1

Funkcja organizowania -

struktura organizacyjna

instytucji

Dr Andrzej Stańda

Wyższa Szkoła Bankowa

2010

2

Istota struktury organizacyjnej

Pojęcie struktury

• Pochodzi od łacińskiego słowa struktura i

oznacza

budowę,

rozumianą

jako

rozmieszczenie

elementów

oraz

zbiór

określonych relacji zachodzących między
elementami przedmiotu złożonego (systemu),
bez uwzględnienia jakości tych elementów,
czyli tego, czym są elementy

• Całokształt stosunków między elementami

jakiejś całości i między elementami a całością
rozpatrywany z określonego względu (J.
Zieleniewski)

3

Struktura organizacyjna jako rezultat

organizowania

• Synonimem

organizacji

w

ujęciu

atrybutowym jest struktura organizacyjna

• Całość

związków

między

funkcjami

składającymi

się

na

organizację

(A.

Koźmiński)

• Całokształt

stosunków

łączących

poszczególne części (W. Kieżun)

•

Te

aspekty

wzorca

zachowania

w

organizacji, które są względnie stałe i
ulegają jedynie pewnym zmianom (J.G.
March, H.A. Simon)

4

Struktura organizacyjna instytucji to

układ stanowisk, komórek i jednostek

organizacyjnych oraz relacji je

łączących

Elementy składowe struktury

• Stanowisko pracy; przestrzeń z aparaturą i zasobami
• Stanowisko organizacyjne – formalnie określony

zbiór

obowiązków/zadań,

uprawnień

i

odpowiedzialności oraz więzi organizacyjnych

• Komórka

organizacyjna

–

zbiór

stanowisk

organizacyjnych

podlegających

jednemu

kierownikowi

• Jednostka

organizacyjna

–

zbiór

komórek

organizacyjnych

podlegających

jednemu

kierownikowi

5

Więzi organizacyjne – drogi przepływu
zasileń informacyjnych i materiałowych

• Więzi służbowe – zależność podwładnego od

przełożonego; uprawnienie decyzyjne przełożonego;
zasada jednoosobowego kierownictwa

• Więzi funkcjonalne (wspomagania i hierarchiczne) –

pomaganie, doradzanie, czasami decydowanie

• Więzi techniczne – wynikają z podziału pracy;

przepływ zasileń materialnych i energetycznych

• Więzi informacyjne - obowiązek jednostronnego lub

wielostronnego, wzajemnego informowania się

6

Czynniki kształtujące strukturę

organizacyjną

Struktura organizacyjna

• Mechanistyczna (liniowa, funkcjonalna, sztabowa)

•Organiczna (projektowa, macierzowa, dywizjonalna)

Strategia

•Agresywna

•Defensywna

•Konkurencyjn

a

•Konserwatyw

na

Czynniki wewnętrzne

:

•Cele

•Wielkość

•Historia

•Technologia

•Kultura

•Ludzie

•

Czynniki zewnętrzne

•Prawne

•Polityczne

•Społeczne

•Ekonomiczne

• Techologiczne

•

7

Funkcje struktury organizacyjnej

• Jest narzędziem kierowania
• Zapewnia względną równowagę wewnętrzną
• Zapewnia przestrzenną i czasową równowagę

realizowanych procesów

• Klasyfikuje cele i funkcje organizacji
• Porządkowanie składników i tworzenie stanowisk

organizacyjnych

• Grupowanie stanowisk w jednostki organizacyjne
• Kształtowanie zależności funkcjonalnych
• Kształtowanie zależności hierarchicznych
• Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i określenie

zakresów odpowiedzialności

• Formalizacja budowy firmy

8

Struktura organizacyjna

Zadania i sposób ich strukturyzacji –

H.Mintzberg

• Zadania organizacji (koncepcja SOS - H.

