Struktury
Struktury
organizacyjne
organizacyjne
dr Jolanta Żyśko
dr Jolanta Żyśko
Akademia Wychowania Fizycznego
Akademia Wychowania Fizycznego
w Warszawie
w Warszawie
Struktury
Struktury
organizacyjne
organizacyjne
dr Jolanta Żyśko
dr Jolanta Żyśko
Akademia Wychowania Fizycznego
Akademia Wychowania Fizycznego
w Warszawie
w Warszawie
Samochodowa wizja
Samochodowa wizja
organizacji
organizacji
Instrumenty zarządzania
Instrumenty zarządzania
Definicje struktury
Definicje struktury
organizacyjnej
organizacyjnej
„
„
Klasyczne kierunki teorii
Klasyczne kierunki teorii
organizacji i zarządzania
organizacji i zarządzania
traktowały
traktowały
strukturę organizacyjną
strukturę organizacyjną
jako
jako
urządzenie mechaniczne o określonych
urządzenie mechaniczne o określonych
cechach, narzędzie do osiągnięcia
cechach, narzędzie do osiągnięcia
zamierzonych celów, dlatego też
zamierzonych celów, dlatego też
często nazywa się ten sposób
często nazywa się ten sposób
postrzegania struktury - mechaniczną
postrzegania struktury - mechaniczną
wizją struktury organizacyjnej”
wizją struktury organizacyjnej”
Definicje struktury
Definicje struktury
organizacyjnej
organizacyjnej
„
„
Sieć
Sieć
stosunków
stosunków
międzyosobowych
międzyosobowych
, wyrosłą na
, wyrosłą na
gruncie spontanicznych, nie
gruncie spontanicznych, nie
kontrolowanych przez organizację
kontrolowanych przez organizację
interakcji między pracownikami.
interakcji między pracownikami.
Całokształt owych stosunków
Całokształt owych stosunków
określany jest jako nieformalna
określany jest jako nieformalna
struktura przedsiębiorstwa”.
struktura przedsiębiorstwa”.
Definicje struktury
Definicje struktury
organizacyjnej
organizacyjnej
„
„
Całokształt stosunków
Całokształt stosunków
między
między
elementami jakiejś całości lub
elementami jakiejś całości lub
między elementami a całością,
między elementami a całością,
rozpatrywany z określonego
rozpatrywany z określonego
względu, nazywamy strukturą tej
względu, nazywamy strukturą tej
całości z tego względu.”
całości z tego względu.”
[J. Zieleniewski]
[J. Zieleniewski]
Definicje struktury
Definicje struktury
organizacyjnej
organizacyjnej
„
„
Struktura
Struktura
(budowa) to zbiór
(budowa) to zbiór
określonych relacji zachodzących
określonych relacji zachodzących
między elementami
między elementami
systemu, nie
systemu, nie
uwzględniający jakości owych
uwzględniający jakości owych
elementów.”
elementów.”
[T. Pszczołowski]
[T. Pszczołowski]
Definicje struktury
Definicje struktury
organizacyjnej
organizacyjnej
„
„
Zestaw składników, między którymi
Zestaw składników, między którymi
zachodzą wzajemne stosunki
zachodzą wzajemne stosunki
(interakcje), i gdzie każdy składnik
(interakcje), i gdzie każdy składnik
połączony jest z każdym innym pośrednio
połączony jest z każdym innym pośrednio
lub bezpośrednio”.
lub bezpośrednio”.
[R.L. Ackoff]
[R.L. Ackoff]
„
„
Struktura organizacyjna jako
Struktura organizacyjna jako
zbiór ról
zbiór ról
(wiązek ról) oraz ich wzajemnych relacji”
(wiązek ról) oraz ich wzajemnych relacji”
[D. Katz, R.L. Kahn]
[D. Katz, R.L. Kahn]
Definicje struktury
Definicje struktury
organizacyjnej
organizacyjnej
„
„
Struktura organizacyjna to formalne
Struktura organizacyjna to formalne
zasady podziału zadań
zasady podziału zadań
, władzy,
, władzy,
odpowiedzialności i informacji między
odpowiedzialności i informacji między
uczestnikami organizacji.”
uczestnikami organizacji.”
[A.K.
[A.K.
Koźmiński, A.M. Zawiślak]
Koźmiński, A.M. Zawiślak]
„
„
Społeczne systemy konfliktowe, w
Społeczne systemy konfliktowe, w
których toczy się niustanna walka -
których toczy się niustanna walka -
gra
gra
- o władzę i organizacyjne zasoby.”
