2
Zaliczenie
• Praca pisemna zaliczeniowa – grupowa,
max 4 osoby w grupie
• Plik Word, w nazwie pliku przynajmniej
jedno nazwisko studenta, wysłany na
podany e-mail
• Termin nadesłania na maila: 16 maja 2011r.
3
Wymogi na konkretną ocenę
Ocena:
dostateczny lub dostateczny plus
Zaprojektowanie audytu personalnego (przedstawienie procedury)
dobry lub dobry plus
Zaprojektowanie audytu personalnego na przykładzie dowolnej
firmy
bardzo dobry
Zaprojektowanie audytu personalnego na przykładzie dowolnej
firmy wraz z rekomendacjami z niego wynikającymi
Nie ma gwarancji określonej oceny
4
Dodatkowe informacje
• Opóźnienie w przesłaniu pracy – ocena
pomniejszona o 0,5 stopnia za każde rozpoczęte 7
dni
• Objętość tekstu dla zagadnienia to min 4 strony
• Struktura tekstu:
– wstęp (o czym będzie praca)
– prezentacja zagadnień (tekst właściwy, min 4 strony)
– zakończenie (ewentualnie OPINIA! / KOMENTARZ! na
temat prezentowanych kwestii problemowych)
5
Tematyka wykładów
1. Istota i definicje audytu personalnego
2. Zakres audytu personalnego
3. Standardy wykorzystywane w audycie
4. Procedura audytu
5. Układ raportu z audytu personalnego
6. Uwarunkowania przeprowadzenia
audytu
6
Znaczenie ZZL
• nacisk kładzie się na to, że przewagę
konkurencyjną nad innymi firmami uzyskuje się
dzięki ludziom
• kluczową różnicę między efektywnymi i
nieefektywnymi firmami stanowi to, jacy ludzie są
w niej zatrudnieni oraz w jakim stopniu motywuje
się pracowników i angażuje w ich efektywne
działania
7
Znaczenie ZZL
Umiejętne zarządzanie zasobami ludzkimi
Sukces organizacji
analiza 429 firm – amerykańskich spółek o obrotach
powyżej 5 mln dolarów i liczbie pracowników < 100 –
wykazała, że w 2001 r. firmy mające najbardziej efektywne
systemy ZZL, osiągały najlepsze wyniki, fluktuacja
personelu była w nich niemal o połowę mniejsza niż w
organizacjach z drugiego końca skali, sprzedaż na
pracownika była czterokrotnie większa, a stosunek wartości
rynkowej do księgowej był ponad trzykrotnie wyższy
[Becker,
Huselid, Ulrich 2002].
8
Praktyki HRM
• Rekrutacja i
selekcja
• Planowanie
• Wynagradzanie
• Ocenianie
• Szkolenia
• Możliwości awansu
Wyniki HRM
• Zadowolenie
• Motywacja
• Zatrzymanie
• Właściwy klimat
• Zaangażowanie
• Zaufanie
• Lojalność
Efektywność
organizacji
• Zysk
• Wartość rynkowa
• Udział w rynku
• Wzrost sprzedaży
• Produktywność
• Jakość produktów /
usług
• Zadowolenie
klientów
• Rozwój
produktów / usług
• Przyszłe
inwestycje
Zmienne kontrolne i sytuacyjne
• Poziom organizacji: wiek, wielkość, technologia, wysokość kapitału
zainwestowanego, relacje ze związkami zawodowymi, sektor / branża
• Poziom indywidualnego pracownika: wiek, płeć, poziom wykształcenia,
doświadczenie zawodowe, narodowość, itp.
9
Czym jest ZZL?
• to spójne podejście do zarządzania
najbardziej wartościowymi aktywami
organizacji – pracującymi w niej ludźmi
10
Problematyka
ZZL-u
Troska o ludzi
• oznacza przyciąganie,
zatrzymanie, rozwój i
motywowanie właściwej
grupy pracowników oraz
pomoc w stworzeniu
odpowiedniej kultury i
klimatu
Troska o efekty
• specjaliści z zakresu
zarządzania personelem
muszą troszczyć się o
wkład poszczególnych
osób i zespołów w
polepszenie wyników
organizacji
Proszę o
akceptacj
ę
11
Czy firma dobrze
i efektywnie zarządza
zasobami ludzkimi
?????
Audyt personalny
(którego celem jest
ograniczenie ryzyka
i podniesienie
efektywności zarządzania
zasobami ludzkimi
w organizacji)
Kontrola wewnętrzna - skuteczne narzędzie
zarządzania, umożliwiające uzyskanie określonej
gwarancji, iż postawione w obszarze zarządzania
cele zostały zrealizowane na satysfakcjonującym
poziomie.