Mintzberga)

 Sterujące
 Operatywne (wykonawcze)
 Serwisowe ( w tym np. zadań kadrowych)

• Problem ustalenie granic rozwoju organizacji
• Outsourcing jako koncepcja wyłączenia poza

organizację funkcji, zasobów

• Kryteria

wyłączenia

zadań

i

zasobów

(

strategiczne znaczenie zasobów, częstotliwość korzystania,

możliwość dysponowania, pewność i niezawodność, jakość,
koszt realizacji, szybkość zaspokajania potrzeby)

9

Budowa wewnętrzna i dynamika

struktury organizacyjnej

Funkcjonalne podsystemy organizacji

(H. Mintzberg)

• Wierzchołek strategiczny – sprawowanie ogólnego

nadzoru nad organizacją, w jego skład wchodzi
naczelne kierownictwo firmy i wyższy personel
sztabowy. Odpowiada za formułowanie i realizację
strategii organizacji, relacje z otoczeniem

• Linia środkowa – kierownicy liniowi zarządzający

wewnętrznymi jednostkami organizacyjnymi, za które
odpowiadają

• Rdzeń operacyjny – obejmuje wykonawców fizycznych

podstawowych

zadań

organizacji

(produkcja,

świadczenie usług, zaopatrzenia, magazynowanie,
dystrybucja)

10

Budowa wewnętrzna i dynamika

struktury organizacyjnej

Funkcjonalne podsystemy organizacji – cd.

• Technostruktura

–

różnego

rodzaju

analitycy

wykorzystujący specjalistyczną wiedzę, narzędzia
analityczne aktywizują prace innych; utrzymują
strukturę; silna standaryzacja działań

• Jednostki wspomagające – pracownicy wspierający

funkcjonowanie

pozostałe

systemy

poprzez

dostarczanie im specjalistycznych usług

11

Budowa wewnętrzna i dynamika

struktury organizacyjnej

Model organizacji H. Mintzberga

Wierzchołek

strategiczny

Linia

środkowa

Rdzeń wykonawczy

Techno-

struktura

Jednostki

wspomagające

12

Budowa wewnętrzna i dynamika

struktury organizacyjnej

Rozkład władzy i uprawnień decyzyjnych

• Struktura skrajnie scentralizowana – dominacja

wierzchołka strategicznego

• Ograniczona decentralizacja pozioma i pionowa –

dominacja linii środkowej przy zachowanej władzy
wierzchołka i pewnych uprawnieniach technostruktury

• Ograniczona decentralizacja pozioma i centralizacja

pionowa – spore uprawnienia technostruktury i silna
władza wierzchołka strategicznego

• Selektywna decentralizacja – rozproszenie uprawnień

decyzyjnych

• Całkowita

decentralizacja

–

dominacja

rdzenia

operacyjnego

13

Budowa wewnętrzna i dynamika

struktury organizacyjnej

Tendencje funkcjonalne podsystemów

• Wierzchołek strategiczny – tendencja do skrajnej

centralizacji

• Linia

środkowa

–

poszukuje

autonomii

przez

przechwytywanie władzy zarówno od wierzchołka
strategicznego jak i od jądra operacyjnego

• Jądro

operacyjne

–

minimalizacja

(względna

autonomizacja)

wpływów

wyższego

i

średniego

kierownictwa

• Technostruktura

–

stałe

kreowanie

rozmaitych

standardów i norm, zwłaszcza procesów pracy

• Jednostki wspomagające – dążenie do uczynienia swoich

usług niezbędnymi do utrzymywania i rozwijania innych
prac

14

Wymiary struktury organizacyjnej

(astońskie wymiary)

Strukturyzacja składników

• Konfiguracja- stopień zróżnicowania w pionie i

poziomie ról i pozycji organizacyjnych; obraz
struktury organizacyjnej, jej wysokość hierarchiczna,
rozpiętość kierowania, szczeblowość zarządzania,
proporcje między częściami struktury

• Centralizacja - stopień skoncentrowania uprawnień

do podejmowania decyzji: stopień ich skupienia albo
rozproszenia, stopień autonomizacji poszczególnych
komórek

