ZARZĄDZANIE ŚRODOWISKIEM

Benchmarking



W języku angielskim benchmark oznacza punkt orientacyjny,
miejsce, w którym się znajdujemy, oraz drogę prowadzącą do celu.
Jest to swoisty rodzaj drogowskazu, pojęciem i przedmiotem, którym
posługiwali się geodeci. Pod koniec lat 70. termin ten został
zaadoptowany do zarządzania i oznacza



[...]” punkt odniesienia lub standard, w stosunku do którego mierzy się
wyniki pierwotne. Obecnie pojęcie to jest używane bardziej ogólnie do
opisania mierników w programie benchmarkingu, za pomocą których
ocenia się wyniki organizacji w danym obszarze”, (Biznes, t. 9, 2007).



Jako proces najczęściej benchmarking to:



uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi;



poszukiwania najefektowniejszych metod dla danej działalności,
pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną;



porównywania procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u
najlepszych;



ciągłej oceny produktów usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle
osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży;



poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od
innych i wykorzystywanie ich doświadczeń [...] (Martyniak 1996).



Według Ch. Albrechta, benchmarking polega na mierzeniu,

analizowaniu i kształtowaniu wydajności całych przedsiębiorstw, ich

oddziałów, projektów, procesów i odnoseniu wyników tych

pomiarów do najlepszych przedsiębiorstw. Dzięki temu badane

przedsiębiorstwo dysponuje informacjami o swoich niedoborach i

słabościach (Albrecht 2003).



W Słowniku pojęć ekonomicznych benchmarking jest rozumiany

jako „systematyczny proces porównywania działań i procesów

biznesowych w organizacji lub departamencie w celu znalezienia

sposobu poprawy wyników” (Biznes, t.9, 2007).



”Istota benchmarkingu polega na porównywaniu się, odkryciu i

ocenie własnych niedoborów (słabości). Dzięki pokonaniu swoich

słabych stron przedsiębiorstwo może lepiej zaspokajać potrzeby

klientów, w sensie szybszej realizacji ich oczekiwań (skracanie

czasu) i wyższej jakości obsługi. Ostatecznie benchmarking ma

doprowadzić do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej” (Zimniewicz

2008, str.30).

Koncepcja benchmarkingu



pojawiła się pod koniec lat 70. Wtedy firma Rank

Xerox znalazła się w trudnej sytuacji, ponieważ

konkurencyjna firma japońska Canon oferowała

podobne pod względem technicznym i jakościowym

kserokopiarki, ale po znacznie niższych cenach.



Xerox Corporation podjął wezwanie i ucząc się na

podstawie japońskich konkurentów, przetrwał

załamanie, drastycznie obniżając koszty. Symbolem

tej obniżki jest słynna „krzywa Zet” (ryc.).

„krzywa Zet”

Długookresowe ulepszenia

ulepszenia

bez benchmarkingu (np.

koszty na jednostkę)

Skok ilościowy wyrażający się
w oszczędności kosztów

dzięki benchmarkingowi

Przyszły rozwój
kosztówprzy stałym
stosowaniu

benchmarkingu

lata

koszty



Autorem programu naprawczego był menedżer Xeroxa – R. Camp.

Jedna część tego programu nosiła nazwę benchmarking. W wyniku

zastosowania pomysłu Campa firma odzyskała swą pozycję

konkurencyjną. Od tej chwili datuje się powszechne zainteresowanie

benchmarkingiem, zaliczanym do współczesnych koncepcji

zarządzania.



W tym miejscu należy się komentarz odnoszący się do kwestii

porównywania się. Nie ulega wątpliwości, że porównywanie się

jest zjawiskiem historycznym. Ludzie porównywali się od zarania

dziejów. W starożytnym Rzymie znana była sentencja: „Verba docent,

exempla trahunt”, w tłumaczeniu „Słowa uczą, a przykłady

pociągają”. W XIX w. D.Ricardo - angielski ekonomista sformułował

teorię kosztów komparatywnych, polegającą właśnie na

porównywaniu kosztów produkcji (z łaciny comparatio lub comparo

oznacza porównanie, porównywać) w różnych krajach (Romanow

1997).



Po 1979 r, koncepcja benchmarkingu szybko znajdowała nowych
zwoleników. W 1992 roku w Stanach Zjednoczonych założono
Międznarodowy Dom Benchmarkingu , który skupia ponad 300
członków ze wszystkich zakątków świata.