Tworzy się podwaliny pod przeprowadzanie
audytu personalnego
12
Bogactwo terminologiczne
Audyt
• stosowany jest w różnych obszarach zarządzania
(logistyka, finanse, marketing, zarządzanie personelem)
• przybiera wiele form (audyty planowe i nadzwyczajne,
audyty wewnętrzne i zewnętrzne, wstępne i
pogłębione, kompleksowe i wycinkowe)
13
Ogólne definicje audytu
Instytut Audytorów Wewnętrznych:
• „audyt wewnętrzny jest niezależną, obiektywną
działalnością o charakterze zapewniającym i
doradczym, prowadzoną w celu wniesienia do
organizacji wartości dodanej i usprawnienia jej
funkcjonowania.
• Audyt wewnętrzny wspiera organizację w osiąganiu
wytyczonych celów poprzez systematyczne i
konsekwentne działanie służące ocenie i poprawie
efektywności zarządzania ryzykiem, systemu kontroli
oraz procesów zarządzania organizacją”.
14
Ogólne definicje audytu
Ustawa o finansach publicznych:
• audyt to ogół działań, przez które osoba kierująca
jednostką uzyskuje obiektywną i niezależną ocenę
jej funkcjonowania w obszarze gospodarki
finansowej pod względem legalności, gospodarności,
celowości, rzetelności, przejrzystości oraz jawności
• Audytu obejmuje szereg niezależnych i
obiektywnych działań o charakterze doradczym,
zaprojektowanych w taki sposób, aby możliwe było
wygenerowanie dodatkowej wartości, a w
konsekwencji usprawnienie całego procesu
zarządzania daną organizacją.
15
Audyt umożliwia uzyskanie
uzasadnionego, iż
1. wszelkie zasady, procedury czy regulaminy przyjęte
przez organizację lub wynikające z przepisów prawa
są powszechnie znane i przestrzegane
2. istniejące rozwiązania, mechanizmy, narzędzia czy
procedury stanowiące określony system
zarządzania są adekwatne i efektywne w ocenie
podejmowanych przez organizację działań
16
Audyt personalny
• jest niezależnym i metodycznym badaniem
zgodności stanu zasobów ludzkich i systemu
zarządzania zasobami ludzkimi z odpowiednimi,
przyjętymi wcześniej standardami.
• jest ukierunkowany na usprawnianie strategii,
procesów i metod zarządzania zasobami ludzkimi
17
Audyt personalny
• To diagnoza poziomu
zarządzania zasobami
ludzkimi
• Celem audytu jest
wskazanie zgodności
badanego obszaru z
przyjętymi standardami
• W przypadku odchyleń
od standardów w
raporcie wykazywane są
niezgodności
18
Realizacja celów poprzez
• Analizę ewentualnych zagrożeń, przed którymi stoi
diagnozowana organizacja
• Zebranie opinii na temat skuteczności stosowanych
rozwiązań, przepisów i mechanizmów zarządzania
• Dostarczenie informacji określających stopień poprawności
funkcjonowania organizacji
• Usystematyzowanie i uporządkowanie wewnętrznych
mechanizmów regulujących zarządzanie ludźmi w
organizacji
• Dostosowanie funkcjonujących procedur i regulaminów do
wymogów obowiązującego prawa
19
Korzyści wynikające z
audytu
• pomaga ustalić zbieżność strategii
personalnej ze strategią firmy,
• dostarcza sprawdzalnych danych na
temat obszarów zarządzania zasobami
ludzkimi,
• ustala krytyczne problemy zasobów
ludzkich,
• pomaga zredukować koszty zasobów
ludzkich,
• pomaga zrecenzować i usprawnić system
informacyjny zarządzania zasobami
ludzkimi
20
Audyt personalny – kiedy? po
co?
• Wdrożenie nowych systemów
• Zmiany organizacyjne, technologiczne
• Restrukturyzacja przedsiębiorstwa, fuzje,
przejęcia
• Zmiana kultury organizacyjnej
• Rozwój systemów (szkoleń, ocen, wynagrodzeń)
• Konkurencja
• Redukcja kosztów, poprawa efektywności
• Poprawa motywacji
• Inne…
21
Wykorzystywane narzędzia
• analiza pracy
• techniki badania uzdolnień
pracowników
• testy psychometryczne
• analiza czynników wydajności pracy
• techniki kwestionariuszowe
• analiza wskaźnikowa
22
Zakres audytu
• zależy od celu, jakiemu ma służyć, a także
od zlecających go osób
W zakres audytu personalnego wchodzi:
1. badanie systemu zzl,
tzn. jego funkcjonalnych,
instytucjonalnych i instrumentalnych komponentów, oraz
relacja ze strategią firmy
2. audyt personelu,
obejmujący badanie stanu i
struktury zatrudnienia, kompetencji i motywacji
pracowników oraz kosztów i efektywności pracy
23
Audyt systemu ZZL:
rozpatrywany w aspekcie:
1. Funkcjonalnym
2. Instytucjonalnym
3. Instrumentalnym
24
Aspekt funkcjonalny
ukazuje, jak w firmie realizowane są
podstawowe funkcje zzl, takie jak:
1.