15

Wymiary struktury organizacyjnej

Strukturyzacja działań

• Specjalizacja – stopień ograniczenia dowolności

uczestników w wyborze zadań; charakter podziału
pracy między stanowiska i komórki organizacyjne;
rozdział obowiązków między uczestników organizacji

• Standaryzacja – stopień ograniczania dowolności

działań przez niepisane zwyczaje i ujednolicone
sposoby postępowania;

• Formalizacja – stopień ograniczania dowolności

podejmowania działań przez przepisy organizacyjne;
formalne wzorce działania

16

Zasady określające pożądane cechy

struktury

• Nie ma jednego, optymalnego rozwiązania

strukturalnego

• Rozwiązanie strukturalne jest specyficzną

konstrukcją

jaką

człowiek

wymyśla,

instytucjonalizuje a następnie stosuje do
rozwiązywanie problemów kooperacji

• Strukturze organizacyjnej należy zapewnić

odpowiednią elastyczność i adaptacyjność

17

Typologia struktur organizacyjnych

Różnorodność typologii

• Kryterium rozpiętości kierowania: struktury płaskie i

struktury smukłe

• Kryterium

przeważającego

rodzaju

zależności

organizacyjnych (więzi) i wyodrębnionych celowo
obszarów działań: struktury liniowe, funkcjonalne,
liniowo-sztabowe

• Kryterium obiektowe na drugim szczeblu hierarchii:

struktura dywizjonalna i struktura projektowa

• Równoczesne

wykorzystanie

dwóch

lub

więcej

kryteriów na drugim szczeblu hierarchii: struktura
macierzowa i struktura tensorowa

• Kryterium zdolności dostosowawczej do otoczenia:

struktura organiczna i struktura mechanistyczna

• Wirtualizacja organizacyjna

18

Struktura organiczna i mechanistyczna

Organiczna

• Niejasno formułowane

zadania niski stopień
specjalizacji pionowej
(swoboda wyboru sposobu
działania)

• Cele ustalane wspólnie
• Niski stopień formalizacji
• Sieciowa struktura władzy

i kontroli

• Komunikacja pozioma i

pionowa

• Wysoka elastyczność i

szybkość reagowania

Mechanistyczna

• Wysoki stopień

specjalizacji pionowej i

poziomej

• Wysoki stopień

formalizacji i

centralizacji

• Hierarchiczna struktura
• Dominacja szczebla

centralnego

• Dominacja komunikacji

pionowej

• Nacisk na lojalność i

posłuszeństwo

• Niska elastyczność

19

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury liniowe – zalety i wady

Zalety

• Jednoosobowe

kierownictwo

• Jednolitość kierowania
• Prostota i łatwość w

określaniu

zadań

i

odpowiedzialności

• Uniwersalizacja funkcji

kierowniczych

• Szybkość podejmowania

decyzji

• Łatwiejsza mobilność i

zastępowalność

Wady

• Uniwersalizacja

osłabia

jakość kompetencji

• Tendencje

do

autokratyzacji
zarządzania;dominacja
drogi

słuzbowej;

osłabienie innowacyjności

• Długie drogi przepływu

informacji;
zniekształcenia
informacyjne

• Mała elastyczność i

podatność na zmiany

20

Struktur liniowa

Główna
księgowa

Szef
produkcji

Sprzedawc
a

Brygadzis
ta

Brygadzis
ta

Kierownik

zakładu

Transport

21

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury funkcjonalne – zalety i wady

Zalety

• Fachowość

podejmowania decyzji

• Skrócenie

dróg

przesyłania informacji

• Zwiększenie

elastyczności
organizacji

• Położenie nacisku na

wiedzę fachową

• Sprzyja

integratywnemu stylowi
zarządzania

Wady

• Naruszenie

zasady

jedoosobowego
kierownictwa

• Niebezpieczeństwo

niejednolitości
kierowania

• Wielość

podmiotów

decyzyjnych; trudności w
koordynacji

• Poczucie niepewności i

niestabilności

• Partykularność

funkcjonalna

22

Struktura funkcjonalna

Dyrektor naczelny

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Zastępca dyrektora ds.