Później opublikowano ważny dokument - międzynarodowy kodes
benchmarkingu - regulujący kwestie etyczne korzystania z
informacji. W pierwszej połowie lat 90. idea benchmarkingu wciąż
się rozszerzała, czego dowodem było powstanie Światowego
benchmarkingu i ustanowienie w 1995 roku Dnia Benchmarkingu
w Niemczach (Albrecht 2003).



Benchmarking ugruntował swoją pozycję wśród współczesnych
koncepcji zarządzania. Również w Polsce ma swoich zwolenników –
praktyków i teoretyków.

Rodzaje benchmarkingu



Benchmarking dzieli się na wewnętrzny i zewnętrzny. Pierwszy

odnosi się do dużych przedsiębiorstw. Jego zaletą jest porównywalność,

z którą nie powinno być problemów. Poszczególne oddziały (wydziały,

działy) mogą bez ograniczeń wymieniać się informacjami i dokonywać

porównań. Wadą porównań wewnętrznych jest to, że nie uwzględnia

się w nich otoczenia – głownie konkurencji i klientów.



Benchmarking zewnętrzny dzieli się na benchmarking

konkurencyjny i funkcjonalny.



Benchmarking konkurencyjny polega na porównywaniu się do

przedsiębiorstw współrywalizujących, natomiast funkcjonalny – do

przedsiębiorstw spoza branży, np. przedsiębiorstwo branży metalowej

porównuje się do lidera branży meblarskiej.



Oba rodzaje benchmarkingu zewnętrzego mają zalety i wady. Zalety

benchmarkingu konkurencyjnego należy rozważać z ostrożnością.

Istotną stroną dodatnią jest bezpośrednia porównywalność produktu,

usług, procentów itd., pod warunkiem uzyskania odpowiednich

informacji. Informacja ogranicza bowiem i określenie pozycji

przedsiębiorstwa wśród konkurencji. Brak informacji uniemożliwia

porównania. Jest to kardynalna wada benchmarkingu konkurencyjnego.



Porównywanie z przedsiębiorstwami spoza branży

(benchmarking funkcjonalny) jest trudne, lecz możliwe.

Trudności polegają przede wszystkim na porównywalności

produktów, procesów i na przeliczaniu ich na odpowiednie

parametry. Oczywiście taka analiza jest czasochłonna i

kosztowna.



Do zalet benchmarkingu funkcjonalnego zalicza się to, że

istnieje wysokie prawdopodobieństwo znalezienia twórczych

rozwiązań w przedsiębiorstwie porównywującym się. Wymaga to

jednak zastosowania metod heurystycznych w celu adaptacji

rozwiązań istniejących w przedsiębiorstwie do warunków

przedsiębiorstwa porównującego się. Rodzaje benchmarkingu

wraz z ich wadami i zaletami przedstawia tabela:

Rodzaje benchmarkingu – ich
wady i zalety

Rodzaje

benchmarkin

Zalety

Wady

Wewnętrzny

(w ramach

przedsiębiors

twa)

• względnie łatwy dostęp do

informacji

• dobre wyniki w zróżnicowanych

wewnętrznie

przedsiębiorstwach

• zwężone pole widzenia

• uprzedzenia w firmie

Odnoszący się

do konkurencji

• pozyskanie istotnych informacji

• porównywalność produktów lub/i

procesów

• względnie wysoka akceptacja ze

strony załogi

• możliwość określenia swojej

pozycji wśród konkurencji

• trudności w

pozyskiwaniu danych

• niebezpieczeństwo

kopiowania wąskich

praktyk branżowych

Funkcjonalny

(odnoszący

się do firm

spoza branży)

• względnie wysoka możliwość

znalezienia innowacyjnych

rozwiązań

• zwiększenie udziału załogi w

poszukiwaniu nowych idei

(pomysłów)

• stosunkowo trudne

wdrożenie

• problem

porównowalności

• czasochłonna analiza

• wysokie koszty

Obiekty porównania i
zastosowania



W benchmarkingu obiektem porównań mogą być całe

przedsiębiorstwa lub ich części, produkty, usługi, metody, struktury,

systemy (motywacyjne, rekrutacyjne, awansowe, informacyjne i in.),

klienci lub grupa klientów, obszar sprzedaży, drogi zbytu, procesy

reklamowe, ustalanie cen, fizyczna dystrybucja, aktywizacja

wydajności i wiele innych rzeczy. Do porównań szczególnie nadają się

te obiekty, które można policzyć i ująć w parametry ilościowe, np.

obroty, zyski, zbyt, koszty, pracochłonność-materiałochłonność , czas.



