2

Wartość dodana

Podstawowym produktem na rynku jest

wartość dodana

kupowanego przedmiotu lub usługi, czyli to, co dzięki temu
zakupowi zyska nabywca.

Wartość dodana (added value) to inaczej korzyść lub
postrzegana wartość użytkowa.
Odbiorcami wartości dodanej nie są firmy tylko

ludzie

, ponieważ

korzyści z zakupu odnoszą ludzie, natomiast firma (instytucja,
organizacja) jako twór niematerialny nie odnosi korzyści.

Przykłady korzyści (wartości dodanej):

- wzrost satysfakcji,
- wzrost wynagrodzenia (premia),
- wzrost zysku lub dywidendy,
- prestiż.

W organizacji opartej na strukturze procesowej najważniejszą
rolę odgrywają ci, którzy

bezpośrednio

tworzą wartość dodaną

dla klienta.

3

Pomiar wydajności procesów

Istnieje ogromna liczba różnych mierników wydajności procesów
z których większość wywodzi się z 4 podstawowych wymiarów:

1.

Jakości

– definiowanej jako charakterystyczne cechy produktu

lub usługi wpływające na jego zdolność do zaspokajania
potrzeby.

2.

Czasu

posiadającego 2 cechy: szybkość dostawy (jak szybko

łańcuch dostaw może zaspokoić potrzebę po jej
zidentyfikowaniu), niezawodność dostawy (zdolność
dostarczenia produktu/usługi w uzgodnionym terminie).

3.

Kosztu

.

4.

Elastyczności

– szybkość reakcji na zmieniające się potrzeby

klientów. Wyróżnia się:

- elastyczność asortymentową (umiejętność produkowania wielu
produktów lub świadczenia różnorodnych usług),

- ilościową (umiejętność produkowania każdej ilości produktu),

- względem zmian (umiejętność dostarczenia nowych produktów
z jak najmniejszym opóźnieniem).

4

Miary wydajności procesów

Produktywność

Efektywność

Czas trwania cyklu (przepustowość)

5

Produktywność

Przykłady (1) i (2) to jednoczynnikowe mierniki produktywności
(stosunek wyników do jednej kategorii nakładów).

Przykład (3) to wieloczynnikowy miernik produktywności
(relacja wyników do wielu kategorii nakładów).

Produktywność jest kategorią pieniężną lub ilościową.

Przykłady miary (wskaźnika) produktywności:

(1)Liczba obsłużonych klientów / liczba roboczogodzin

(2)Liczba wyprodukowanych wyrobów / liczba maszynogodzin

(3)Wartość sprzedaży / koszty wynagrodzeń, materiałów,
amortyzacji

Produktywność = wyniki / nakłady

6

Efektywność

Miernik (wskaźnik) efektywności wskazuje, jaki odsetek
(procent) wyniku standardowego stanowi wynik rzeczywisty.
Miernik mniejszy od 100% oznacza, że możliwości procesu nie są
w pełni wykorzystane.

Efektywność jest z reguły kategorią procentową.

Wynik standardowy to szacunkowa wartość wyniku przy danym
poziomie nakładów (może on być oparty na szczegółowych
badaniach lub na danych historycznych).

Efektywność = wyniki rzeczywiste / wyniki standardowe *100%

7

Czas trwania cyklu

Przykład:

Klient spędził w warsztacie samochodowym 60 minut, przy czym
faktyczny czas mechanika wymieniającego zużytą oponę na
nową trwał 12 minut.

Stąd odsetek czasu zwiększający wartość = 12 / 60 * 100% =
20%

Miernik w praktyce bardzo przydatny, ponieważ aby w łańcuchu
dostaw skrócić czas trwania cyklu, należy osiągnąć dobre wyniki
w innych wymiarach: jakościowych, kosztowych, elastyczności.

Miernikiem wiążącym wartość dodaną i czas jest:

odsetek czasu przeznaczonego na zwiększenie wartości

będący

stosunkiem

czas zwiększania wartości / całkowity czas trwania cyklu * 100%

Zwany jest też przepustowością lub czasem przepływu

Zasady definiowania mierników

Dokonując definiowania mierników procesu,

należy brać pod uwagę cechy

charakterystyczne samych procesów:

1.

1.

Koszty procesu

Koszty procesu

– obejmują wszystkie koszty związane z

wykonywaniem danego zestawu operacji.

2.

2.

Długość czasu realizacji procesu

Długość czasu realizacji procesu

– średni czas

wykonania wszystkich operacji wchodzących w skład procesu.

3.

3.

Elastyczność procesu

Elastyczność procesu

– zdolność do całkowitej

zmiany, doskonalenia, przestawienia kolejności wykonywania
czynności, łączenia operacji.

4.

4.

