Struktury

Struktury

organizacyjne

organizacyjne

dr Jolanta Żyśko

dr Jolanta Żyśko

Akademia Wychowania Fizycznego

Akademia Wychowania Fizycznego

w Warszawie

w Warszawie

Samochodowa wizja

Samochodowa wizja

organizacji

organizacji

Instrumenty zarządzania

Instrumenty zarządzania

Definicje struktury

Definicje struktury

organizacyjnej

organizacyjnej



„

„

Klasyczne kierunki teorii

Klasyczne kierunki teorii

organizacji i zarządzania

organizacji i zarządzania

traktowały

traktowały

strukturę organizacyjną

strukturę organizacyjną

jako

jako

urządzenie mechaniczne o określonych

urządzenie mechaniczne o określonych

cechach, narzędzie do osiągnięcia

cechach, narzędzie do osiągnięcia

zamierzonych celów, dlatego też

zamierzonych celów, dlatego też

często nazywa się ten sposób

często nazywa się ten sposób

postrzegania struktury - mechaniczną

postrzegania struktury - mechaniczną

wizją struktury organizacyjnej”

wizją struktury organizacyjnej”

Definicje struktury

Definicje struktury

organizacyjnej

organizacyjnej



„

„

Sieć

Sieć

stosunków

stosunków

międzyosobowych

międzyosobowych

, wyrosłą na

, wyrosłą na

gruncie spontanicznych, nie

gruncie spontanicznych, nie

kontrolowanych przez organizację

kontrolowanych przez organizację

interakcji między pracownikami.

interakcji między pracownikami.

Całokształt owych stosunków

Całokształt owych stosunków

określany jest jako nieformalna

określany jest jako nieformalna

struktura przedsiębiorstwa”.

struktura przedsiębiorstwa”.

Definicje struktury

Definicje struktury

organizacyjnej

organizacyjnej



„

„

Całokształt stosunków

Całokształt stosunków

między

między

elementami jakiejś całości lub

elementami jakiejś całości lub

między elementami a całością,

między elementami a całością,

rozpatrywany z określonego

rozpatrywany z określonego

względu, nazywamy strukturą tej

względu, nazywamy strukturą tej

całości z tego względu.”

całości z tego względu.”

[J. Zieleniewski]

[J. Zieleniewski]

Definicje struktury

Definicje struktury

organizacyjnej

organizacyjnej



„

„

Struktura

Struktura

(budowa) to zbiór

(budowa) to zbiór

określonych relacji zachodzących

określonych relacji zachodzących

między elementami

między elementami

systemu, nie

systemu, nie

uwzględniający jakości owych

uwzględniający jakości owych

elementów.”

elementów.”

[T. Pszczołowski]

[T. Pszczołowski]

Definicje struktury

Definicje struktury

organizacyjnej

organizacyjnej



„

„

Zestaw składników, między którymi

Zestaw składników, między którymi

zachodzą wzajemne stosunki

zachodzą wzajemne stosunki

(interakcje), i gdzie każdy składnik

(interakcje), i gdzie każdy składnik

połączony jest z każdym innym pośrednio

połączony jest z każdym innym pośrednio

lub bezpośrednio”.

lub bezpośrednio”.

[R.L. Ackoff]

[R.L. Ackoff]



„

„

Struktura organizacyjna jako

Struktura organizacyjna jako

zbiór ról

zbiór ról

(wiązek ról) oraz ich wzajemnych relacji”

(wiązek ról) oraz ich wzajemnych relacji”

[D. Katz, R.L. Kahn]

[D. Katz, R.L. Kahn]

Definicje struktury

Definicje struktury

organizacyjnej

organizacyjnej



„

„

Struktura organizacyjna to formalne

Struktura organizacyjna to formalne

zasady podziału zadań

zasady podziału zadań

, władzy,

, władzy,

odpowiedzialności i informacji między

odpowiedzialności i informacji między

uczestnikami organizacji.”

uczestnikami organizacji.”

[A.K.

[A.K.

Koźmiński, A.M. Zawiślak]

Koźmiński, A.M. Zawiślak]



„

„

Społeczne systemy konfliktowe, w

Społeczne systemy konfliktowe, w

których toczy się niustanna walka -

których toczy się niustanna walka -

gra

gra

- o władzę i organizacyjne zasoby.”

- o władzę i organizacyjne zasoby.”

Definicje struktury

Definicje struktury

organizacyjnej

organizacyjnej

„

„

Organizacja jest strukturą struktur.”