- o władzę i organizacyjne zasoby.”
Definicje struktury
Definicje struktury
organizacyjnej
organizacyjnej
„
„
Organizacja jest strukturą struktur.”
Organizacja jest strukturą struktur.”
Autor wymienia pięć struktur, które nakładają
Autor wymienia pięć struktur, które nakładają
się na siebie tworząc organizację:
się na siebie tworząc organizację:
struktura przepływu normalnej władzy,
struktura przepływu normalnej władzy,
struktura przepływu informacji i decyzji,
struktura przepływu informacji i decyzji,
struktura nieformalnych procesów i
struktura nieformalnych procesów i
przepływów,
przepływów,
struktura konstelacji pracy
struktura konstelacji pracy
struktura procesów decyzyjnych.
struktura procesów decyzyjnych.
[H. Mintzberg]
[H. Mintzberg]
Ujęcie struktur
Ujęcie struktur
Struktura organizacyjna może być ujmowana:
Statycznie – dotyczy przestrzennego
rozmieszczenia poszczególnych elementów
organizacji ( np. stanowisk pracy) -
konfiguracja
Dynamicznie – dotyczy sposobu
uporządkowania procesów zachodzących w
organizacji
W praktyce konkretne ujęcie struktury organizacyjnej, łączy w
sobie zarówno statyczny, jak i dynamiczny punkt widzenia.
Wymiary struktury
Wymiary struktury
organizacyjnej wg. tzw.
organizacyjnej wg. tzw.
Szkoły astońskiej
Szkoły astońskiej
konfiguracja
konfiguracja
- będąca zmienną charakteryzującą
- będąca zmienną charakteryzującą
strukturę ról i pełnionych funkcji w organizacji
strukturę ról i pełnionych funkcji w organizacji
(szczegółowy schemat organizacyjny),
(szczegółowy schemat organizacyjny),
specjalizacja
specjalizacja
- opisująca podział pracy wewnątrz
- opisująca podział pracy wewnątrz
organizacji ,
organizacji ,
standaryzacja
standaryzacja
- opisująca zakres i wymiar
- opisująca zakres i wymiar
występowania procedur w danej organizacji,
występowania procedur w danej organizacji,
formalizacja
formalizacja
- odnosząca się do zakresu w jakim
- odnosząca się do zakresu w jakim
łączność i funkcjonowanie organizacji opiera się
łączność i funkcjonowanie organizacji opiera się
na zapisanych i zarejestrowanych dokumentach
na zapisanych i zarejestrowanych dokumentach
organizacyjnych,
organizacyjnych,
centralizacja
centralizacja
- dotycząca rozmieszczenia
- dotycząca rozmieszczenia
uprawnień do podejmowania decyzji.
uprawnień do podejmowania decyzji.
Cechy charakteryzujące strukturę
organizacyjną według propozycji wybranych
autorów
Autor
Cechy charakteryzujące strukturę organizacyjną
S.P. Robins
konfiguracja, formalizacja, centralizacja
W. Jermakowicz
specjalizacja, koordynacja, delegacja kompetencji,
konfiguracja, formalizacja
M. Bielski
rozmiary struktury, sposób rozczłonkowania całości i
pogrupowania elementów, liczba szczebli hierarchicznych,
rozpiętość kierowania, stopień specjalizacji, stopień
sformalizowania
M. Przybyła
specjalizacja, hierarchia, centralizacja, formalizacja
R.H. Hall
konfiguracja, formalizacja, centralizacja
H. Mintzberg
specjalizacja, formalizacja, szkolenie, indoktrynacja,
departamentyzacja, wielkość jednostek organizacyjnych,
planowanie i system kontroli, mechanizmy spajające,
decentralizacja
G.R. Jones
konfiguracja, centralizacja, formalizacja, standaryzacja,
koordynacja
R.M. Burton, O. Obel
konfiguracja, centralizacja, formalizacja, koordynacja
Źródło: (Piotrowicz and Sobczak 2003)
Konfiguracja
Konfiguracja
Zasada optymalnej rozpiętości i zasięgu
Zasada optymalnej rozpiętości i zasięgu
kierowania
kierowania
Rozpiętość kierowania – liczba osób
Rozpiętość kierowania – liczba osób
bezpośrednio podlegających kierownikowi
bezpośrednio podlegających kierownikowi
Zasięg kierowania liczba osób bezpośrednio
Zasięg kierowania liczba osób bezpośrednio
i pośrednio podlegających kierownikowi
i pośrednio podlegających kierownikowi
Konfiguracja
Konfiguracja
struktura smukła
struktura smukła
•Mała rozpiętość kierowania
•Duża liczba szczebli
kierowniczych
Struktura smukła - wady
Struktura smukła - wady
Wydłużenie procesów komunikacyjnych,
Przekłamania w kanałach informacyjnych,
Mniejsze możliwości „przebicia” innowacji
emitowanych na niższych szczeblach
wymagających akceptacji na szczeblach
wyższych,
Wyższe koszty utrzymania kierowników,
Trudności koordynacji współdziałania
licznych jednostek organizacyjnych,
Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji.