handlowych

Kierownik produkcji A

Kierownik produkcji A

Kierownik produkcji A

Kierownik produkcji A

23

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury liniowo - sztabowe – zalety i

wady

Zalety

• Jasne

określenie

zakresów

zadań,

uprawnień

i

odpowiedzialności

• Fachowe przygotowanie

procesu

decyzyjnego

(sztaby) i szybkość i
podejmowania

• Odciążenie

komórek

liniowych

• Prosta

i

przejrzysta

konstrukcja

• Łatwość koordynacji

Wady

• Niebezpieczeństwo

pojawienia się konfliktów
między linią i sztabem;
problem władzy

• Skłonność do autonomizacji

komórek

sztabowych

i

przejmowanie

przez

nie

funkcji komórek liniowych

• Komórki sztabowe – szara

eminencja organizacji

• Niebezpieczeństwo

przeceniania

przez

kierowników liniowych rad
i opinii sztabowców

24

Struktura liniowo-sztabowa

Dyrektor naczelny

SZTAB

Zakład 1

Zakład 2

Zakład 3

SZTAB

Więzi służbowe

Więzi funkcjonalne

25

Zastosowanie

• Liniowe : małe firmy i przedsiębiorstwa o prostym

asortymencie i technologii produkcji oraz stabilnych

warunkach otoczenia; firmy wymagające dyscypliny,

autorytetu kierowniczego i posłuszeństwa; firmy o

niskiej kulturze organizacyjnej pracowników i dużych

różnicach w kwalifikacjach

• Funkcjonalne: zróżnicowany asortyment produkcji,

złożona technologia wytwarzania, zmienność otoczenia,

brak kwalifikacji względnie uniwersalnych, wysoka

kultura organizacyjna

• Liniowo - sztabowe : średnie i duże firmy o

zróżnicowanym asortymencie i złożonej technologii w

warunkach dużej zmienności otoczenia; w warunkach

wymagających podejmowania złożonych i

kompleksowych decyzji

26

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury dywizjonalna– zalety i wady

Zalety

• Jasno określone obszary

zadań,

uprawnień

i

odpowiedzialności
kierowników dywizji

• Odciążenie

naczelnego

kierownictwa

od

problemów

bieżącego

zarządzania

• Szybkość

i

trafność

podejmowania decyzji

• Aktywność kierownictwa
• Szybkość reakcji na zmiany

w otoczeniu

• Autonomia działalności

Wady

• Niebezpieczeństwo

pojawienia

się

konfliktów

pomiędzy

dywizjami,

oraz

pomiędzy nimi a organizacją
jako całością

• Ryzyko wystąpienia tendencji

do

tworzenia

zależności

hierarchicznych

pomiędzy

dywizjami

• Niebezpieczeństwo

niewłaściwego
funkcjonowania

centralnych

komórek

sztabowych

i

przekształcenia się w komórki
liniowe

27

Struktura dywizjonalna

Dyrektor naczelny

Sztab

kadry

organizacja i

zarządzanie

planowanie

strategiczne

finanse

Kierownik dywizjonu

A

Kierownik dywizjonu

B

Kierownik dywizjonu

C

Kierownik zaopatrzenia

Kierownik produkcji

Kierownik zbytu

Wydział 1

Wydział 2

Wydział 3

28

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury projektowe – zalety i wady

Zalety

• Wykorzystanie fachowej

wiedzy specjalistów;
odciążenie

• Bezpośrednie kontakty

między członkami zespołu
projektowego i zespołowe
rozwiązywanie problemów

• Krótkie drogi komunikacji i

szybkie podejmowanie
decyzji

• Duża elastyczność i

szybkość reagowania na
nowe problemy

• Aktywność innowacyjna

Wady

• Niebezpieczeństwo

autonomizacji grup

projektowych i tworzenia

zależności hierarchicznych

między nimi

• Trudność precyzyjnego

określenie zakresów

uprawnień i

odpowiedzialności zespołów

projektowych

• Stabilizacja grup

projektowych

• Problemy koordynacji
• Trudności natury społecznej

związane z powrotem do

stanowisk macierzystych

29

Struktura projektowa

Dyrektor naczelny

Zastępca dyrektora

ds. prod.-techn.