Organizacja jest strukturą struktur.”

Autor wymienia pięć struktur, które nakładają

Autor wymienia pięć struktur, które nakładają

się na siebie tworząc organizację:

się na siebie tworząc organizację:



struktura przepływu normalnej władzy,

struktura przepływu normalnej władzy,



struktura przepływu informacji i decyzji,

struktura przepływu informacji i decyzji,



struktura nieformalnych procesów i

struktura nieformalnych procesów i

przepływów,

przepływów,



struktura konstelacji pracy

struktura konstelacji pracy



struktura procesów decyzyjnych.

struktura procesów decyzyjnych.

[H. Mintzberg]

[H. Mintzberg]

Ujęcie struktur

Ujęcie struktur

Struktura organizacyjna może być ujmowana:



Statycznie – dotyczy przestrzennego

rozmieszczenia poszczególnych elementów

organizacji ( np. stanowisk pracy) -

konfiguracja



Dynamicznie – dotyczy sposobu

uporządkowania procesów zachodzących w

organizacji

W praktyce konkretne ujęcie struktury organizacyjnej, łączy w

sobie zarówno statyczny, jak i dynamiczny punkt widzenia.

Wymiary struktury

Wymiary struktury

organizacyjnej wg. tzw.

organizacyjnej wg. tzw.

Szkoły astońskiej

Szkoły astońskiej



konfiguracja

konfiguracja

- będąca zmienną charakteryzującą

- będąca zmienną charakteryzującą

strukturę ról i pełnionych funkcji w organizacji

strukturę ról i pełnionych funkcji w organizacji

(szczegółowy schemat organizacyjny),

(szczegółowy schemat organizacyjny),



specjalizacja

specjalizacja

- opisująca podział pracy wewnątrz

- opisująca podział pracy wewnątrz

organizacji ,

organizacji ,



standaryzacja

standaryzacja

- opisująca zakres i wymiar

- opisująca zakres i wymiar

występowania procedur w danej organizacji,

występowania procedur w danej organizacji,



formalizacja

formalizacja

- odnosząca się do zakresu w jakim

- odnosząca się do zakresu w jakim

łączność i funkcjonowanie organizacji opiera się

łączność i funkcjonowanie organizacji opiera się

na zapisanych i zarejestrowanych dokumentach

na zapisanych i zarejestrowanych dokumentach

organizacyjnych,

organizacyjnych,



centralizacja

centralizacja

- dotycząca rozmieszczenia

- dotycząca rozmieszczenia

uprawnień do podejmowania decyzji.

uprawnień do podejmowania decyzji.

Cechy charakteryzujące strukturę

organizacyjną według propozycji wybranych

autorów

Autor

Cechy charakteryzujące strukturę organizacyjną

S.P. Robins

konfiguracja, formalizacja, centralizacja

W. Jermakowicz

specjalizacja, koordynacja, delegacja kompetencji,

konfiguracja, formalizacja

M. Bielski

rozmiary struktury, sposób rozczłonkowania całości i

pogrupowania elementów, liczba szczebli hierarchicznych,

rozpiętość kierowania, stopień specjalizacji, stopień

sformalizowania

M. Przybyła

specjalizacja, hierarchia, centralizacja, formalizacja

R.H. Hall

konfiguracja, formalizacja, centralizacja

H. Mintzberg

specjalizacja, formalizacja, szkolenie, indoktrynacja,

departamentyzacja, wielkość jednostek organizacyjnych,

planowanie i system kontroli, mechanizmy spajające,

decentralizacja

G.R. Jones

konfiguracja, centralizacja, formalizacja, standaryzacja,

koordynacja

R.M. Burton, O. Obel

konfiguracja, centralizacja, formalizacja, koordynacja

Źródło: (Piotrowicz and Sobczak 2003)

Konfiguracja

Konfiguracja

Zasada optymalnej rozpiętości i zasięgu

Zasada optymalnej rozpiętości i zasięgu

kierowania

kierowania



Rozpiętość kierowania – liczba osób

Rozpiętość kierowania – liczba osób

bezpośrednio podlegających kierownikowi

bezpośrednio podlegających kierownikowi



Zasięg kierowania liczba osób bezpośrednio

Zasięg kierowania liczba osób bezpośrednio

i pośrednio podlegających kierownikowi

i pośrednio podlegających kierownikowi

Konfiguracja

Konfiguracja

struktura smukła

struktura smukła

•Mała rozpiętość kierowania
•Duża liczba szczebli
kierowniczych

Struktura smukła - wady

Struktura smukła - wady



Wydłużenie procesów komunikacyjnych,



Przekłamania w kanałach informacyjnych,



Mniejsze możliwości „przebicia” innowacji
emitowanych na niższych szczeblach
wymagających akceptacji na szczeblach
wyższych,



Wyższe koszty utrzymania kierowników,



Trudności koordynacji współdziałania
licznych jednostek organizacyjnych,



Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji.