Wymienione parametry stanowią wspólny mianownik - oś

porozumienia między obiektami. Kłopoty mogą pojawić się przy

porównywaniu zjawisk o charakterze jakościowym, np.: zaufanie,

zadowolenie, satysfakcja, kultura organizacyjna.



Xerox i Canon były dużymi przedsiębiorstwami. Z tego wg K.

Zimniewicza płynie wniosek, że koncepcję benchmarkingu można

polecić dużym organizacjom, lecz również mniejsze przedsiębiorstwa

mają szansę na skorzystanie z idei benchmarkingu. Tę myśl starano

się uzasadnić na poniżej podanym przykładzie.



Mały/średni przedsiębiorca znajduje się w następującej

sytuacji: na wskutek wzrostu produkcji i sprzedaży wzrasta

nasycenie rynku. Nasycenie rynku zwiększyło się również

pod wpływem działań konkurencyjnych przedsiębiorstw,

które produkują identyczne lub podobne wyroby albo

świadczą identyczne lub podobne usługi. W rezultacie spada

popyt (konsumpcja) i przedsiębiorca znalazł się w trudnej

sytuacji decyzyjnej.



Jedna z możliwości rozwiązania tego problemu jest podjęcie

działań innowacyjnych. Zależność można interpretować

następująco: im większe nasycenie rynku, tym większa

(prawdopodobnie) skłonność przedsiębiorcy do zastosowania

innowacji. Powinien jednak zdać sobie sprawę z tego, że

wystąpią tu co najmniej trzy bariery.

Bariery



pierwsza to bariera kosztowa, wyraża się w uzyskaniu

pozwoleń, atestów, przeprowadzeniu badań laboratoryjnych itd.

Drobnego przedsiębiorcy nie stać na takie wydatki;



druga bariera związana jest z ryzykiem. Towarzyszy ona każdej

działalności gospodarczej. W tym wypadku ryzyko wzrasta,

niewiadomo bowiem, jak klienci zareagują na innowację.



trzecia bariera to czasowa. Polega na tym, że rezultaty

innowacji nie pojawią się natychmiast. W zależności od branży

można oczekiwać po kwartale, pół roku, roku.



Opóźnienie czasowe związane z wprowadzeniem innowacji na

rynek jeszcze bardziej podnosi koszt i ryzyko. Powstaje wobec

tego pytanie czy nie lepiej iść na skróty i skorzystać z

benchmarkingu, by rozwiązać ten trudny program. Oczywiście

istnieje taka możliwość, pod warunkiem znalezienia

odpowiedniego obiektu do porównania.

Etapy benchmarkingu
Proces porównywania się z najlepszymi

(Zimniewicz, 2003)

Wyznaczenie obiektu benchmarkingu

Ustalenie najlepszego przedsiębiorstwa

Przeprowadzenie porównania

Ustalenie listy przedsięwzięć ulepszających

Wprowadzenie w życie przedsięwzięć

ulepszających



Procesy analizy porównawczej rozpoczyna się formalnie od wyznaczenia

obiektu benchmarkingu, a więc od postawienia pytania, które procesy,

struktury itd. powinny być przedmiotem analizy. Na pytanie to powinni

odpowiedzieć członkowie zespołu przeprowadzającego porównanie. W

skład zespołu wchodzą osoby mające odpowiednią wiedzę oraz

motywację do prowadzenia badań.



Najtrudniejszą kwestią w procesie porównywania jest ustalenie

benchmarku, a więc punktu odniesienia, czyli najlepszego

przedsiębiorstwa. Przy poszukiwaniu punktu odniesienia zaleca się

analizowane firm konkurencyjnych, podobnych gałęzi przemysłu lub

najlepszych praktyk funkcjonujących na rynku. Informacje o nich

znajdują się w różnych pismach branżowych dotyczących przemysłu,

handlu, usług lub zarządzania w raportach z badań rynkowych, w

badaniach rządowych, w różnych bazach danych, w siedzibach

korporacji.



Jest również możliwa współpraca z firmami zawodowo zajmującymi się

zbieraniem danych (wywiad gospodarczy). Idealnym rozwiązaniem, choć

trudnym do wyobrażenia, byłaby współpraca z wybranym partnerem.



Kolejnym etapem w procesie porównywania się jest analiza i ocena

własnego deficytu na tle najlepszego przedsiębiorstwa. Zaleca się

ujmowanie różnic w postaci opisowej lub graficznej.