planowanie zasobów ludzkich,
2.
rekrutacja i selekcja
3.
wynagradzanie pracowników,
4.
ocenianie pracowników,
5.
doskonalenie zatrudnionych,
6.
kształtowanie warunków i stosunków
pracy
25
1. Pozyskiwanie pracowników
• obejmuje sposoby przyjmowania do organizacji
i zatrzymywania w niej niezbędnych ludzi
Polityka pozyskania pracowników odpowiada na
pytania:
• Jakich ludzi firma potrzebuje, aby skutecznie konkurować z
innymi – teraz i w dającej się przewidzieć przyszłości?
• Co i jak firma powinna zrobić aby przyciągnąć te osoby,
zapewnić im możliwość rozwoju i zatrzymać je w firmie?
26
a. Planowanie zasobów
ludzkich
• proces określania wymagań w sferze zasobów
ludzkich oraz tworzenia planów zaspokajania tych
wymagań
Obszary audytu:
czy pozyskuje i zatrzymuje wymaganą liczbę ludzi
posiadających potrzebne umiejętności, wiedzę, kompetencje
czy jest zdolna do przewidywania problemów związanych z
potencjalnymi nadwyżkami lub niedoborami pracowników
czy potrafi wyszkolić wykwalifikowanych i elastycznych
pracowników
czy zmniejsza zależność od zewnętrznych źródeł rekrutacji w
momentach niedoboru kluczowych umiejętności
27
Obszary audytu
1. Określenie wymagań – przygotowanie opisów
stanowisk pracy oraz właściwych specyfikacji,
ustalenie warunków i zasad zatrudnienia,
stworzenie profilu kandydata
2. Rekrutacja kandydatów – przegląd i ocena
alternatywnych źródeł pozyskiwania pracowników
(z wewnątrz - konkurs lub wytypowanie oraz z
zewnątrz – samodzielnie lub poprzez firmę
zewnętrzną), wybór metod rekrutacji
3. Selekcja kandydatów – wybór strategii
selekcyjnej i metod selekcji, dokonanie oceny
końcowej, decyzja rekrutacyjna i przygotowanie
umowy o pracę
28
Analiza pracy
• uporządkowanie nazw stanowisk pracy
(zidentyfikowanie stanowisk pracy różniących się
zakresem zadań i obowiązków)
• sporządzenie nowego wzoru opisu
stanowiska
(opis ten zawiera informacje dotyczące istoty
stanowiska, danych niezbędnych do wartościowania
pracy oraz potrzeb wynikających ze specyfiki
organizacji)
29
Opis stanowiska pracy
•
Zawiera podstawowe informacje o stanowisku pracy
•
Powstaje w rezultacie analizy pracy
Zawartość:
•
Metryczka - krótkie informacje o stanowisku
•
Racja istnienia – główny cel istnienia stanowiska
•
Miejsce w strukturze
•
Zakresy odpowiedzialności – główne zadania i działania
•
Kluczowe wskaźniki efektywności
•
Główne wyzwania na stanowisku/ dotyczy stanowisk
kierowniczych, eksperckich
•
Kwalifikacje i doświadczenie, umiejętności
•
Profil osobowościowy - kompetencje
30
Wymagania osobowe:
• Kompetencje - to, co dana osoba musi wiedzieć i umieć, aby
wypełniać rolę, wszelkie specjalne uzdolnienia lub
umiejętności
• Kwalifikacje i szkolenia - wymagane kwalifikacje
zawodowe, techniczne lub akademickie, konieczne szkolenia
• Doświadczenie - typy organizacji, w których kandydat
pracował, osiągnięcia oraz działalność, pozwalające rokować
sukcesy na danym stanowisku
• Specjalne wymagania - wszystko, czego przedsiębiorstwo
będzie oczekiwać od osoby wypełniającej daną rolę w
poszczególnych dziedzinach, np. rozwijanie nowych rynków
lub linii produktów
• Dopasowanie organizacyjne - kultura korporacyjna oraz
konieczność funkcjonowania kandydatów w jej ramach
• Wymagania dodatkowe - podróże służbowe, praca w
niedogodnych godzinach, dyspozycyjność
31
b. Rekrutacja
Skuteczna rekrutacja ma na celu:
• Poinformować ludzi, że jest nowe miejsce pracy
• Zachęcić ludzi, aby składali aplikacje
• Poinformować potencjalnych aplikantów o
wymaganiach stawianych przez pracę i o naturze
organizacji
32
Wybór źródeł rekrutacji
Rekrutacja
wewnętrzna
Rekrutacja
zewnętrzna
Zalety
Niskie koszty,
Pozytywny wpływ na
kulturę organizacyjną,
Pozytywny wpływ
motywacyjny na
pracowników firmy,
Kandydaci są znani, byli
poddani obserwacji i
weryfikacji
Możliwość dotarcia do
bardzo dobrych fachowców,
Możliwość skorzystania z
doświadczenia kandydatów,
które nabyli w innych
firmach,
Kandydaci są weryfikowani
przez ewentualne sukcesy w
innych firmach
Wady
Ograniczona liczba
ewentualnych kandydatów
Kandydaci nie wnoszą w
pełnione funkcje nowych
doświadczeń
Koszty!!!