Struktura smukła - zalety

Struktura smukła - zalety



Łatwiejsza koordynacja współdziałania

niewielu pracowników w ramach jednej

komórki organizacyjnej,



Występowanie pewnych rezerw

kierowniczych, co zwiększa elastyczność

ustalania nietypowych zadań kierowniczych i

terminów ich realizacji



Większe możliwości wykorzystania awansów

pionowych jako elementu motywacji,



Łatwiejsza koordynacja pozioma na

poszczególnych szczeblach zarządzania

Konfiguracja

Konfiguracja

Struktura płaska

Struktura płaska

•Duża rozpiętość kierowania
•Mała liczba szczebli kierowniczych

Konfiguracja

Konfiguracja

Struktura płaska - zalety

Struktura płaska - zalety



Krótsze drogi i czas przepływu informacji w

kierunku pionowym.



Mniejsze zniekształcenie przekazywanych

informacji



Większa podatność na innowacje emitowane na

szczeblach niższych



Lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddalonej



Pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników



Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej



Łatwiejsza koordynacja pionowa



Lepsze warunki do decentralizowania decyzji



Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu

działalności gospodarczej

Konfiguracja

Konfiguracja

Struktura płaska - wady

Struktura płaska - wady



Brak wyspecjalizowanych doradców



Decyzje i działania typu „z dnia na dzień”



Brak planowania i zarządzania
strategicznego



Brak niekonwencjonalnych zabezpieczeń
w stosunku do „wrogiego otoczenia”



Szef firmy zajmując się „wszystkim”
obniża swoją sprawność kierowania



Większa niepewność jutra wśród załogi w
porównaniu do pracy w dużym koncernie

Czynniki wpływające na

Czynniki wpływające na

rozpiętość kierownictwa

rozpiętość kierownictwa

•Kompetencja przełożonych i podwładnych
•Zakres występowania standardowych procedur
•Prawdopodobieństwo nadzorowanych zadań
•Fizyczne rozproszenie podwładnych
•Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza
•Stopień pożądanej interakcji
•Częstość występowania nowych problemów
•Preferencje przełożonych i podwładnych

TRADYCYJNY

ARABSKI

WATYKAŃSKI

LATYNOAMERYKAŃSKI

CHIŃSKI

ROSYJSKI

WŁOSKI

FEMINISTYCZNY

POLSKI

KOLONIALNY

SAP AG

AMERYKAŃSKI

Alternatywne teorie dotyczące struktur organizacyjnych

Podział struktur ze względu

Podział struktur ze względu

na więź

na więź



Więź organizacyjna – każdy wyróżniony

Więź organizacyjna – każdy wyróżniony

rodzaj stosunków i relacji zachodzących

rodzaj stosunków i relacji zachodzących

między częściami organizacji

między częściami organizacji



Typy więzi:

Typy więzi:



Służbowa

Służbowa



Funkcjonalna

Funkcjonalna



Techniczna

Techniczna



Informacyjna

Informacyjna

Struktura liniowa

Struktura liniowa

Struktura liniowa

Struktura liniowa



 

 

Silne strony:

Silne strony:

- jednoosobowe kierownictwo,

- jednoosobowe kierownictwo,

- jednolitość kierowania,

- jednolitość kierowania,

- ściśle określona (indywidualna) odpowiedzialność,

- ściśle określona (indywidualna) odpowiedzialność,

- możliwość szybkiego podejmowania decyzji (łatwość działania),

- możliwość szybkiego podejmowania decyzji (łatwość działania),

- łatwość utrzymania dyscypliny,

- łatwość utrzymania dyscypliny,

- łatwość przejrzystego ustalania zakresów kompetencji

- łatwość przejrzystego ustalania zakresów kompetencji

odpowiedzialności,

odpowiedzialności,



  

  

Słabe strony:

Słabe strony:

- mała elastyczność działania i wynikająca z tego sztywność

- mała elastyczność działania i wynikająca z tego sztywność

organizacji,

organizacji,

- stosunkowo duża centralizacja dająca w efekcie niepełne

- stosunkowo duża centralizacja dająca w efekcie niepełne

wykorzystanie indywidualnych zdolności wykonawców niższych

wykorzystanie indywidualnych zdolności wykonawców niższych

szczebli hierarchicznych,

szczebli hierarchicznych,

- trudność w opanowywaniu przez kierowników całej wiedzy o

- trudność w opanowywaniu przez kierowników całej wiedzy o

funkcjonowaniu organizacji (brak „rady kompetentnej”),

funkcjonowaniu organizacji (brak „rady kompetentnej”),

- sprzyjanie dyrektywnemu stylowi zarządzania,

- sprzyjanie dyrektywnemu stylowi zarządzania,

- długie drogi przepływu informacji (duża liczba punktów

- długie drogi przepływu informacji (duża liczba punktów

zatrzymania),

zatrzymania),

 

 

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna



Silne strony:

Silne strony:

- ogranicza konflikty kompetencji i nadmiaru zadań – sprzyja rozwojowi

- ogranicza konflikty kompetencji i nadmiaru zadań – sprzyja rozwojowi

zawodowstwa (profesjonalizmu),

zawodowstwa (profesjonalizmu),

- obniża koszty ogólne z powodu ekonomii skali

- obniża koszty ogólne z powodu ekonomii skali

- krótkie drogi przepływu informacji (ograniczenie punktów zatrzymania

- krótkie drogi przepływu informacji (ograniczenie punktów zatrzymania

informacji),

informacji),

- większa elastyczność działania,

- większa elastyczność działania,

- przejrzyste ścieżki awansu

- przejrzyste ścieżki awansu



      

      

Słabe strony:

Słabe strony:

- funkcjonalne pole obserwacji jest wąskie: nie dostrzega się całości

- funkcjonalne pole obserwacji jest wąskie: nie dostrzega się całości

popytu (zapotrzebowania) klienta,

popytu (zapotrzebowania) klienta,

- utrudnia adaptację do szybko zmieniającego się rynku, rodzi ryzyko

- utrudnia adaptację do szybko zmieniającego się rynku, rodzi ryzyko

nieporozumień między działami (biurami) oraz złej koordynacji,

nieporozumień między działami (biurami) oraz złej koordynacji,

kompromisy,

kompromisy,

- uniemożliwia rozwój pracowników o szerokich specjalnościach, którzy z

- uniemożliwia rozwój pracowników o szerokich specjalnościach, którzy z

istoty swej mogą mieć całościowe spojrzenie na potrzeby klientów i

istoty swej mogą mieć całościowe spojrzenie na potrzeby klientów i

przedsiębiorstwa,

przedsiębiorstwa,

- naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa,

- naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa,

- możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania,

- możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania,

- trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności,

- trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności,

- łatwość autonomizacji komórek funkcjonalnych

- łatwość autonomizacji komórek funkcjonalnych

Struktura sztabowa

Struktura sztabowa

Struktura sztabowa

Struktura sztabowa

Struktura sztabowa

Struktura sztabowa



 

 

Silne strony:

Silne strony:

- jednoosobowe kierownictwo,

- jednoosobowe kierownictwo,

- jednolitość kierowania,

- jednolitość kierowania,

- ściśle określona odpowiedzialność,

- ściśle określona odpowiedzialność,

- możność korzystania przez kierowników liniowych z

- możność korzystania przez kierowników liniowych z

opinii wysoko wykwalifikowanych ekspertów,

opinii wysoko wykwalifikowanych ekspertów,

- możność specjalizacji funkcjonalnej w sferze

- możność specjalizacji funkcjonalnej w sferze

zarządzania,

zarządzania,



  

  

Słabe strony:

Słabe strony:

- możliwość utożsamienia się komórek sztabowych z

- możliwość utożsamienia się komórek sztabowych z

kierownictwem liniowym,

kierownictwem liniowym,

- możliwość sporów między kierownikami komórek

- możliwość sporów między kierownikami komórek

sztabowych i komórek wykonawczych,

sztabowych i komórek wykonawczych,

- możliwość przekształcenia więzi funkcjonalnych w

- możliwość przekształcenia więzi funkcjonalnych w

liniowe

liniowe

Struktura macierzowa (matrix)

Struktura macierzowa (matrix)

:

:

Vice PREZES

Vice PREZES

Production

Production

Vice PREZES

Vice PREZES

Finance

Finance

Vice PREZES

Vice PREZES

Marketing

Marketing

Vice PREZES

Vice PREZES

Research &

Research &

Development

Development

Vice PREZES

Vice PREZES

Human

Human

Resources

Resources

Product

Product

Manager

Manager

A

A

Product

Product

Manager

Manager

B

B

Product

Product

Manager

Manager

C

C

PREZES

PREZES

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa



Silne strony:

Silne strony:

 -   zapewnia organizacjom elastyczność,

 -   zapewnia organizacjom elastyczność,

- pobudza do współpracy interdyscyplinarnej,

- pobudza do współpracy interdyscyplinarnej,

- angażuje ludzi i stawia im wyzwania,

- angażuje ludzi i stawia im wyzwania,

- rozwija umiejętności pracowników,

- rozwija umiejętności pracowników,

- odciąża naczelne kierownictwo, pozostawiając mu czas na planowaniem,

- odciąża naczelne kierownictwo, pozostawiając mu czas na planowaniem,

- motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym wyrobem,

- motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym wyrobem,

- pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych obszarów zgodnie z

- pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych obszarów zgodnie z

potrzebami,

potrzebami,

- sprzyja powstawaniu zjawiska synergii,

- sprzyja powstawaniu zjawiska synergii,



Słabe strony:

Słabe strony:

- wiąże się z ryzykiem wywoływania poczucia anarchii,

- wiąże się z ryzykiem wywoływania poczucia anarchii,

- zachęca do walki o władzę,

- zachęca do walki o władzę,

- może powodować więcej dyskusji niż działania,

- może powodować więcej dyskusji niż działania,

- wymaga dużych umiejętności interpersonalnych,

- wymaga dużych umiejętności interpersonalnych,

- jest kosztowna we wdrażaniu,

- jest kosztowna we wdrażaniu,

- wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych,

- wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych,

- wpływa na morale, gdy następują przesunięcia personelu,

- wpływa na morale, gdy następują przesunięcia personelu,

- sprzyja dyskusjom, a nie działaniu – w efekcie wydłużają czas realizacji zadań.

- sprzyja dyskusjom, a nie działaniu – w efekcie wydłużają czas realizacji zadań.

 

 

Struktura dywizjonalna

Struktura dywizjonalna

(podział geograficzny)

(podział geograficzny)

:

:

PREZES

PREZES

Vice PREZES

Vice PREZES

East Region

East Region

Vice PREZES

Vice PREZES

Southeast

Southeast

Region

Region

Vice PREZES

Vice PREZES

Midwest

Midwest

Region

Region

Vice PREZES

Vice PREZES

West

West

Region

Region

Product

Product

Manager

Manager

Brand A

Brand A

Product

Product

Manager

Manager

Brand B

Brand B

Struktura dywizjonalna

Struktura dywizjonalna



Silne strony:

Silne strony:

- możliwość jednoczesnej koncentracji na

- możliwość jednoczesnej koncentracji na

strategii całej firmy i poszczególnych jej

strategii całej firmy i poszczególnych jej

części(dywizjonów, oddziałów),

części(dywizjonów, oddziałów),

- zbliżenie do rynków i klientów,

- zbliżenie do rynków i klientów,

- przejrzystość ocen,

- przejrzystość ocen,

- elastyczność działania.

- elastyczność działania.



   

   

Słabe strony:

Słabe strony:

- „walka” o dostęp do zasobów firmy,

- „walka” o dostęp do zasobów firmy,

- możliwość nadmiernego rozrastania się sztabów,

- możliwość nadmiernego rozrastania się sztabów,

a co za tym idzie wzrost kosztów zarządzania,

a co za tym idzie wzrost kosztów zarządzania,

- konflikty między samodzielnymi dywizjonami a

- konflikty między samodzielnymi dywizjonami a

całością.

całością.

Dylematy

Dylematy

:

:

Poziom specjalizacji

Poziom specjalizacji

Poziom

Poziom

autonomii

autonomii

Depertamentaliz

Depertamentaliz

acja

acja

Rozpiętość kierowania

Rozpiętość kierowania

Wysoki

Wysoki

Niski

Niski

Decentralizacja

Decentralizacja

jednorodna

jednorodna

Centralizacja

Centralizacja

wielodziedzinowa

wielodziedzinowa

Szeroka

Szeroka

Wąska

Wąska

Dziękuję za uwagę

Dziękuję za uwagę