Struktura smukła - zalety
Struktura smukła - zalety
Łatwiejsza koordynacja współdziałania
niewielu pracowników w ramach jednej
komórki organizacyjnej,
Występowanie pewnych rezerw
kierowniczych, co zwiększa elastyczność
ustalania nietypowych zadań kierowniczych i
terminów ich realizacji
Większe możliwości wykorzystania awansów
pionowych jako elementu motywacji,
Łatwiejsza koordynacja pozioma na
poszczególnych szczeblach zarządzania
Konfiguracja
Konfiguracja
Struktura płaska
Struktura płaska
•Duża rozpiętość kierowania
•Mała liczba szczebli kierowniczych
Konfiguracja
Konfiguracja
Struktura płaska - zalety
Struktura płaska - zalety
Krótsze drogi i czas przepływu informacji w
kierunku pionowym.
Mniejsze zniekształcenie przekazywanych
informacji
Większa podatność na innowacje emitowane na
szczeblach niższych
Lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddalonej
Pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników
Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej
Łatwiejsza koordynacja pionowa
Lepsze warunki do decentralizowania decyzji
Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu
działalności gospodarczej
Konfiguracja
Konfiguracja
Struktura płaska - wady
Struktura płaska - wady
Brak wyspecjalizowanych doradców
Decyzje i działania typu „z dnia na dzień”
Brak planowania i zarządzania
strategicznego
Brak niekonwencjonalnych zabezpieczeń
w stosunku do „wrogiego otoczenia”
Szef firmy zajmując się „wszystkim”
obniża swoją sprawność kierowania
Większa niepewność jutra wśród załogi w
porównaniu do pracy w dużym koncernie
Czynniki wpływające na
Czynniki wpływające na
rozpiętość kierownictwa
rozpiętość kierownictwa
•Kompetencja przełożonych i podwładnych
•Zakres występowania standardowych procedur
•Prawdopodobieństwo nadzorowanych zadań
•Fizyczne rozproszenie podwładnych
•Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza
•Stopień pożądanej interakcji
•Częstość występowania nowych problemów
•Preferencje przełożonych i podwładnych
TRADYCYJNY
ARABSKI
WATYKAŃSKI
LATYNOAMERYKAŃSKI
CHIŃSKI
ROSYJSKI
WŁOSKI
FEMINISTYCZNY
POLSKI
KOLONIALNY
SAP AG
AMERYKAŃSKI
Alternatywne teorie dotyczące struktur organizacyjnych
Podział struktur ze względu
Podział struktur ze względu
na więź
na więź
Więź organizacyjna – każdy wyróżniony
Więź organizacyjna – każdy wyróżniony
rodzaj stosunków i relacji zachodzących
rodzaj stosunków i relacji zachodzących
między częściami organizacji
między częściami organizacji
Typy więzi:
Typy więzi:
Służbowa
Służbowa
Funkcjonalna
Funkcjonalna
Techniczna
Techniczna
Informacyjna
Informacyjna
Struktura liniowa
Struktura liniowa
Struktura liniowa
Struktura liniowa
Silne strony:
Silne strony:
- jednoosobowe kierownictwo,
- jednoosobowe kierownictwo,
- jednolitość kierowania,
- jednolitość kierowania,
- ściśle określona (indywidualna) odpowiedzialność,
- ściśle określona (indywidualna) odpowiedzialność,
- możliwość szybkiego podejmowania decyzji (łatwość działania),
- możliwość szybkiego podejmowania decyzji (łatwość działania),
- łatwość utrzymania dyscypliny,
- łatwość utrzymania dyscypliny,
- łatwość przejrzystego ustalania zakresów kompetencji
- łatwość przejrzystego ustalania zakresów kompetencji
odpowiedzialności,
odpowiedzialności,
Słabe strony:
Słabe strony:
- mała elastyczność działania i wynikająca z tego sztywność
- mała elastyczność działania i wynikająca z tego sztywność
organizacji,
organizacji,
- stosunkowo duża centralizacja dająca w efekcie niepełne
- stosunkowo duża centralizacja dająca w efekcie niepełne
wykorzystanie indywidualnych zdolności wykonawców niższych
wykorzystanie indywidualnych zdolności wykonawców niższych
szczebli hierarchicznych,
szczebli hierarchicznych,
- trudność w opanowywaniu przez kierowników całej wiedzy o