Czas trwania
Demobilizujący wpływ na
postawy innych kandydatów
Adaptacja
33
Wybór metod rekrutacji
Ogłoszeni
a
Internet
Bank
danych
Poszukiwani
e
bezpośredni
e
(head
hunting)
Koszty
zróżnicowa
ne
niskie
niskie
Wysokie
Zasięg
szeroki
ograniczo
ny
ograniczon
y
Zróżnicowany
, ale
ograniczony
Czas
Min. 2-3
tygodnie
Szybkie
pierwsze
efekty
natychmias
t
4-12 tygodni
Możliwość
wykonania
samodzielni
e
tak
tak
tak
tak/nie
34
c. Selekcja
• zespół działań mających na celu wybranie wg
kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska,
odpowiedniego kandydata spośród określonego
zbioru osób
• oznacza możliwie najlepsze dostosowanie profilu
kompetencyjnego kandydata do wymaganego
profilu kompetencyjnego na danym stanowisku
pracy
35
Metody selekcji:
• Analiza dokumentów
(dane biograficzne)
• Rozmowy kwalifikacyjne
(rozmowy indywidualne,
rozmowy panelowe) - w oparciu o CV, oparta o epizody,
sytuacyjna, specjalistyczna, stress interview
• Gry symulacyjne
• Ocena zintegrowana
(assessment centre)
• Testy psychologiczne
(osobowości, uzdolnień i
umiejętności, wiadomości, inteligencji, zainteresowań,
uczciwości)
• Referencje
36
Dopasowanie metod
rekrutacji i selekcji do:
•
rodzaju i wielkości firmy oraz stopnia jej
sformalizowania
•
fazy rozwoju przedsiębiorstwa
•
szczebla zarządzania
•
kultury organizacyjnej
•
środków finansowych przeznaczonych na rekrutację i
selekcję
•
wymogów stawianych potencjalnemu pracownikowi
na danym stanowisku
•
dostępności właściwych kandydatów
•
liczby i oczekiwań kandydatów
•
specyfiki stanowiska
•
możliwości czasowych
37
Analiza czy rekrutacja i
selekcja:
• Doprowadza do ograniczenia kosztów
• Umożliwia pozyskanie najlepszych –
najodpowiedniejszych pracowników
• Obniża koszty fluktuacji personelu
• Zapewnia dobry klimat w organizacji
• Gwarantuje lepsze wyniki na poziomie
indywidualnym, jednostki oraz organizacji
38
Aspekt funkcjonalny
ukazuje, jak w firmie realizowane są
podstawowe funkcje zzl, takie jak:
1.
planowanie zasobów ludzkich,
2.
rekrutacja i selekcja
3.
wynagradzanie pracowników,
4.
ocenianie pracowników,
5.
doskonalenie zatrudnionych,
6.
kształtowanie warunków i stosunków
pracy
39
Analiza i ocena systemu
wynagrodzeń
• dokładne przyjrzenie się dotychczasowemu
systemowi, jego elementom składowym, zależnościom
• poznanie opinii na temat funkcjonowania systemu w
organizacji
• identyfikacja tego, co stanowi o odrębności firmy,
wskazanie cech wyróżniających ją spośród innych
organizacji
• audyt wewnętrzny systemu wynagrodzeń i otoczenia
organizacji
40
Wewnętrzny audyt systemu
wynagrodzeń
• Ocena sprawiedliwości systemu
(stanowiska wycenione wyżej w ramach
wartościowania stanowisk pracy, pracownicy
bardziej kompetentni oraz bardziej efektywni
powinni otrzymywać wyższe wynagrodzenia)
Czy przyjęto właściwy poziom
zróżnicowania wynagrodzeń miedzy
poszczególne grupy stanowisk?
41
Wysokość wynagrodzenia
zasadniczego na stanowisku x
Różnica w wysokości
wynagrodzenia
2350
zł
Przeciętne
wynagrodzenie
zasadnicze
2769
zł