Slide 69
Slide 70

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Zarządzanie Jakością wykład 1
Zarządzanie Jakością Wykład 2
Zarządzanie jakością wykład 4
zarzadzanie jakoscia wyklady
zarzadzanie jakoscia wykład
5.Zarządzanie Jakością - Wykład 26.01.2013 - Audit, Zarządzanie UG, Sem. III, Zarządzanie jakością
1.Zarządzanie Jakością - Wykład 20.10.2012 - Normalizacja, Zarządzanie UG, Sem. III, Zarządzanie jak
Zarządzanie-jakością-wykład, ZARZĄDZANIE UMK, Rachunkowość Mako
Zarządzanie Jakością Wykład 3
ZARZADZANIE JAKOSCIA-wyklady, zarządzanie jakością(1)
pytania jakosc, Zarządzanie jakością - wykład
Zarza¦ Ędzanie Jakos¦ ücia¦ Ę Wyk+éad 01, Zarządzanie jakością, wykład + testy
Zarzadzanie jakoscia, Zarządzanie jakością - wykład
Zarza¦ Ędzanie Jakos¦ ücia¦ Ę Wyk+éad 11, Zarządzanie jakością, wykład + testy

więcej podobnych podstron

Zarządzanie Jakością Wykład 4

Document Outline