- trudność w opanowywaniu przez kierowników całej wiedzy o
funkcjonowaniu organizacji (brak „rady kompetentnej”),
funkcjonowaniu organizacji (brak „rady kompetentnej”),
- sprzyjanie dyrektywnemu stylowi zarządzania,
- sprzyjanie dyrektywnemu stylowi zarządzania,
- długie drogi przepływu informacji (duża liczba punktów
- długie drogi przepływu informacji (duża liczba punktów
zatrzymania),
zatrzymania),
Struktura funkcjonalna
Struktura funkcjonalna
Struktura funkcjonalna
Struktura funkcjonalna
Struktura funkcjonalna
Struktura funkcjonalna
Silne strony:
Silne strony:
- ogranicza konflikty kompetencji i nadmiaru zadań – sprzyja rozwojowi
- ogranicza konflikty kompetencji i nadmiaru zadań – sprzyja rozwojowi
zawodowstwa (profesjonalizmu),
zawodowstwa (profesjonalizmu),
- obniża koszty ogólne z powodu ekonomii skali
- obniża koszty ogólne z powodu ekonomii skali
- krótkie drogi przepływu informacji (ograniczenie punktów zatrzymania
- krótkie drogi przepływu informacji (ograniczenie punktów zatrzymania
informacji),
informacji),
- większa elastyczność działania,
- większa elastyczność działania,
- przejrzyste ścieżki awansu
- przejrzyste ścieżki awansu
Słabe strony:
Słabe strony:
- funkcjonalne pole obserwacji jest wąskie: nie dostrzega się całości
- funkcjonalne pole obserwacji jest wąskie: nie dostrzega się całości
popytu (zapotrzebowania) klienta,
popytu (zapotrzebowania) klienta,
- utrudnia adaptację do szybko zmieniającego się rynku, rodzi ryzyko
- utrudnia adaptację do szybko zmieniającego się rynku, rodzi ryzyko
nieporozumień między działami (biurami) oraz złej koordynacji,
nieporozumień między działami (biurami) oraz złej koordynacji,
kompromisy,
kompromisy,
- uniemożliwia rozwój pracowników o szerokich specjalnościach, którzy z
- uniemożliwia rozwój pracowników o szerokich specjalnościach, którzy z
istoty swej mogą mieć całościowe spojrzenie na potrzeby klientów i
istoty swej mogą mieć całościowe spojrzenie na potrzeby klientów i
przedsiębiorstwa,
przedsiębiorstwa,
- naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa,
- naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa,
- możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania,
- możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania,
- trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności,
- trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności,
- łatwość autonomizacji komórek funkcjonalnych
- łatwość autonomizacji komórek funkcjonalnych
Struktura sztabowa
Struktura sztabowa
Struktura sztabowa
Struktura sztabowa
Struktura sztabowa
Struktura sztabowa
Silne strony:
Silne strony:
- jednoosobowe kierownictwo,
- jednoosobowe kierownictwo,
- jednolitość kierowania,
- jednolitość kierowania,
- ściśle określona odpowiedzialność,
- ściśle określona odpowiedzialność,
- możność korzystania przez kierowników liniowych z
- możność korzystania przez kierowników liniowych z
opinii wysoko wykwalifikowanych ekspertów,
opinii wysoko wykwalifikowanych ekspertów,
- możność specjalizacji funkcjonalnej w sferze
- możność specjalizacji funkcjonalnej w sferze
zarządzania,
zarządzania,
Słabe strony:
Słabe strony:
- możliwość utożsamienia się komórek sztabowych z
- możliwość utożsamienia się komórek sztabowych z
kierownictwem liniowym,
kierownictwem liniowym,
- możliwość sporów między kierownikami komórek
- możliwość sporów między kierownikami komórek
sztabowych i komórek wykonawczych,
sztabowych i komórek wykonawczych,
- możliwość przekształcenia więzi funkcjonalnych w
- możliwość przekształcenia więzi funkcjonalnych w
liniowe
liniowe
Struktura macierzowa (matrix)
Struktura macierzowa (matrix)
:
:
Vice PREZES
Vice PREZES
Production
Production
Vice PREZES
Vice PREZES
Finance
Finance
Vice PREZES