Zastępca dyrektora

ds. handlowych

Zastępca dyrektora

ds. finansowych

Kierownik koordynator

Kierownik projektu A

Kierownik projektu B

Kierownik projektu C

Wydział 1

Wydział 2

Wydział 3

30

Typologia struktur organizacyjnych

Struktury macierzowe– zalety i wady

Zalety

• Efektywne wykorzystanie

specjalistycznej wiedzy

pracowników; fachowość

decyzji

• Uwzględnianie wielości

aspektów złożonych

problemów

• Przejrzysta konstrukcja
• Duża elastyczność i

innowacyjność

• Skrócenie dróg przepływu

informacji

• Odciążenie kierownictwa

naczelnego od bieżącego

zarządzania

• Zespołowy charakter pracy

Wady

• Problem dualizmu

decyzyjnego

• Wysokie koszty związane z

właściwym określaniem

zakresów zadań, uprawnień

i odpowiedzialności

• Duża potrzeba

komunikowania się i

związana z tym konieczność

sprawnego systemu

informacyjnego

• Komplikacje decyzyjne
• Tendencja do kompromisów
• Autonomizacja

poszczególnych wymiarów

31

Struktura macierzowa

Dyrektor

Kierownik ds.

badawczo-

rozwojowych

Kierownik produktu B

Kierownik produktu A

Kierownik ds.

produkcji

Kierownik ds.

handlowych

32

Zasady dotyczące procesu

tworzenia struktury organizacyjnej

• Punktem wyjścia tworzenia struktury

organizacyjnej jest dokonanie podziału celu
generalnego na cele cząstkowe

• Struktura organizacyjna powinna być

budowana „od dołu”; najpierw określane są
zadania wykonawcze (stanowiska), a
następnie funkcje związane z zarządzaniem
całością

33

Projektowanie struktur organizacyjnych

Metody projektowania

• Metoda diagnostyczna – analiza stanu rzeczywistego i

dążenie przez jego krytyczną ocenę do syntezy w postaci
rozwiązania projektowego

• Metoda prognostyczna – całkowite, myślowe oderwanie się

od stanu faktycznego i dokonanie od razu syntezy
rozwiązania

wzorcowego,

będącego

rozwiązaniem

idealnym, które musi zostać poddane analizie zmierzającej
do nadania mu postaci technicznie wykonalnej

• Metoda prognostyczno-diagnostyczna, rozpoczyna się od

syntezy rozwiązania idealnego, którego urealnienie do
technicznych

możliwości

poprzedza

analiza

stanu

faktycznego organizacji usprawnianej albo możliwości
nowo powstałej

34

Projektowanie struktur organizacyjnych

Zasady określania zadań

• Zasada celowości – zadania i czynności stanowisk

powinny wynikać z całego układu celów organizacyjnych

• Zasada specjalizacji – przystosowanie zadań i czynności

na danym stanowisku do urządzeń i narzędzi,
kwalifikacji pracownika i warunków otoczenia

• Zasada należytej szczegółowości – rozgraniczenie zadań

na poszczególnych stanowiskach, tak by wyraźnie
wyznaczały kierunki działania, pozostawiając jednak
wykonawcom margines swobody

• Zasada przystosowalności – przystosowanie zadań do

kwalifikacji pracownika

35

Projektowanie struktur organizacyjnych

Zasady rozmieszczania uprawnień

decyzyjnych

• Zasada minimum decentralizacji – stanowiskom

wykonawczym przydzielać należy takie uprawnienia
do podejmowania takich decyzji, których skutki nie
wykraczają poza stanowisko

• Zasada przydzielania uprawnień decyzyjnych

najbliżej źródła informacji

• Zasada równoważenie (kongruencji) zadań,

uprawnień i odpowiedzialności