Jakość procesu

Jakość procesu

– syntetyczna lub cząstkowa miara

przebiegu procesu wyrażająca się oceną poziomu satysfakcji
klientów z dostarczonych efektów procesu.

1/
3

Zasady definiowania mierników

Zakres definiowania miernika powinien objąć następujące
elementy:
1. Sprecyzowanie nazwy miernika
2. Przeznaczenie
3. Częstotliwość
4. Sposób mierzenia i obliczania (lub szacowania)
5. Źródło (źródła) danych
6. Odpowiedzialność za wartości i działania
7. Wartość docelową

2. Przeznaczenie miernika
Powinno określać dlaczego miernik jest w firmie wprowadzany i
czego się od niego oczekuje.

3. Częstotliwość miernika
Określa jak często miernik jest obliczany oraz jakich okresów
czasu dotyczy.

2/
3

Zasady definiowania mierników

4. Sposób mierzenia, obliczania lub szacowania
Przy określaniu sposobu pomiaru należy zadawać następujące
pytania:

 czy wartość miernika można obliczyć w oparciu o wzór
matematyczny ?

 czy z wzoru wynika jednoznacznie, jakie dane źródłowe są
potrzebne ?

 jak dokładne będą wyniki obliczania lub szacowania ?

 czy dokładność wyników jest wystarczająca ?

 czy korzystanie z wartości przeciętnych nie zaszkodzi miernikowi
?

 czy warto określać także zakres wartości miernika, od
minimalnej do maksymalnej ?

5. Źródła danych
Dane powinny pochodzić z systemu informatycznego, lub z
urządzeń generujących i gromadzących dane automatycznie.

6. Odpowiedzialność za wartości i działania
Powinny być określone osoby (lub zespoły), odpowiedzialne za
dane źródłowe a zwłaszcza za ich poprawność.

7. Wartość docelowa
Przy określaniu wartości docelowej należy zadawać następujące
pytania:

 jaki jest obecny poziom wartości miernika ?

 jaki poziom miernika jest pożądany ?

 jaki poziom miernika jest realistyczny ?

 ile czasu zajmie osiągnięcie docelowej wartości ?

3/
3

Praktyczne uwagi dotyczące

definiowania mierników

1. Konieczne jest powiązanie mierników z celami i

strategią organizacji.

2. Miernik ma być oczywisty i intuicyjny.
3. Mierniki powinny być proste (tzn. łatwe do

zaprezentowania
i zrozumienia).

4. Miernik trzeba wypróbować, przetestować, a

następnie podjąć decyzje
o jego wykorzystaniu lub odrzuceniu.

5. Należy wybrać mierniki motywujące do usprawnień

operacji i poprawy wyników.

6. Mierniki powinny uwidaczniać zależności między

zmiennymi - powinny
być konstruowane jako wskaźniki.

7. Wraz z upływem czasu należy wprowadzać nowe

mierniki i doskonalić stare.

8. Nie należy mierzyć mało istotnych obszarów lub

elementów działalności, gdyż wysiłek będzie
nieadekwatny do efektów.

9. Gromadzenie danych służących do oceny winno być

łatwe i efektywne kosztowo.

Związki przyczynowo-skutkowe

między miernikami

W ramach wyprowadzania firmy ze stanu kryzysowego, w firmie tej
sformułowano nową strategię, koncentrując się na pracownikach,
klientach i zyskach. Kierownictwo założyło, że musi istnieć związek między
zadowoleniem pracowników, ich sposobem obsługi klientów i postawami
wobec klientów a przychodami i zyskami firmy. Założenie to pozwalało
przyjąć, że wzrost zadowolenia pracowników i klientów przełoży się na
oczekiwany przez kierownictwo i akcjonariuszy efekt finansowy.
W wyniku badań statystycznych okazało się, że zadowolenie pracowników
miało wpływ
na zadowolenie klientów, które zwiększało sprzedaż. Ustalono, że wzrost
zadowolenia pracowników o 5% zwiększał wartość indeksu zadowolenia
klientów o 1,3 %. Wzrost ten zwiększał sprzedaż w centrum handlowym o
0,5%.

Uzyskanie przekonania o związkach przyczynowo-skutkowych
pomiędzy miernikami jest zazwyczaj bardzo trudne, wymaga
przeprowadzenia profesjonalnych badań statystycznych. Jednym z
nielicznych ale znanych przypadków takich badań są analizy w
amerykańskiej firmie handlowej Sears (za Harvard Business
Review).

Badania w firmie Sears potwierdziły istnienie korelacji pomiędzy
zadowoleniem pracowników i klientów oraz przychodami,
przyjmowanej dotychczas wyłącznie w oparciu o intuicję. Wyniki
badań wskazały jednak, jak bardzo potrzebny jest także zdrowy
rozsądek biznesowy. Inwestycje w morale pracowników i szczęście
klientów mogą przynieść efekty, ale będą to niewielkie efekty.
Kierownictwo Sears zdecydowało, że nie można polegać wyłącznie
na przedstawionych czynnikach i należy poszukać dodatkowych
mechanizmów ekonomicznych zwiększających przyszły sukces
finansowy firmy Sears.