Vice PREZES
Marketing
Marketing
Vice PREZES
Vice PREZES
Research &
Research &
Development
Development
Vice PREZES
Vice PREZES
Human
Human
Resources
Resources
Product
Product
Manager
Manager
A
A
Product
Product
Manager
Manager
B
B
Product
Product
Manager
Manager
C
C
PREZES
PREZES
Struktura macierzowa
Struktura macierzowa
Silne strony:
Silne strony:
- zapewnia organizacjom elastyczność,
- zapewnia organizacjom elastyczność,
- pobudza do współpracy interdyscyplinarnej,
- pobudza do współpracy interdyscyplinarnej,
- angażuje ludzi i stawia im wyzwania,
- angażuje ludzi i stawia im wyzwania,
- rozwija umiejętności pracowników,
- rozwija umiejętności pracowników,
- odciąża naczelne kierownictwo, pozostawiając mu czas na planowaniem,
- odciąża naczelne kierownictwo, pozostawiając mu czas na planowaniem,
- motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym wyrobem,
- motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym wyrobem,
- pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych obszarów zgodnie z
- pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych obszarów zgodnie z
potrzebami,
potrzebami,
- sprzyja powstawaniu zjawiska synergii,
- sprzyja powstawaniu zjawiska synergii,
Słabe strony:
Słabe strony:
- wiąże się z ryzykiem wywoływania poczucia anarchii,
- wiąże się z ryzykiem wywoływania poczucia anarchii,
- zachęca do walki o władzę,
- zachęca do walki o władzę,
- może powodować więcej dyskusji niż działania,
- może powodować więcej dyskusji niż działania,
- wymaga dużych umiejętności interpersonalnych,
- wymaga dużych umiejętności interpersonalnych,
- jest kosztowna we wdrażaniu,
- jest kosztowna we wdrażaniu,
- wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych,
- wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych,
- wpływa na morale, gdy następują przesunięcia personelu,
- wpływa na morale, gdy następują przesunięcia personelu,
- sprzyja dyskusjom, a nie działaniu – w efekcie wydłużają czas realizacji zadań.
- sprzyja dyskusjom, a nie działaniu – w efekcie wydłużają czas realizacji zadań.
Struktura dywizjonalna
Struktura dywizjonalna
(podział geograficzny)
(podział geograficzny)
:
:
PREZES
PREZES
Vice PREZES
Vice PREZES
East Region
East Region
Vice PREZES
Vice PREZES
Southeast
Southeast
Region
Region
Vice PREZES
Vice PREZES
Midwest
Midwest
Region
Region
Vice PREZES
Vice PREZES
West
West
Region
Region
Product
Product
Manager
Manager
Brand A
Brand A
Product
Product
Manager
Manager
Brand B
Brand B
Struktura dywizjonalna
Struktura dywizjonalna
Silne strony:
Silne strony:
- możliwość jednoczesnej koncentracji na
- możliwość jednoczesnej koncentracji na
strategii całej firmy i poszczególnych jej
strategii całej firmy i poszczególnych jej
części(dywizjonów, oddziałów),
części(dywizjonów, oddziałów),
- zbliżenie do rynków i klientów,
- zbliżenie do rynków i klientów,
- przejrzystość ocen,
- przejrzystość ocen,
- elastyczność działania.
- elastyczność działania.
Słabe strony:
Słabe strony:
- „walka” o dostęp do zasobów firmy,
- „walka” o dostęp do zasobów firmy,
- możliwość nadmiernego rozrastania się sztabów,
- możliwość nadmiernego rozrastania się sztabów,
a co za tym idzie wzrost kosztów zarządzania,
a co za tym idzie wzrost kosztów zarządzania,
- konflikty między samodzielnymi dywizjonami a
- konflikty między samodzielnymi dywizjonami a
całością.
całością.
Dylematy
Dylematy
:
:
Poziom specjalizacji
Poziom specjalizacji
Poziom
Poziom
autonomii
autonomii
Depertamentaliz
Depertamentaliz
acja
acja
Rozpiętość kierowania
Rozpiętość kierowania
Wysoki
Wysoki
Niski
Niski
Decentralizacja
Decentralizacja
jednorodna
jednorodna
Centralizacja
Centralizacja
wielodziedzinowa
wielodziedzinowa
Szeroka
Szeroka
Wąska
Wąska
Dziękuję za uwagę
Dziękuję za uwagę