W wyniku porównania powstaje lista „odchyleń od normy”, czyli

wykaz niedoborów (braków) występujących w przedsiębiorstwie. Lista

przedstawia wielkość odchylenia od doskonałości (najlepszych

praktyk) i równocześnie wynikają z niej wskazówki dotyczące tego, co

trzeba zrobić, aby te niedobory zlikwidować. Ważne jest, aby zespół

benchmarkingowy rozpoznał przyczyny występowania deficytu oraz

określił warunki, jakie muszą być spełnione, aby w przyszłości nie

doszło do powstania odchyleń (deficytu).



Ostatnim etapem w procesie porównywania się jest

wprowadzenie w życie przedsięwzięć usprawniających. Rola

zespołu wprowadzającego benchmarking polega na opracowaniu

projektu zmian, przygotowaniu harmonogramu ich wprowadzenia,

przedstawieniu listy środków niezbędnych do realizacji usprawniania i

metod motywacji pracowników. Ważną rzeczą jest monitorowanie

zmian. Chodzi bowiem o to, aby na bieżąco usuwać opóźnienia i

bariery w dążeniu do doskonałości.



Podsumowując, można zauważyć, że zastosowanie metodyki

benchmarkingu pozwala przedsiębiorstwu zrobić wielki krok naprzód.

Jak twierdzi E.E. Spow: ”Już sama wiedza, gdzie się właśnie

znajdujemy, jest dla wielu przedsiębiorstw znaczącym usprawnieniem

...” Benchmark ma pomóc ustalić priorytety i wskazać wyraźny

kierunek dalszego postępowania (Sprow 1995).

Ograniczenia i bariery
stosowania benchmarkingu



Pomysł, aby w zarządzaniu wyeksponować porównywanie się i

nazwać tę czynność benchmarkingiem, jest interesujący. Ale

praktyczne zastosowanie tego pomysu napotyka na kilka

barier.



Na pierwszym miejscu trzeba postawić kwstię infomacji,

która jest kluczem do porównania. W obecnej dobie informacje,

a szczególnie te istotne są bardzo cennym zasobem –

niechętnie udostępnianym przedsiębiorstwom, osobom

postronnym czy instytucjom. Jest to zrozumiałe, ponieważ

stanowią tajemnice technologiczne, organizacyjne

marketingowe i wiele innych.



Mówi się co prawda o tym, że w wyjątkowych okolicznościach

można uzyskać zgodę przedsiębiorstwa – partnera na

udostępnienie informacji, jest to jednak założenie teoretyczne.

Gdyby jednak do takiej sytuacji doszło, to należałoby

przestrzegać postanowień kodeksu etycznego benchmarkingu.



E.E.Sprow (1995) przytacza przykładowe sformułowania

takiego kodeksu:



Nie wykorzystaj tego, czego się dowiedziałeś, przeciwko swoim

partnerom benchmarketingowym. Innymi słowy – nie czyń

partnerom, co tobie nie miłe;



Nie pytaj o dane, których sam nie zechcesz przedstawić w

rewanżu;



Nie zapominaj, że dane dotyczące kosztów łączą się ściśle z

danymi dotyczącymi cen, pytanie więc o nie może doprowadzić

do podejrzeń o chęć konkurencyjnego ustawienia cen;



Wymiana informacji powinna mieć zawsze formalne

zabezpieczenie w postaci porozumienia o zachowaniu tajemnicy

(Sprow 1995);



Na podstawie postanowien zawartych w tym kodeksie widać,

jak duże są ograniczenia w dostępstwie do informacji. W

związku z tym pojawiają sie następujące pytania:



jakie gwarancje ma partner benchmarkingu, iż trafił na etyczne

przedsiębiorstwo? Skoro o pewne informacje nie wypada pytać,

to jaki sens ma benchmarking? Powszechnie wiadomo, że

informacja oznacza władzę. Kto chętnie będzie się nią dzielił?



Drugim ograniczeniem benchmarkingu jest odwoływanie sie do

„dobrego partnera”. Tymczasem dobry partner nie jest znany. Jak

już wspominano, największym problemem w charakteryzowanej tutaj

koncepcji jest wybór partnera i jego analiza. W rzeczywistości nie ma

idealnego wskaźnika, za pomocą którego można wybrać najlepszego

partnera i określić najlepszy proces.



Istnieją wprawdzie katalogi i inne opracowania, które zawierają

informacje na temat procesów, produktów oraz rozmaitych partnerów

firm i przedstawiają rankingi przedsiębiorstw, jednak dane te są

relatywne. Życie pokazuje, że przedsiębiorstwa z pierwszych stron

gazet, które zajmują czołowe pozycje na listach „największych”,

„najskuteczniejszych, „najlepiej zaspakajających potrzeby klientów”,

szybko spadają na dalsze miejsca, a często nawet schodzą ze sceny.