Związki przyczynowo-skutkowe

między miernikami

Diagram Ishikawy

Diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy stosowany
jest w celu ustalenia przyczyn występujących
niedoskonałości głównie w procesach jakościowych
(w tym w problemach funkcjonowania procesów
informacyjnych) w instytucji.

Procedura rysowania diagramu Ishikawy (5 kroków)

1. Narysuj poziomą strzałkę na środku kartki, skierowaną
w prawo.

2. Nazwij problem w formie zdania oznajmującego i zapisz
go na kartce przy grocie strzałki.

1/
4

Diagram Ischikawy

3. Określ główne grupy przyczyn problemu. Poprowadź
strzałki pomocnicze do strzałki głównej. Na końcach
każdej z nich zapisz po jednej z głównych przyczyn.

2/
4

4. Przeanalizuj każdą grupę przyczyn i sformułuj
przyczyny szczegółowe mieszczące się w każdej grupie.

Poprowadź strzałki do strzałki pomocniczej.

Na końcach każdej z nich zapisz jedną z przyczyn
szczegółowych.

Diagram Ischikawy

3/
4

5. Przeanalizuj i sformułuj przyczyny szczegółowe
mieszczące się
w każdej grupie.

Przeprowadź analizę przyczyn zgodnie z krokiem 5.
procedury, aż do momentu, w którym uznasz, że
przyczyny są wystarczająco szczegółowe.

Diagram Ischikawy

4/
4

Przykład diagramu Ischikawy

18

Mierzalne elementy biznesu i spodziewane

korzyści

Podane przykłady pokażą mierzalne elementy
biznesu
i spodziewane korzyści dla 5 grup procesów:

1.Sprzedaż i marketing

2.Zaopatrzenie materiałowe

3.Produkcja

4.Logistyka i dystrybucja

5.Finanse i administracja

Sprzedaż i marketing

Mierzalne elementy biznesu

Spodziewane korzyści

1/
5

Zaopatrzenie materiałowe

Mierzalne elementy biznesu

Spodziewane korzyści

2/
5

Produkcja

Mierzalne elementy biznesu

Spodziewane korzyści

3/
5

Logistyka i dystrybucja

Mierzalne elementy biznesu

Spodziewane korzyści

4/
5

Finanse i administracja

Mierzalne elementy biznesu

Spodziewane korzyści

5/
5

24

PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI

PROCESOWEJ

Projektowanie organizacji procesowej jest w
znacznym stopniu uzależnione od:

- przygotowania merytorycznego i mentalnego
pracowników,
- nastawienia na szybką reakcję na zmieniające
się warunki konkurencyjne otoczenia,
- zdolność do adaptacji,
- akceptację płaskiej struktury zarządzania.

Dużą rolę odgrywają więzi nieformalne,
umiejętność pracy zespołowej, skłonność do
ryzyka
i eksperymentowania oraz rozwijanie i dzielenie
się wiedzą.

25

Etapy projektowania organizacji

procesowej

1. Określenie celu działania organizacji

2. Identyfikacja procesów

3. Wykonanie map procesów z wykorzystaniem

procesów referencyjnych

4. Opracowanie miar procesów

5. Wdrożenie systemu informatycznego

wspomagającego funkcjonowanie organizacji

6. Ciągłe doskonalenie procesów

26

Ciągłe doskonalenie procesów

Strategia ciągłego doskonalenia procesów może
polegać na zaprojektowaniu procesów i
rozwiązań organizacyjnych od nowa (nawet bez
dogłębnej analizy stanu obecnego),
w innym przypadku polegać może jedynie na
gruntownej analizie i próbach usprawnienia już
istniejących rozwiązań.

Stąd też wyróżnia się 3 zasadnicze strategie
wdrażania procesów:

Strategię usprawniania procesów (Business
Process Improvement)

Strategię reorganizacji procesów (Business
Process Reengineering)

Strategię ciągłego doskonalenia procesów
(Business Process Continuous Improvement)

27

27

Ciągłe doskonalenie procesów

Przykładem usprawniania procesów może być
usprawnienie procesu przyjmowania zamówień
klientów przejawiające się eliminacją zbędnych
czynności administracyjnych. Po takim zabiegu
oczekiwać można poprawy efektywności o
kilkanaście procent.

W przypadku reorganizacji zmiana mogłaby
polegać na przyjmowaniu zamówień od klientów
poprzez pocztę elektroniczną oraz realizację
większości operacji dostawczych i księgowych
przez personel działu sprzedaży. W tym
przypadku wzrost efektywności może
przekroczyć nawet kilkadziesiąt procent