Najczęściej więc szukanie partnera benchmarkingu odbywa się po

omacku, a niepewność wyboru „dobrego” partnera sprawia, że

przedsiębiorstwo koncentruje się nie na tym obekcie, na którym

powinno. Z reguły firmy ograniczają swe poszukiwania do organizacji

krajowych, przez co zaniedbują tak ważną w benchmarkingu

porównywalność istotnych parametrów.



Z powyższym problemem łączy się poszukiwanie idealnego

rozwiązania. Wiadomo, że nie ma idealnych rozwiązań. Jeśli

jednak firma uzna dane rozwiązanie za „idealne„ , to wdrażając je w

życie, i tak pominie warunki, które powinne być spełnione, aby

rozwiązanie przyniosło spodziewane rezultaty. Dlatego takie

rozumienie benchmarkingu może dać marne wyniki. Benchmarking

jest procesem innowacyjnym, a nie poszukiwaniem idealnego

rozwiązania.



Z wymienionymi ograniczeniami stosowania benchmarkingu łączy się

kwestia odtworzenia sytuacji i warunków, w których najlepsza firma

uzyskała ‘idealne” rozwiązanie, a dzięki temu odniosła sukces i

uzyskała przewagę konkurencyjną.



Przyjmując teoretyczne założenie, że przedsiębiorstwo otrzyma

wszystkie niezbędne informacje potrzebne do porównania się,

powstaje pytanie, czy potrafi ono odtworzyć sytuacje i warunki, w

których to „najlepsze przedsiębiorstwo odniosło sukces. A sukces

osiągnęło kiedyś: miesiąc temu, pół roku, rok temu. Od tego czasu

zmieniły się już sytuacje i warunki . Pouczającym przykładem jest

słynna lista najlepszych przedsiębiorstw sporządzona przez T.J. Petersa

i R. Watermana:



Miały być one wzorem godnym do naśladowania. Po paru latach większość

tych firm upadła w rezultacie zmian reguł biznesu. Okazało się, że nie ma

jednej, spójnej drogi do doskonałości, że drogi te w miarę upływu czasu

zmieniają się, i to niekiedy szybko (Poskrobko 2007).



Kolejna bariera korzystania z benchmarkingu polega na tym, że

porównania między przedsiębiorstwami są dokonywane za

pomocą parametrów. Parametry pozwalają odkryć cząstkę prawdy o

partnerze, ale prawie nic nie mówią o różnicach występujących między

własną praktyką a praktyką partnera benchmarkingu, nie pozwalają na

pełne poznanie przyczyn i skutków oddziaływania różnych czynników na

firmę. Posługiwanie się parametrami nie daje jasnego obrazu partnera,

np. uniemożliwia pełne zrozumienie procesów zachodzących w jego

firmie czy jego pozycji na rynku.



Są jeszcze dwie istotne przeszkody, które mogą zniweczyć

powodzenie benchmarkingu. Pierwsza związana jest z czynnikiem

ludzkim i oporami wobec zmian. Wiadomo, że pod wpływem zmian

porównania w przedsiębiorstwie wprowadza się zmiany. Jeśli ludzie nie

będą pozytywnie nastawieni do zmian to koncepcja benchmarkingu nie

przyniesie pozytywnych wyników.



W końcu pisze K. Zimniewicz (2007) należy nawiązać do znanej koncepcji

H. J. Leavitta, w myśl której zmiana w czynniku „technologia” wywołuje

zmiany w czynniku „zadania”, „ludzie”, „struktury”. Jeżeli w wyniku

zastosowania benchmarkingu ulepszono np. strukturę organizacyjną, to

zgodnie z koncepcją Leavitta, należy również dokonać zmiany w

technologiach, zadaniach i kwalifikacjach ludzi. W przeciwnym razie

nowa struktura będzie czymś obcym w przedsiębiorstwie. I zamiast

usprawniać organizację, może być hamulcem jej rozwoju.

Podsumowanie

Dzięki benchmarketingowi następuje wzrost

efektywności przedsiębiorstwa na poziomie

operacyjnym.

Nie powinno się jednak stosować benchmarkingu

na poziomie strategicznym, ponieważ może się to

przyczynić do zniszczenia branży. Mimo to

benchmarking wykorzystuje się do podejmowania

decyzji strategicznych.

Document Outline